不干胶材料公司企业文化管理方案

不干胶材料公司

企业文化管理方案

目录

一、企业价值观的构成...............................................3

二、培养现代企业价值观............................................12

三、企业文化方格理论..............................................17

四、开创者的基本学说..............................................23

五、从冰山理论看企业文化管理.....................................36

六、从无形之手到有形之手..........................................42

七、企业文化的创新与发展..........................................44

八、企业文化的研究与探索..........................................55

九、启动时机的选择................................................73

十、切入点的选择..................................................77

十一、企业文化理念的定格设计.....................................78

十二、企业文化的"盘点”与分析......................................84

十三、公司简介....................................................88

公司合并资产负债表主要数据........................................89

公司合并利润表主要数据............................................90

十四、产业环境分析................................................90

十五、必要性分析..................................................93

十六、项目风险分析................................................93

十七、项目风险对策................................................96

十八、发展规划...................................................97

十九、法人治理...................................................100

一、企业价值观的构成

（一）企业价值观的层次

企业价值观是由多种因素复合而成的，具有丰富的内容，若从纵

向系统考察，可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次。

1、个人价值观

个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念，包括人生的

意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与

社会的关系等观念。比如，员工是把工作看做是神圣的事业，还是谋

生的手段？是否关心企业的发展？对企业的忠诚度如何？是否把为企

业所做的创造、奉献，为企业所尽的责任看做是自己人生的意义？是

否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱？能否像关心自己的荣誉一

样关心企业的信誉？等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法,

形成了员工不同的价值选择和行为方式。

员工价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历、

生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因素

的影响。从员工的需求结构看，著名的行为科学家马斯洛把人的需要

归纳为由低级到高级的五个层次：第一层次是生理需要，包括维持生

活所必需的各种物质需要，如衣、食、住、行等；第二层次是安全需

要，包括免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；第三层

次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；第

四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成就

的认可等；第五层次是自我实现的需要，包括发挥最大潜能，实现自

身价值，成就其所能达到的最大目标的需要，这是最高层次的需要。

人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说，只有在

生理、安全等低层次需要得到满足后，才会产生追求地位、被尊重，

乃至自我实现等高层次需要。在现代社会，人们追求低层次需要的满

足一般来说不再是难题，他们更多地追求个性的发展、自我价值的实

现。因此，企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员工

感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个

人价值融进企业整体价值当中，是当代企业管理者需要探索的一项重

要课题。

2、群体价值观

群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观，它影响个人

的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构，它的价

值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工

作过程中，由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种

“联合体”。在“联合体”内部，各成员配合默契，自觉和不自觉地

影响着企业组织的行为。

正式群体，尤其是科层化的正式群体，其本身就是一种体制，成

员间关系明确，职务角色所包含的内容和价值也相当明确，其职权范

围包含着互助关系、服从关系以及机能关系，具有一定的等级色彩。

正式群体最关心组织成员的忠诚与否，而易于忽略不同人的个性差异。

企业是由若干小正式群体构成的，这些小正式群体的价值观与企业整

体价值观总体是一致的，但由于“部门利益”的存在，有时也会发生

一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目

标融入企业整体目标之中，使群体成员认识到，只有实现了企业整体

的目标，群体目标和个人目标才有可能实现。

非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。其特

点包括：一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度，但它们有共

同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群

体，具有整体性特征；二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求,

目的十分明确；三是非正式群体是在正常情况下，通过人们习惯性的

交往，自然而然地结合在一起的，参与与否都是自由的，不存在任何

的强制性约束，具有非强制色彩；四是非正式群体依据一定的主、客

观条件而产生，条件改变就有可能解体，或依新出现的条件由一种类

型转化为另一种类型，甚至可以转化为企业的正式群体，因此它是有

条件的。在网络化社会，企业非正式群体远远突破有形组织界限，其

平台越来越大，边缘越来越模糊。

企业中的非正式群体既然存在，就有其价值取向，发挥其特有功

能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”，

剪刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以，非正式

群体一旦形成，必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影

响，对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式

群体价值观一，致时，必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅

通，促进企业整体素质的提高，加速企业目标的实现，推动企业的发

展。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时，必然抵制企

业正式群体，有碍企业正常运行。因此，企业的管理者必须正视非正

式群体的作用，充分利用非正式群体的特点，把非正式群体价值观引

导、升华到企业价值观。

3、整体价值观

企业整体价值观具有综合性和高层次的特点，它是一种全员共有

的价值理想，是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值

观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求，

它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此，整体

价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只

要树立了整体价值观，就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标

的抱负，因而构筑出一种文化环境，使每一个员工超越自我，使企业

成为追求生命价值的场所，从而引爆出惊人的创造力。

整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上。

企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者，是社会

经济活动中的基本单位，它的经营活动既有相对独立性，又是整个社

会生产活动的有机组成部分，与社会环境存在着密不可分的复杂联系。

一方面，企业要从社会（市场）输入经营要素和各种社会服务；另一

方面，企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互交换

的基础上，企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的互利

关系，产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构、税

务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度，成为价值观形成的

基础。

4、三个层次价值观之间的关系

综上所述，企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中

形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包

括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整体价值观构成企业文化的

主流，个体价值观、群体价值观形成若干支脉，共存于企业文化的生

态园中。

理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬、放大整体价值

观，限制个体价值观的成长，乃至完全取缔个体价值观，严格规范或

制约群体价值观。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的

个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，受环

境的影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思

维方式和行为方式；即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有

共同性，从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出，商品经济造就

独立人格。因此，在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和

放大，价值追求和价值判断呈现多样化的趋势，尤其在脑力劳动群体

中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼

稚的。其次，从上述分析中我们得知，群体价值观的存在也具有客观

性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础；各

种群体的性质、目标不同，自然会产生不同的价值取向和价值判断。

进一步分析，在企业中，整体价值观取得主流地位后，允许一定的个

体价值观和群体价值观的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值

观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中，会促进整体价值观

得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合，最大限度地

放大整体价值观，限制个体价值观和群体价值观的实现，其结果肯定

是破坏了企业价值观的生态，最终也就使整体价值观貌合神离，走向

专断，最终窒息企业的生命。

因此，在企业文化管理中，要正确处理整体价值观与个体价值观、

群体价值观之间的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、个

人成长，个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”

而不是“砌石专”，千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值

的契合点，为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台，达成不同层次

价值观共同实现的“共赢”结果。

（二）企业价值观的取向

在西方企业的发展过程中，企业价值观的内容经历了多种形态的

演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观

是比较典型的企业价值观，分别代表了西，方企业三个不同历史时期

的基本信念和价值取向。最大利润价值观是指企业全部经营决策和行

动都围绕如何获取最大利润这一目的进行，能否获得最大利润成为评

价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组

织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下，管理者受投资者的

委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投

资者获利以外，还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利

价值观是，20世纪70年代兴起的一种企业价值观，它要求在确定企业

利润水平时，把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑，不能有所偏

颇。

企业价值观大体包括以下四种取向。

1、经济价值取向

企业是一个经营共同体、投资实体。因此，其价值观中必定包含

十分明确的经济价值取向。但这绝不意味着优秀企业在其经济价值取

向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义，即企业是一种

谋利组织，企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业

就是一味地、不择手段地赚钱，必然成为一个不受社会欢迎的“经济

动物”，必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩，那么，无论

其一时何等繁荣，终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说，

企业必须作为一个社会器官而在社会中存续，它的基本的、直接的目

的是创造市场和需求，为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得・

德鲁克所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”

的目的，它必须执行两项基本功能：市场营销和创新。利润只是企业

这两项主要功能的补偿和报酬之一，而不是结果的全部。因此，企业

具体经营项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发，

其原始诱惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量

的多寡，它们只是事业抉择的限制条件。

2、社会价值取向

企业是社会的一个细胞，是国家的一个集团公民，因此，它在改

善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中,

有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度：确认并积

极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响，正视并确定

对这些影响所负有的责任；确认社会问题的存在并积极参与社会问题

的解决，把社会问题视为企业发展的机会，既满足社会的需要，又为

企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取向使得企业既肩负起了多

重社会责任，又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。

3、伦理价值取向

企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者

之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人，正直、

善良与诚实等美德不但适用于个人，也适用于企业。成功的、优秀的

公司都极为推崇正直、善良与诚实，并把它作为企业文化核心的一部

分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信，没有正直、善良与诚实,

就无法经营企业。

4、政治价值取向

企业是在一定的政治环境中生存的，经济问题、社会问题、伦理

道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历

史条件下作为社会敏感问题而存在，只要稍稍激化，即刻就会转化为

政治问题，酿成政治危机。现代大企业，其经济价值取向、社会价值

取向和伦理价值取向，都规定了它在这些问题产生和发展时，不能袖

手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与

解决，都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有

明确的政治价值取向和政治责任感，在创造社会主义物质文明的过程

中，建设社会主义精神文明，把培养“有理想、有道德、有文化、有

纪律”的社会主义新人作为自己的使命。

以上四种取向是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好

义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的

关系。

二、培养现代企业价值观

培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工

和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体

与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一

系列关系，系统设计，精心施工。

(-)坚守社会主义核心价值观

在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文

化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。

从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的

一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在俣持自身系统独立运转

的同时，在大系统中获得资源与认可。因此，企业必须适应社会环境

和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会

是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与

合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中,

与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社会

共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定受

到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化的

内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，形

成既有共性又显独特的文化身份。

党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家

层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、

公平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会

主义核心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价

值观，是企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核

心价值观直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位

的核心价值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业

家和全体员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、

籍别，决定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经

济价值、满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为

神圣职责。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业

之道。敬业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱

所从事的工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善,

作为中国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种

利益相关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的

精神力量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为

指导，并从中吸收强大的精神能量。

（二）整合现有价值观，

一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但

由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的

地位和作用也就常被人忽视。特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪在《企业

文化一一现代企业的精神支柱》一书中指出：价值观和信念主要得自

经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济

环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，

这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，

还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观

的问题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提

炼，使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合

与提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。

在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、

类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，

从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性,

使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力

相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前性,

以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的指南。

（三）传承基础上创新价值观

企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素

的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经

营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别

经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出

共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观

越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传

统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新

的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。

（四）凸显企业特色价值观

不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价

值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总

结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企

业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如P&G.的“做正确的事”，

IBM的“IBM就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造

美好生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是

企业自信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员

心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东

西，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生

一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和

竞争取胜的信心。企业价，值观的表述，既要具有特色，用与众不同

的词语表示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了

解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来。

（五）引导员工认同与践行价值观

提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业

员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上,

没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没有

转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益，

还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的

信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一个

价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处于

主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于树

立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。

三、企业文化方格理论

(-)企业文化学说的属性

企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认

识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会

以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。

那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有

争议。本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，

企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、

管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的

规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。

企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的

“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包

括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性,

提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。

因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。

（二）企业文化方格论的提出

企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，

是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有

“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风

格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方

位的决定作用。

一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管

理搞得好坏，其标准是什么？笔者在《企业文化大视野》（人民出版

社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优

劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终

的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通

过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的

战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效

还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化

理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务

行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性,

提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如,

“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差2〜5

美分，但是售价相差5〜6倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作

品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要

关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评

价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更

要看市场的评价。

因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的,

企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点

论”，二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人

本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同

强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本

化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一

种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环

境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客

及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业

对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市

场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等。

任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。

有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二

者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展

方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系一一企业文化方格矩阵，

作为研究企业文化模式的工具。

(三)企业文化方格之“人本化”内涵

美国企业家玫琳凯・艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来

说，P和L不仅代表“利润”(Profit)和“亏损”(Loss),同时也

代表“人”(People)和“爱”(love)o优秀的企业文化超越机械

的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为

员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，

牢牢植根于企业本位，价值之中。

企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚

持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞

争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值

共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资

本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销

角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识

和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体

系。

(四)企业文化方格之“市场化”内涵

企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、

追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力。具体内涵是：

(1)坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营

活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。

(2)创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视

今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善

于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。

(3)反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危

机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。

(4)适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风

险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成

现实。

(5)借力法则。树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身

的优势，从全球的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉

市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营

方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和

能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。

(6)诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中

心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加

强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提

高信用管理水平。

（五）在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文

化”模式

从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”

两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉。在企业文化管理实践中

是相互推动、共同发展的。

一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市

场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供

最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以

人为本。

另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，

也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融入“市场化”过程中，依靠员

工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。

建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把

“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互

动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：

(1)企业具有双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也

是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经

营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人,

实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与

手段。

(2)企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭

隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利

益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利

益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。

(3)在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场

创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的

环境，实现顾客与社会价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市

场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现

员工的价值。

四、开创者的基本学说

20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典

的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的

概念，阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、

7s模式、五要素说和八大原则等。

(一)Z理论

Z理论是威廉・大内在《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》

一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不

仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理

方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭

示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本

民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。

一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、

仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们

以生命力。

威廉・大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业

称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的

基础上建立Z型组织，形成Z型文化。

在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的

特征：

(1)倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。

(2)评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人

会得到较快的升迁。

(3)雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。

（4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中

起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。

（5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能

是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策

和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。

（6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部

分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，

并且着重于全体人员在工作中相互打交道。

威廉・大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间

的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种

文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这

种文化的人道化因素还扩展到组织之外。

（二）7s模式

7s模式是理查德・帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理

艺术》一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重

视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化,

即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。

作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观

和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值

观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重

的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以

互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的

管理方式代表了企业管理的发展方向。

为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含

不可分割的七个要素：战略(Strategy),结构(Structure),制度

(Systems)、人员(Staff)、作风(Style)、技能(Skills)和最

高目标(SuperOrdinateGoals)。

作者把这七个要素(企业管理分子)融合在一起，构成一个相互

依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”

(如战略和结构)是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地

长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为

这些公司的7s要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是

因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。

在7s要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人

员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司

进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。威廉・

大内指出：”也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战

略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再

进行变革。如果这个企业的经理人员对其他'S'的注意仅是断断续续

或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很

可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构

和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”

上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、

价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。

“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积

极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这

就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目

标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出

要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本

企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德

人，而是我们企业管理'文化'的局限性。”

理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出“7S模式”的意图，虽

只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出

“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的

重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。

（三）五要素说

五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯・迪尔和麦肯锡咨询公司顾

问阿伦，肯尼迪在其合著的《企业文化一一现代企业的精神支柱》中

提出来的。

特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得

出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成

功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，

把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为

自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领

导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功。他们指出，

一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，

以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能

力。

既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？

作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和

仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”。

1、企业环境

每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其

他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影

响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依

靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”

的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企

业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以

缜密的考虑。

2、价值

价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心。

价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这

些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，

同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，

再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企

业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。

3、英雄

如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机

构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了

有形的可效仿的榜样。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的

火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是

一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能

及的。

4、习俗和仪式

习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括

庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企

业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在

缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来

说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的

舞蹈的价值。”“一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某

些仪式活动来体现它的价值。”

5、文化网络

文化网络作为组织内部主要的(但是非正式的)沟通手段，是公

司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职

位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者(Story­

tellers)、间谍(Spies)、牧师(Priests)、耳语者

(Whisperers)、非正式团体(Cabal)等，这些人形成隐藏的权力阶

层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息,

而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有

强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文

化传播与价值共享所不可缺少的。

上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一

定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。

（四）八大原则

美国学者托马斯.彼得斯、小罗伯特・沃特曼在《成功之路

美国最佳管理企业的经验》一书中，提出了著名的企业文化“八大原

则”。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，

通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、

自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。

作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的,

要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功

经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。

1、贵在行动

不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉

行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，

集中精力，描准目标，在尝试中不断学习。

2、紧靠用户

变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见,

向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。

3、自主创新

在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、

创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。

4、以人促产

坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一

个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生

产经营活动、提高生产率的根本源泉。

5、价值驱动

一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导

者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值

影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低

管理成本，提高竞争力。

6、不离本行

坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离

开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。

7、精兵简政

推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织

形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效

率，降低成本。

8、宽严并济

在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性

化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在

提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性。

“八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但《成功之路

一—美国最佳管理企业的经验》却把这八大原则构筑成一个体系，变

成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只

要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。

“八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿

着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新

的东西。

无独有偶，美国管理学家劳伦斯・米勒同期出版了《美国企业精

神一未来企业经营的八大原则》一书，作者发现，美国企业界正在出

现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入

了新的价值观和新的精神。为此，作者提出了未来企业经营的八大原

则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证

原则、亲密原则和正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化，这

不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的

文化来决定。

劳伦斯・米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗伯特

・沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同,

但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业

文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相

信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。

由此，由劳伦斯・米勒与托马斯•彼得斯和小罗伯特・沃特曼分

别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种

企业文化学说。

（五）其他学者的贡献

除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外，

还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如，美国

麻省理工学院教授埃德加・沙因1985年出版的专著《企业文化与领

导》，托马斯・彼得斯等在《成功之路一一美国最佳管理企业，的经

验》之后所创作的《志在成功一一领导艺术纵横谈》、《乱中取胜》，

被誉为继《成功之路一一美国最佳管理企业的经验》之后最引人注目

的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆・柯林斯和杰

里・波拉斯合著的《基业长青》，以及吉姆・柯林斯的21人研究团队

历时五年研究推出的力作《从优秀到卓越》，特雷斯・迪尔和阿伦・

肯尼迪继《企业文化一一现代企业的精神支柱》出版之后，再次合作

出版了《新企业文化》，哈佛商学院的终身教授约翰-科特等的《企

业文化与经营业绩》，密西根大学工商管理学院的金・卡梅隆和罗伯

特・奎因出版的《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，

美国学者戴维・布雷德福和艾伦・科恩出版的《追求卓越的管理》，

丹麦人杰斯帕・昆德出版的《公司精神》等。这些著作从企业文化内

涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等

多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说。

（六）理论共识

在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有

一定差别，但在以下几个方面是有共识的。

1、以人为本的软性管理模式

企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制

度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理

强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。企业文化管理理论代表

着企业管理理论发展的新趋势。

2、无形力量

企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信

念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无

形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种

有形力量，将其统一于共同的目标之下。

3、全员文化

企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用。但企

业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构

企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能

使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体。

4、文化与绩效的正相关性

企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效

有极大的正相关性。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而

提升绩效的文化需要管理者努力培育。

五、从冰山理论看企业文化管理

（一）冰山理论

著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早

提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯

底里研究》，首次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面

只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面

那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定

着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品《午后之死》中，第

一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟

壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文

字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之

七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。

在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企

业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的

管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流

程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山

比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽

看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。

冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地

位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。

冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有

形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，

处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效

率。

冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难

度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时

间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。

（二）企业文化管理的特点

1、共同价值

企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理

特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和

个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然,

共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生

活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像

机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐,

人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化

只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同

价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、

决策人、英雄、模范、标兵等）身上。因为任何一种积极的企业文化

的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精

神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领

导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、

每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多

数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处

于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子一“个识”和先进

价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进

步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业

文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的。

推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指企业在运

营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间

的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同

价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。

2、自律机制

企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它

强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化

自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够

自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。

当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人

来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受

这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束；违背这种

主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的

“强制性”。所以威廉・大内说，这种文化管理，可以部分地代替发

布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率,

又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的

调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化

管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。

3、持续稳定

文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企

业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需

要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要

一些事件的引发等。根据全息理论，企业文化作为社会文化的“亚文

化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐

渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文

化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的

更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长

期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外

经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完

善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部

经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的

冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。适者生

存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步和发展的。

4、独特风格

企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济

的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。就其内容来讲，不仅一个

地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化,

如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经

济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有

的企业文化模式。甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴,

各自的企业文化也含有相同的因素。因此，培养企业共有价值观，是

企业文化管理的重要任务。

然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化

风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手

段上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力。

这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、

自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件

决定的。因此，企业文化管理十分强调个性培养。企业文化个性是企

业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉。多数成功的

企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的。

在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化

的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文

化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力。

六、从无形之手到有形之手

企业文化与企业相伴而生，它像一只无形之手，看不见，摸不着,

但时刻引导、支配着领导者与员工的思想与行为，影响、决定着企业

生产经营活动的质量与绩效。当人们没有意识到它的存在，或者只意

识到了它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃和正确引导的情况下,

它只是自然地成长，缓慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们

在实践中意识到它的客观存在，并有意识地提倡和培植优秀文化，抑

制和摒弃消极落后的文化，从而引导其向健康的方向发展时，企业文

化就逐渐演变为一种新型的管理方式。企业文化的产生和发展表现出

特有的规律性，遵循它的规律性就能创造有效的管理和卓越的绩效，

违背它的规律性就会给企业的发展带来不利影响，甚至导致企业经营

的失败。就如同价值规律一样，当人们没有认识到它的本质和运动规

律时，从事经济活动只能受这只“看不见的手”的自发调节；当人们

能够揭示出它的本质和运动规律时，只要自觉地利用这只“看不见的

手”指导企业的经营活动，就能够促进商品交换的顺利进行。由此看

来，企业的经营与管理受到“两只手”的影响和制约：一只是“看不

见的手”一一价值规律；另一只是“无形之手”一一企业文化。

企业文化由无形之手变为有形之手，是企业文化现象到企业文化

管理的升华，是由自发成长到自觉管理的转变。

企业文化管理，是企业依据企业文化产生发展的规律，对企业文

化规划、组织与控制的过程。它是一种新的管理方式，代表了企业管

理方式变革与发展的方向。

在企业文化管理正式提出之前，中国企业在企业精神管理方面进

行过积极探索。如新中国成立前民族资本企业提倡的“实业报国，服

务社会”精神，严细精神，人和、亲和精神；新中国成立后以大庆、

鞍钢、一汽等为代表的社会主义企业，在20世纪五六十年代形成的自

力更生、艰苦奋斗精神，鼓足干劲、力争上游精神以及爱厂如家、勇

于奉献精神；20世纪80年代形成的改革、创新和开拓精神等。

新中国成立后至20世纪80年代初，尽管许多企业在生产经营实

践中已经意识到企业文化对企业发展的促进作用，并通过领导带头、

积极宣传、树立典型、行为强化等办法，培育企业精神，但从总体上

讲，对这些企业文化现象的认识还没有理性化，没有对它的产生机制、

特征、内容、地位和作用等进行系统的分析，尤其是还没有深刻地认

识、揭示它的规律性，并自觉地用它来改造传统的管理方式。换句话

说，不少企业注意到了企业文化的作用，也创造出不少经验，但还没

有升华为一种稳定的管理方式。

应当承认，企业文化成为一种稳定的管理方式是在日本企业实现

的。第二次世界大战后日本企业把从欧美学到的科学精神、先进的管

理技术与方法，从中国学到的优秀文化及管理思想，与大和民族本身

的传统融合在一起，创造并完善了企业文化的管理方式。这种管理方

式坚持以人为中心，注重家族主义经营意识和团队精神的培养，实行

终身雇佣制，采用集体决策、集体负责、含蓄控制的方式，强调非专

业化的经历及缓慢的评价和升级等。理查德・帕斯卡尔、安东尼・阿

索斯认为，日本企业的这种管理方式使它们在软性管理上占据了优势;

威廉・大内则认为，日本的管理方式更接近他所设想的理想的企业一Z

型组织。可以说，日本的企业文化管理方式是企业文化学说产生的摇

篮。

七、企业文化的创新与发展

文化具有延伸性，未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当

然，这种延续不是简单地传承，而是扬弃、演绎、创新和发展。在这

个过程中，有些先进文化可能被继承下来，有些落后文化可能因一文

不值而被淘汰掉，有些文化经过演绎会发生转型，同时新环境也会造

就出一些全新的文化。可以预见，未来企业文化的内容将更加丰富多

彩，主流文化将更加突出。

（一）创新与变革文化

经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。1997

年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势。不创新

即倒退、不创新即死亡，已经成为企业经营的第一定律。创新与变革

文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。创新与变革

包括丰富的内涵，既包括技术、产品、市场及经营、服务方式的创新

与变革，也包括管理组织、制度：手段和方法的创新与变革。企业文

化的传承与创新变革均是推动企业文化进步不可或缺的，但就中国现

阶段文化环境与企业文化现状而言，创新变革应是主旋律。在企业体

制改革、资本重组与并购中，不仅应注意资本、技术、业务与管理的

改革与重组，更要注意文化的创新与变革。文化的创新与变革是企业

改革与重组成功的前提和关键。

企业创新与变革文化的形成，一般表现出以下文化风格：

(1)具有强烈的危机意识；

(2)敢于挑战自我，视今天为落后，志在追求更高的目标；

(3)善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态

的发展中；

(4)不怕冒风险，善于在风险中寻找更好的经营机会；

(5)宽容失败，即为了鼓励人们创新与变革，能够宽容在创新中

出现的失误。

(二)人本与能本文化

人本价值观仍然是未来企业文化的主旨和主旋律。人本价值观就

是坚持以人为中心，以文化人。具体内涵是：

(1)树立人的生命本位意识。尊重生命，热爱生命，崇拜生命，

珍视和放大生命价值。创造有安全保障的工作环境，保护人的生命，

提高人的生命质量。

(2)尊重人的人格与尊严。从管理制度到管理方式，摆脱封建家

长制和官僚科层制的束缚，张扬个性，满足人的自尊需求，使人活得

有尊严。

(3)重视人的自我价值。秉承人人是人才的理念，为实现和提升

人的自我价值搭建事业平台，为员工的晋升和发展创造更好的条件，

寻找员工价值与企业价值的契合点。

(4)体现人的主体地位。保障人的参与与分享权利，使员工成为

企业文化的创造者、实践者和共享者。

(5)促进人的全面发展。加强对员工的培训，提高人的整体素质,

一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养合格乃至高素

质的社会公民。

在市场经济和知识经济时代，人本价值观的内涵进一步得到发展,

即更加关注“人的能力”，重视“人的能力”的培养、开发和利用，

即由人本逐渐扩展到“人的能力本位”(简称“能本”)。韩庆祥教

授认为“能力本位”是市场经济的核心价值观，无疑它更是知识经济

的核心价值观。人的能力，尤其是创造能力的发挥是生产力发展的基

石，强化“能本”价值观具有非常重要的实践意义。

“能本”价值观包括丰富的内涵，一方面旨在使每个人把最大限

度地发挥能力作为价值追求的主导目标，既充分发挥现有能力，又充

分发挥人本身未曾使用过的能力，同时还要通过学习与提高，增强能

力，具备专长，力求成为解决某一方面问题的专家。另一方面，对企

业来讲，要把合理使用人的能力、开发人的潜能、科学配置人力、积

极培养人的能力作为工作重心，最大限度地发挥个人价值，并把它与

企业价值统一起来。在人本价值，观基础上形成的“能本”价值观，

是对传统“权力本位”、“金钱本位”及“关系本位”价值观的超越,

倡导这种新的文化价值观，有助于增强企业的整体创造力，提高整体

效率与效益，并形成竞争优势。

（三）差别与竞争文化

竞争是企业发展的动力，竞争文化是与“能本”文化相适应的。

众所周知，人与人之间的能力差别是客观的。因为人们的天赋不同、

受教育的程度不同、经历与经验