保温杯项目质量管理手册

保温杯项目

质量管理手册

XX集团有限公司

目录

一、常用的质量改进工具.............................................4

二、质量改进工具概述..............................................20

三、质量改进的PDCA循环法........................................23

四、质量改进的一般步骤............................................29

五、质量形成的过程................................................32

六、质量职能.......................................................35

七、设计与开发的质量职能..........................................39

八、设计与开发的评审..............................................42

九、供应商的关系管理..............................................47

十、采购供应的质量职能............................................50

十一、服务质量形成规律............................................53

十二、调研与开发过程的质量管理....................................57

十三、服务与服务业................................................60

十四、服务质量要素................................................70

十五、质量管理之理论观............................................77

十六、质量管理发展阶段............................................88

十七、产品及相关术语..............................................99

十八、质量特性...................................................104

十九、产业环境分析...............................................109

二十、供给端：中国为全球制造中心，供给格局分散，龙头增速高于行业

.................................................................................................................................................................................109

二H--、必要性分析...............................................ill

二十二、公司概况.................................................112

公司合并资产负债表主要数据.......................................113

公司合并利润表主要数据...........................................113

二十三、项目投资计划.............................................113

建设投资估算表....................................................115

建设期利息估算表..................................................116

流动资金估算表....................................................118

总投资及构成一览表................................................119

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................120

二十四、项目进度计划.............................................121

项目实施进度计划一览表...........................................121

一、常用的质量改进工具

1、调查表

(1)调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表

格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获

得对事实的明确认识的一种表格。

调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数

字数据(定量分析)，又适用于收集非数字数据(定性分析)。

在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以

探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代

表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定

的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采

用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种

统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原

因分析和质量改进决策提供依据。

(2)制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。

①确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具

体的产品或零件作为调，查的主要对象。

②设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的

调查表。

③记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、

记录，最后进行汇总整理。

④分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措

施。

2、分层法

(1)分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据,

按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因

素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来

分析影响质量因素的重要方法。

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在

一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，

从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，

则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看

似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出,

不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质,

有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。

(2)分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加

以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时,

应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大。

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作

技术水平高低进行分类。

②按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。

③按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的

生产环境等标志分层。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件

进行分层。

⑤按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。

⑥按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。

⑦按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂

眼等缺陷项目分层。

(3)制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形

式。其步骤如下。

①确定分析研究的目的和对象。

②收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法

分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。

③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。

④按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据

在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、

找出原因。

⑤画出分层归类图(或表)。分析分层结果，找出主要问题产生

的原因，并制定改进措施。

3、排列图

(1)排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素

或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。

排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显

著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要

矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可

以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因,

可以应用排列图确定哪些是主要原因。

(2)应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析

社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而

绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发

展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后

来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，IS09000标准

也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改

善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。

排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构

成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表

示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐

标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示

相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率

（也称帕洛特曲线）。

应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的

角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的

分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目

的。为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三

个区域：在0〜80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%〜

90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%〜100%间的项目为

“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数;

若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左

纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不

是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。

（3）制作步骤。

①确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问

题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键

的少数”。当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为

“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都

应当排列在最后。

②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中,

排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列

项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。

③作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个

下降的趋势。

④描线。注明必要事项。

⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。

排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累

托画法。

4、因果围

(1)因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管

理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关

系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下

药来解决质量问题。

因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程,

利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大

原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明

主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一

结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找

出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分

析和质量改进活动中得到广泛的应用。

(2)制作步骤。

①确定要分析的质量问题，画出主干线。

②找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益,

尽可能地找出可能影响结果的所有因素。

③确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，

不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个

分支都找出了潜在的根本原因。

④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。

⑤制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现

场去解决问题。

5、直方图

(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样

本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序

质量的好坏。

直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直

观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推

算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种

推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进,

即为质量改进提供机会。

(2)制作步骤。

①收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。

②求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就

是极差。

③确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数

据个数的多少来定。

④确定各组界限。

⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统

计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数

相符，避免重复或遗漏。

⑥画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上

标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成

了直方图。

⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均

值、标准差等。

(3)直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的

分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相

应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状,

二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论。

①直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研

究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出

直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的

直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。

*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，

这是理想状态的图形，说明工序稳定。

*平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素

起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。

*双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混

在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的

车辆混合抽样所致。

*锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有

误，应重新分组计算。

*偏向型。直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组

不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运

量就是偏向型的分布。

*孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有

异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量

有错误等，都会造成孤岛型分布。此时应查明原因，采取措施。

②直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后,

还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力

能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸

的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方

图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内,

其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的

情况。（B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）

*理想型。T>B,且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两

边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质

量状态比较理想。

*能力富裕型。T>B,它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过

大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。

*能力不足型。B>T,直方图数据范围分布范围太大，造成很多不

合格品，应立即采取措施纠正。

*无富余型。B=T,它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，

此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。

*偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到

标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。

*能力严重不足型。B》T,表明会产生大量的废品，这种工序的工

序能力太差。应立即停产检查。

6、流程图

(1)流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一

种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。

流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主

过程。在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是

否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会。

通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行

详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现

并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节。

流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程。

不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程

中最为重要的图示技术之一。

(2)制作步骤。流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或

圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决

策或选择、用箭头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。

①界定过程的开始和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最

后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或

最右边。

②观察从开始到结束的整个过程。

③规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输

出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定。

④画出表示该过程的流程图草案。

⑤与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是

否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行

的特殊情况。

⑥根据评审结果改进流程图草图。

⑦与实际过程比较，验证改进后的流程图。

⑧注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作

过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机。

流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间

的相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性

和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流

程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时

修改和调整流程。

7、系统图

（1）系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以

［目的一方法］或［结果一原因］层层展开分析，以寻找最恰当的方法和

最根本的原因。

系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手

段而展开。用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企

业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量

问题的展开。系统图目前在企业界被广泛应用。

（2）系统图的模式。系统图可根据其使用目的分为对策型系统图

和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是

将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同。

对策型系统图，以［目的一方法］方式展开，例如，问题是“如何

提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？"，经研

究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方

法）；“推行零缺点运动有哪些方法？"（二次方法）；后续同样就

每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。

原因型系统图：以［结果一原因］方式展开，例如，问题是“为何

品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究

发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以

“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问”为何形成此结果，

原因有哪些？"，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不

够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最

后建立原因型系统图。

（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至

右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、

因果关系的许多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换

成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。其制作步骤如下。

①确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要达到

此目标、如何达到及应注意的事项。

②提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提

出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。

③进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的

可行性和经济的合理性。对找出的原因，应分析是否能有效解决。制

作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的

各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果

最好用分数表示。

④评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺

序上无差错。

8、过程决策程序图法

(1)过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程决定

计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想

状态的一种手法。

任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的

过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用

PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。

一般情况下PDPC法可分为两种制作方法。①依次展开型。即一边

进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻

标示于图表上。②强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先

提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策,

将它标示于图表上。

(2)PDPC法的应用。在日常管理中，特别是高层管理干部，面对

公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，

造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意以下事项。

①新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想

状态，防患于未然。

②计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措

施保证目标达成。

③工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来

并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，

达成目标。因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序

加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程

管理。

(3)制作步骤。应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状

态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时,

计划措施可被不断补充、修订。具体的步骤如下。

①召集有关人员讨论所要解决的课题。

②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

③对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施

和方案。

④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程

度予以分类。

⑤决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接

起来。

⑥落实实施负责人及实施期限。

⑦不断修订PDPC图。

二、质量改进工具概述

所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于

收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的

常用方法。这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们,

并应用到实际中。有效质量改进活动会使质量成本得以改善。同时，

质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行

系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企

业最高管理层的策划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将会杜

绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调

查，改进顾客关系，达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目

的。

质量改进是一项系统工程，需要有精心的策划、认真的实施和管

理。实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划

并付诸实践，才能取得成功。所以，正确、有效地应用各种有关的工

具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件。

1、定量的方法与工具

以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念：①

产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、

机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过

程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品，其质量

特性也可能不完全一致。②产品和过程质量的变异在一定范围内，具

有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异

的规律性为前提。

现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。为此，

统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素。在市场分析、产

品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研

究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评

价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标

与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优

质生产获取最佳生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中，

利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生

产工艺，降低生产成本。

2、定性的方法与工具

在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因

素难以取得量化的数字数据。此时，应通过广泛深入的调查研究，获

得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析

其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出

其彼此间的相互作用关系，来阐明问题所在的方法称为定性的方法与

工具。

让参与人员在多次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种

方式方法去实施，对解决问题有无限帮助。若运用得当，经过分类、

分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会

发挥重要的作用。

3、品质管理(QC)七大方法与工具

排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被

称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理

手法。关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程

序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理

的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统

化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题

数值数据取得前的管理手法。

从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法,

收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产

品走向世界的关键因素。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了

重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料

进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法。1972年，日本科技联盟

之QC方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”。

区别：作为工具与方法是QC,而QCC是品管圈。

经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有

实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等。

三、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此，

IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P(Plan)：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，

检查对策的效果。

A(Action)：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

(2)原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

（3）要因确认一关键的少数。任何组织机构的（单位或部门）人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成

技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原

因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准

确。

（4）制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有

效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进

行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么

（What）、为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁

做（Who）、应该在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用对

策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具

制定对策。

（5）实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,

是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、

控制和调整三部分内容。

①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是

切实可行的。

②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的

实施。如各部协调等。

③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施

计划进行调整。

(6)检查一一与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划

实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”

(Why)：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应

该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案

和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题,

则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。

(7)采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果

没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再

次发生；没有标准化措施，新的人员(新雇员、新转岗)在工作中就

会重新发生问题。

如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;

标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化

的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；

对新标准要组织对相关人员的培训教育。

(8)寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到

完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主

要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题

需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题(制订新的

措施计划)；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质

量。

3、PDCA循环的特点

(1)四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应

当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少,

而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不

同而不同。

(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量

管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工

段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA

循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是

小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围

绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系,

主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理

循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具

体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企

业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起

来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循

环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是

整个企业全体职工推动的结果。

(3)循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环

运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每

通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA

循环，使质量管理的车轮滚滚向前。

四、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

五、质量形成的过程

产品质量有一个从产生、形成到实现的过程，在这一过程中的每

一个环节都直接或间接地影响到产品的质量。

1、朱兰质量螺旋

所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质

量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及

其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋”。在朱兰质量螺旋中，将质

量的产生和形成过程分为12个阶段。作为一个产品质量系统，系统目

标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。

质量螺旋曲线的特点如下。

(1)产品质量形成全过程包括12个环节，产品质量形成过程的

这12个环节构成了一个系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职

能的落实和各环节之间的协调。因此，必须对质量形成全过程进行计

划、组织和控制。

(2)产品质量的形成和发展是一个循序渐进的过程。12个环节构

成一轮循环，每经过一轮循环，产品质量就有所提高。产品质量在一

轮又一轮的循环中，总是在原有基础上有所改进、有所突破，且连绵

不断、永无止境。

(3)质量系统是一个开放系统，和外部环境有密切联系。这种联

系有直接的(质量螺旋中箭头所指处)，也有间接的。如采购环节和

物料供应商有联系，销售环节和零售批发商有联系，售后服务和用户

有联系，此外，市场研究环节需要研究产品市场，几乎所有环节都需

要人来工作，而人力资源主要由社会来培养和提供，等等。所以，产

品质量的形成和改进并不只是企业内部行为的结果，质量管理是一项

社会系统工程，需要考虑各种外部因素的影响。

(4)产品质量形成全过程中的每一个环节都要依靠人去完成，人

的素质及对人的管理是过程质量及工作质量的基本保证。所以，人是

产品质量形成全过程中最重要、最具能动性的因素。现代质量管理十

分重视人的因素，强调以人为主体的管理，其理论根源正在于此。

2、基于生产系统观的质量形成过程

实际上，由于有形产品类型的不同，质量形成过程及控制要求也

不同，但有着客观的共性规律。产品的质量要同时满足来自顾客和制

造两个方面的双向要求，对质量管理目标来说，是一个系统的概念。

它们始于消费者的需求，终于消费者的使用，消费者是产品质量形成

这个螺旋上升过程的交汇点，它也是企业各项生产经营活动的出发点

和归宿。通过市场，企业了解消费者的需求，从而设计和生产出满足

消费者需要的产品。

因此，从产品质量形成的过程来看，质量职能的归口，一件产品

或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于四个主要质量职能过

程的转化。

(1)市场研究与开发过程中的设计质量。设计人员通过市场调查

等方法来判断顾客的需求，将顾客需求转化成对产品的要求过程。这

个过程通过设计质量职能体现出来。设计质量是指产品设计符合各项

质量要求的程度，最终通过设计图和技术文件的质量体现出来，即将

技术规范转化为对生产及产品的过程。

(2)制造质量。生产人员将设计要求转化成产品的过程。这个过

程体现出的制造质量职能。制造质量要通过对制造过程诸因素的严格

控制来保证，是通过检验职能把关的。检验质量是对制造出来的产品

进行检测而获得的实测质量。制造过程受所用设备的能力、工人的技

能、培训和激励、设计所考虑的生产过程的范围(程度)、确保产品

质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施(例如解决出现

的问题)等因素的影响。

(3)销售和售后服务质量。销售过程是产品进入流通阶段，经由

销售人员将产品转化到顾客手中的过程，而售后服务则是由产品保障

的结果所形成的质量。销售和售后服务直接面对顾客，其服务质量的

好坏往往可以通过顾客的满意度体现出来，顾客对企业提供的销售和

售后服务是否满意，将会给企业带来极大的影响，良好的服务，是可

以为企业带来更多利润的。从某种意义上说，顾客是企业一项最宝贵

的资产。

(4)使用质量。使用质量是产品质量的最终体现，它应符合和满

足用户所要求的所有质量特性。使用户使用起来感到方便并提供用户

使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用，

同时，增加了在正确使用产品的前提下安全地持续发挥其功能的机会。

随着环境意识的不断增强，消费者不仅关注产品的基本属性(功

能、质量、成本、个性特征)，还特别关注产品的环境属性，如产品

的有毒有害物质的含量、对环境的影响程度等。这就要求企业在提供

个性化产品的同时，提供相关的环境属性信息。同时，一系列环保法

律、法规和标准的发布与实施，也要求企业综合考虑产品在整个生命

周期中的环境影响和资源消耗。

六、质量职能

质量职能，是对企业为保证产品质量面进行的全部技术、生产和

管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、

形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种

概括。正确认识质量职能的含义是认识并理解质量形成全过程及其规

律性的必要前提。

1、质量职能的主要内容

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也

有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品

质量有贡献或影响作用。因此，对于制造业其质量职能的主要内容如

下。

(1)为保证产品质量，企业业务部门、各级各类人员所应承担的

质量任务、职务和权限。

(2)为保证产品质量而制定的各种标准、工作程序、规定使用的

质量管理手段和方法。

(3)对质量工作的考核奖惩办法。

2、各级部门的质量职能

企业各职能部门的设置与组织的产品特点、组织体制、规模、运

作方式及市场环境有关，在各部门、各类活动中都应当存在质量职能,

而这些分散在各部门中的质量职能是需要进行管理的，所以需要有质

量职能的归口管理部门。为了能够向顾客提供符合或超出他们需求的

产品或服务，一个企业必须正确理解质量是组织的目标。站在整个组

织系统的层面上，可以从三个层次上来考察质量职能。

(1)组织层的质量职能。在这一层上，对应的主要质量问题是如

何符合外部顾客需求，如何在规范有序的基础上将顾客需求输入系统

中。通过以下这些问题，可以更好地理解这一层次的质量职能。比如,

现有的哪些产品和服务满足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不

需要的？您还有什么样的要求？以顾客为导向的绩效标准，应该作为

基础在这一层面上建立起来。

(2)运作层的质量职能。在这一层上，企业的生产单元通常是按

照职能划分的，比如营销、产品设计、开发、生产、财务及采购等。

知道产品质量的形成要跨越各个职能部门，那种只注重本部门利益的

行为，很有可能是以整体质量的受损为代价的。以下这些问题是这些

部门的管理者应该理解的。哪些产品和服务是顾客最需要的？哪些过

程提供这些产品？本程序的关键输入是什么？你的内部顾客是谁并且

他们的需求是什么？

(3)实务层的质量职能。实务层次直接的任务便是提供合格产品

的输出，而产品合格的标准是基于质量和顾客服务的要求做出来的。

这些是在组织层和运作层中规定好的。这些标准可能包括产品的精确

性、完整性、创新性及成本等。对于这一层次中每一个员工的输出，

必须通过以下问题来检查。顾客(内部或外部)的要求是什么？如何

测量产品要求？每项测量的特别要求是什么？对这些问题的回答直接

推动了有效的质量控制系统的发展。

通过在三个层次上来考察企业各级部门的质量职能，可以更加深

刻地理解质量管理的主要任务就是要把散布在各个质量职能部门中的

质量职能通过质量职责有机地联结起来，协同一致地实现企业的质量

目标。

3、质量职能的主要环节

对于制造业而言，其质量职能的主要环节如下。

(1)市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需

要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。

(2)产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过

程的技术规范。

(3)采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。

(4)生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设

备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地

生产出符合设计规定质量标准的产品。

(5)检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。

(6)使用过程(包括包装、运输、库存、销售、安装、使用及售

后服务等一系列活动)的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，

收集使用现场的质量信息等。

七、设计与开发的质量职能

随着市场竞争的加剧，产品的更新换代速度加快。例如，汽车一

般4年进行一次大换型，电视机、照相机等家电产品几乎每年都在更

新。但不少企业新产品开发出来投入批量生产后，很长时间生产难走

上正轨，有的产品投产一年后，还在不断进行设计变更，制造现场的

返修作业仍在继续，造成很大的浪费，甚至延误了时机。其原因主要

是开发设计阶段的质量问题没有得到很好的解决。因此，产品设计开

发是产品质量形成最关键的阶段，做好产品开发设计阶段的管理，确

保开发设计质量，是企业提高自主创新能力和产品质量水平的重要环

节。

1、产品设计与开发过程的质量管理目标

产品设计与开发是指对产品的外观、用途及外延功能进行的以满

足和适应顾客需要为目标的设计，通过设计与开发使新产品由概念转

变为实体形态。产品设计与开发是一个复杂的过程，其质量管理的目

标同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。

(1)满足顾客的要求。产品开发的目标决策来自对市场调查信息

的系统分析，这是一个识别和确认顾客明确或潜在需求的复杂过程。

产品设计开发质量目标的基本出发点就是满足用户需求，应清楚了解

什么样的顾客需要什么样的产品。为此，正确识别顾客的明确要求和

潜在要求是首要的，也是确定新产品设计与开发的依据。识别的整个

过程就是大量收集情报并进行系统分析的过程。准确界定产品质量特

性，尽可能降低未来的市场风险。

(2)要满足制造要求的符合性。顾客需求的最终实现是通过制造

过程完成的，因此，设计过程的另一重要质量标志是对制造要求的符

合性，俗话说：“没有金刚钻，别揽瓷器活。”因此，企业设计的产

品质量不能超过现有生产设备所能够达到的最大能力。否则，设计质

量再高也没有实际意义。如产品结构的工艺性、标准化水平、消耗及

成本、试制周期、生产效率等制造方面对设计工作的要求，为制造过

程的质量管理奠定良好的基础。根据现代制造理论，可以委托与外包,

因此，符合性也包括委托与外包的经济性。

2、产品设计与开发的内容

有形产品的设计是为生产过程开发出产品的技术规格与参数，以

满足在营销职能中所确定的顾客需求。过于简单的产品由于满足不了

消费者的要求，自然会被淘汰；而过于奢华精致的产品，则有可能超

出了消费者的需求范围。这都说明了设计与开发环节在获取制造业质

量中的重要性。有些研究认为产品质量包括美学、性能、寿命和做工

四个维度。则将这些维度进一步细化为产品质量的八个关键维度，即

产品关键维度的功能、支撑基本功能的辅助特点、可靠性、符合性、

寿命期、服务、美学和感觉质量等，有形产品的6个固有特性和产品

创新的各种可能用途研究及并行工程的系统性思想，可以将由需要转

化的产品特性指标展开成包含以下24个创新维度的产品属性要求。产

品创新一般维度：可检测性、服务性、使用环境、外观、重量、可制

造性、制造成本、储存区、品牌与文化、使用期、原料、产品寿命期、

安装、运输、包装、专利、复杂性、使用成本、安全性、功能、易操

作、美学、大小。

良好的设计环节将有助于预防制造环节中和服务中的缺陷，并且

降低了生产系统对不产生附加值的检验环节的需求。

3、产品设计与开发部门的质量职能

产品设计与开发是产品质量形成过程的起点，这一阶段工作质量

的好坏将直接决定该产品的质量水平与竞争能力，所以必须进行一系

列的技术经济分析及战略决策等活动。一般都要在经济、技术和管理

三方面进行分析与论证，经过优化及试验之后，才能进入产品设计阶

段。因此，产品开发部门的质量职能如下。

(1)在分析研究用户、市场、技术等方面情况的基础上，提出新

产品的构思方案；对新产品的原理、结构、技术和材料等方面作出论

证；对新产品性能及质量指标、安全性及可靠性等提出明确的要求；

进行经济合理性论证等。

(2)优选方案，主要是利用价值工程等方法对新产品总体方案进

行优选。

(3)绘制新产品示意总图。

(4)对关键零部件或新材料进行试验和试制等。

八、设计与开发的评审

一个优秀的设计必须使设计出来的产品，在性能、成本、安全性、

可靠性、生产性、对环境的影响、维修性、服务性、使用费用、人机

工效、外观及符合法规等各方面，充分满足顾客的要求。这需要设计

部门的技术能力具有相当高的水平，不仅要有完善的技术标准、设计

手册，而且还要有具备全面知识和丰富经验的设计人员。但实际上一

般的设计人员很难完全满足上述条件，可能在不同的方面有一定的差

距，因此设计出来的产品多少存在一些这样那样的问题。为了弥补这

一客观存在的问题，对于设计部门的产品一一图纸、规范和要求等进

行评审，以保证设计出的产品能在各方面尽量满足顾客的要求。

设计与开发评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问

题（若有问题还要提出解决办法），对设计与开发所作的综合的、系

统的并形成文件的检查。设计评审是重要的早期报警措施，也是产品

设计阶段最重要的质量保证活动。因此，设计和开发评审应以满足顾

客要求为前提，以贯彻适用法律法规、标准、规范为制约，站在组织

和顾客共同利益的立场上评审产品的适用性、工艺性、可靠性、可维

修性和安全性、寿命周期、成本等内容，同时，还必须注重工艺试验,

提高工艺技术水平和生产能力，并对特定阶段的监视和测量加以评审

和规定。

1、设计评审的要求

设计评审应以满足用户的要求为前提，以贯彻有关的标准、法令、

条例为制约。要站在制造厂和用户共同利益的立场上评审产品的适用

性、工艺性、可靠性、可维修性和安全性等内容。在评审生产制造的

可行性的同时，必须注重工艺试验，提高工艺能力和水平。

设计评审应根据产品的设计性质、复杂程度、技术难度和生产性

质等特点，关注影响设计和规范质量目标的关键决策点，包括对与用

户需要和满意有关的项目、与产品规范有关的项目、与工艺规范有关

的项目等方面的内容进行评审（如：设计的工艺性；设计的可检验性

和可试验性；材料、零件、部件规范；包装、搬运和防护）。

从产品开发设计的全过程来看，通常应将初步设计、技术设计、

工作图设计、改进设计及小批试制阶段的工艺方案列为评审点组织评

审。

2、设计评审的种类和实施时期

设计评审可以在设计过程的任何阶段进行。在设计的适当阶段，

应有计划地对设计结果进行正式评审，并形成文件。每次设计评审的

参加者应包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的代表，需要

时也应包括其他专家。这些评审记录应予以保存。

企业对于不同的产品，评审的次数不一样，一般复杂的、要求高

的产品评审次数多，完全更新型的产品评审次数多，有的企业产品评

审次数多达7—8次。而较简单的产品、部分更新的产品评审次数就要

少一些，有的只有1〜2次。在这方面没有统一的次数要求，而是从实

际需要出发。总的原则是，只要需要，再多也不嫌麻烦，一丝不苟地

进行评审；而不需要多次评审的，绝不走形式，一切围绕目的，同时

考虑经济性。

构思设计评审也叫初期评审，这一阶段要求对方案作概略的分析

和论证，其内容偏重于对技术理论、设计原理及技术经济效果等方面

的论证和评审。中间设计评审是指从设计开始至设计定型之前的评审

工作，其目的是验证产品设计的正确性，包括：理论验证，模型验证,

样机验证。最终设计评审重点是全面审查新产品各项性能指标与生产

成本是否符合原定的各项要求，以便为投产做好准备。终期评审的主

要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定，必要时，还应包括对初始试

验所用的样机或样品的说明及在鉴定试验中为纠正不足所进行的修改

的说明，以便为投产做好准备，防止出现其他问题。

构思评审的目的在于评审产品样式（构思图）与目标是否一致；

试制工序评审的目的在于评审图纸样式（试制图）与工序计划是否一

致；工序评审的目的在于为了最后确定工序，进一步评审图纸样式

（生产图）与工序计划是否一致；生产前评审的目的在于确认并评价

产品质量的达成情况，以及生产准备的进展情况；生产前的综合判定

评审设计目的在于确认并评价产品质量保证体系、经济性、生产体制,

综合评价后，宣布批量生产开始。

企业的设计评审（DR）,主要是确认设计开发过程中构思图、计

划图、试制图、批量生产图是否在性能、可靠性、可生产性、成本等

方面达到预定目标（顾客的要求），并找出其中的差错。有的企业在

此基础上，在新产品开发的各个阶段，以工厂的生产部门为中心，还

要进行可生产性的审查。重点是确认在实际生产中，目标成本是否能

达到目标质量，如何能实现高的生产效率，进一步落实生产准备项目

等。为使设计的更改得以有效控制，必须制定设计更改程序，这些程

序应对各种必要的批准手续、执行更改的指定地点和时间、从工作现

场收回作废的图样和规范及在指定的时间和地点对更改进行验证等方

面作出规定，程序中还应包括紧急更改办法，以防止不合格品的生产

和交付。当更改的数量、复杂性及随之而来的风险超过一定的限度时,

应考虑再次进行正式的设计评审和确认试验。

3、设计评审的组织

设计评审是有组织、有计划进行的，对于产品的设计评审工作，

因为不同阶段的设计评审内容侧重不同，任命的评审组组长也各不相

同。

设计评审组组长的责任与权限有明确的规定，主要有三条：①负

责设计评审的组织；②指挥评审中提出问题的改进处理工作；③向企

业负责开发工作的领导汇报、请示工作。

评审员都是各有关领域的专家，具有丰富的知识和经验，应该有

两部分人参加，即直接参与设计的各方面人员和不直接参与设计的有

关专家与使用部门的代表，例如，产品开发设计工程师、质量保证部

门的可靠性工程师和质量控制工程师、制造工程部门的工艺工程师及

生产管理、采购、工具制造、材料、检验、包装、维修、销售等部门

代表和用户代表。他们拥有各方面的知识和经验，可以从不同的角度

对设计工作进行评审。

各部门参加评审的人员一般是部门负责人，不随意更换，负责开

发的企业领导原则上要出席每次评审会，在第五次评审时，因为要决

定是否开始批量生产，企业有关领导(开发、生产、质量、供应、成

本等)都要出席。如果有特殊情况不能出席，要向企业经营会议报告。

九、供应商的关系管理

传统的组织与供应商的关系表现为价格驱动，组织通过供应商之

间的竞争获得价格好处，组织与供应商保持的是一种短期合同关系、

稳定性较差。而合作伙伴关系是一种共赢的关系，强调在合作的供应

商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达

到互利共赢的目的。供应商关系管理(SRM)就是一种以“扩展协作互

助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业

资源获取的管理模式。

1、供应商关系管理的含义

供应商关系管理，是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念,

是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思

想，它是改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，使供应商及其

资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至投放市场

的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的

周期，做到既经济又准确地获得最好的策略资源。所以，供应商关系

管理就是供应链上的企业为了更好地满足用户需求，围绕企业采购业

务相关的领域，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对

双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，

降低产品前期的高额成本，实现共赢的管理模式。

2、供应商关系管理的基本内容

(1)需求分析。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先

决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确

及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生

产又要同时满足市场和客户的要求。SRM能够整合内部和外部资源建立

起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战

略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。

(2)供应商的分类与选择。应该确定符合公司战略的供应商特征,

对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

一般来讲，交易型供应商是指为数众多，但交易金额较小的供应商；

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；大额型供

应商是指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。供应商分类的目标

是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。

这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得

支持。

供应商的评估与选择应该考察多个方面的因素，包括：实力（技

术、容量、竞争力等）；响应速度（销售服务、质量反应速度、对防

范问题的反应及对改进工作的兴趣等）；质量管理（效率、产品设计

及质量保证程序等）；时间控制（交货期的长短及交货是否准时等）；

成本控制（设计费用、制造费用、维护费用及运输费用和保管费用

等）。SRM可以综合考察供应商各个