自学考试06093《人力资源开发与管理》课程复习资料

《人力资源开发与管理》复习资料

I课程性质与设置目的要求

人力资源开发与管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理专业（独立本科段）的

专业必考课，是为了培养和检验自学应考者有关企业人力资源管理的基本原理、基本知识

和基本操作技能而设置的一门基础专业课。

人力资源管理部门是企业管理的一个重要管理部门，人力资源开发与管理是企业管理

的一个重要职能，主要负责人员的选聘、录用、使用和配置等职能。人力资源开发与管理

是以人力资源为研究对象而设置的课程，它具有综合性、科学性、实践性和系统性的特点,

是企业管理专业的基础课。

设置本课程的目的要求是：使自学应考者能够较全面、系统地学到现代企业人力资源

开发与管理的基本原理、基本知识和基本操作技能，掌握人力资源开发与管理各职能的基

本原则和具体操作流程，培养和提高自学应考者正确分析和解决企业人力资源开发与管理

问题的能力，从而掌握企业管理的所有职能内容，以提高企业管理者的综合管理水平和管

理技能，适应现代企业管理工作的需要。

本课程重点（或难点）章为：第四章、第七章、第八章；次重点章为：第二章、第三

章、第五章、第九章；一般章节为：第一章、第六章。

II课程内容与考核目标

一、考试基本要求

要求应考者理解和掌握人力资源开发与管理课程的基本概念、基本原理和基本流程,

能运用人力资源管理有关知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。

III有关说明与实施要求

一、本课程的性质及其在专业考试计划中的地位

人力资源开发与管理是企业管理工作中不可缺少的基础知识。本课程是企业管理专业

考试计划中的一门重要的专业基础课。

二、本课程考试的总体要求

本课程的考试，既要考核知识，又要考核能力。因此，在系统掌握本课程的基础知识

和基本原理的基础上，注重运用基础知识和基本理论分析和解决实际问题，做到理论联系

实际，提高分析和解决实际问题的能力。

本课程的基本知识和基本原理包括本大纲所列出的考核点，在自学中注意各知识点、

基本原理的比较，综合和归纳，及其之间的联系和区别。同时要注意分析实际问题。

本大纲规定的考试内容每章先概述全篇的自学要求、考试内容，然后列出本章的考试

知识点，再对考核知识点提出不同认识能力层次要求。本大纲各章规定的自学要求、考核

知识及考核知识点的知识细目都是考试内容。

本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“简单应用”、“综合应用”四个层次,

具体含义为：

识记：能正确认识和表述科学事实、原理、术语和规律，知道该课程的基础知识，并

能进行正确的选择和判断C

领会：能将所学知识加以解释、归纳，能领悟某一概念或原理与其他概念或原理之间

的联系，理解其引申意义，并能做出正确的表述和解释。

简单应用：能用所学的概念、原理、方法正确分析和解决较简单问题，具有分析和解

决一般问题的能力。

综合应用：能灵活运用所学过的知识，分析和解决比较复杂的问题，具有一定解决实

际问题的能力。

三、关于自学教材

指定使用教材：《人力资源开发与管理》，刘善敏编，科学出版社，2011年6月第一

版,

四、自学方法指导

1、自学考试的内容覆盖较广，因此自学应考者必须注意全面、系统地学习、切忌猜题、

押题。

2、分析和解决实际问题的能力的提高，必须在基本知识、基本理论的指导下。因此，

要注重概念、基础知识和基本理论的学习，在此基础上注意联系实际，分析实际问题。

3、自学考试是终结性考试，自学应考者应具有一定的综合应用知识的能力。本大纲对

考核知识点及知识点下的知识细目所提出的具体要求，不要以为一道试题只考核一个知识

点，有时还可能综合考核多个知识点。因而在学完各章后，应及时对概念、基础知识和基

本理论进行归纳，注意它们之间的联系和区别，并注意综合应用的训练。

4、本大纲分考试大纲说明、各章考试内容、考核知识点、考核要求，自学应考者必须

全面阅读。

五、关于命题考试的若干要求

1、本课程的例题考试，应根据本大纲所规定的考试内容和考试目标来确定考试范围和

考核要求，不要任意扩大或缩小考试范围，提高或降低考核要求。考试命题要覆盖到大纲

所列各章，并适当突出重点章节，体现本课程的内容重点。

2、本课题在试题中对不同能力层次要求的分数比例，一般为：识记占20%,领会占

30%,简单运用占30%,综合应用占20册

3、试题要合理安排难度结构，试题难易度可分为易、较易、较难、难四个等级，每份

试卷中，不同难易度试题的分数比例，一般为：易占20%,较易占30%,较难占30%,

难占20%。必须注意，难题的难易度与能力层次不是一个概念。

4、本课程考试试卷采用的题型，一般有：单项选择题、多项选择题、简单题、论述题、

案例分析题。各种题型的具体形式可参加本大纲附录。

5、本课程的考试形式为闭卷笔试，考试时间为150分钟。

附录：题型举例

一、单项选择题

1.人力资源管理者所要面临的主要难题是在有效的人力资源条件下如何在众多目标中

达到（）的最大化。

A人力资源效益B整体效益

C个体效益D管理效益

二、多项选择题

1.影响人力资源规划的企业内部环境因素有（）

A企业一般特征B发展战略

C企业文化D人力资源管理系统

E政治法律

三、简答题

简述人力资源规划的意义。

四、论述题

试述绩效管理的基本流程。

五、案例分析题

周经理近来很不顺心，各部门都向人力资源部门要人，可一时哪有那么多合适的人啊？

这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了

错c为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和

顾客的对话。

一名顾客一脸不悦地向酒楼经理抱怨：“前天我和家人来用餐，一致认为青椒童子鸡

最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜；今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。

不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家

吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑呢。”显然酒楼经理和这位顾客是认识的，酒楼经理

不由得诉起苦来：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要选什么菜我们

也没数，前天你来时鸡订少了，但今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。

不好意思，请您体谅体谅。要不您下次来之前，先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎

么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”

一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出

乱才怪。但转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗？一方面不清楚公司内部的人员情况,

每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给情况，常常一时招不到合适的人。

原先的嘲笑变成了自嘲，但这顿晚餐让周经理觉得非常满意。

问题：

(1)周经理从对话中悟出了什么？

(2)你认为周经理回到公司后，会如何解决他所面临的难题？

经典励志小故事

扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。

文王再问：“那么为什么你最出名呢？

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,

所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的

小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上

穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

温馨提示：

事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。

第一章人力资源管理概述

第一节人力资源管理相关概念

1、［单选］资速是指在一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起

贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个维度。

2、［多选］人力资源特点：（1）效用性。（2）能动性。（3）消耗性。（4）不均衡性。

3、［单选］人力资红是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技

能、体力和健康等的总和。

4、［多选］人力资本特性：4）不可分性。（2）价值难以评估性。（3）收益不确定性。

（4）流动性。（5）溢出性。

5、［多选］人力资本投资的主要途径（1）教育投资。（2）职业培训。（3）医疗保健投资。

（4）人力迁移投资。

6、［单选］人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人

力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

7、［多选］人力资源管理的基本任务包括：（1）吸引。（2）保勖（3）激励。（4）开发

组织所需的人力资源，促进组织目标的实现。

8、［多选］人力资源管理职能：人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培

训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等内容。看（图17）理解P5

9、［多选］人力资源管理发展经历三个阶段：一是人事管理;二是人力资源管理;三是战略

性人力资源管理。

第二节人力资源管理职能

1、［多选］人力资源管理各阶段转变中具有的特点；（1）组织性质的转变；（2）管理角色

的转变；（3）管理职能的转变；（4）管理模式的转变。

2、［多选］现代人力资源从业人员具备四方面能力（1）功能性才能。（2）企业管理的才能。

（3）组织才能:（4）个人的才能。

3、［单选］产品导向职业模式：以工作内容为基础，专注于职能管理的内容。

4、［多选］人力资源职能的客户可以分内部客户与外部客户；

5、［简答］人力资源管理部门的角色

答：（1）发展战略的策划者；（2）业务部门的战略伙伴；（3）组织管理的技术幕僚;

（4）员工的代言人；（5）变革的推进者；（6）行政事务专家；（7）内部公关高手。

6、［论述］产品导向型人力资源管理的主要职能。PP11-13

答：产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表，其职能有以下三方面：

第一、组织、计划与获取职能。是指人力资源管理在在企业的组织结构设计与调整、人

力资源规划、人员招聘与选聘等方面所发挥的功能。

第二、激励与开发职能。主要体现的绩效考核、薪资管理等环节上；人力资源的开发职

能主要体现在员工引导、员工培训、员工开发、员工职业生涯设计与管理等环节上。

第三、维持与维护职能。人力资源维持与维护职能主要体现在福利管理、职业安全与卫

生、辞职与辞退管理、人事纪律等。

以产品为导向的人力资源职能模式存在明显的功能缺陷：只关注完成现有流程，不关

注企业和客户需求的变化；只计算做了哪些工作，不在意这些工作为企业和员工创造了多

少价值。这种工作方式的价值导向是只计“产品”不计“回报”，它使人力资源管理远离

组织战略和服务对象，难以证明人力资源管理者在企业价值增值中的贡献，甚至无法回避

人力资源管理者被精简、被外包的风险。

第三节人力资源管理的人性假设

1、［简答］X理论内容.

答：（1）X理论（经济人）认为：

第一、一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避

工作；

第二、要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手

段；

‘第三、一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看作是最重要的。

（2）代表人物：麦格协戈、沙因（可作单选题）

2、［简答］Y理论内容.

答：（1）Y理论（社会人）认为：

第一、就其本质而言，工作和游戏一样是自然的，可以是快乐的源泉，而不一定是被

迫的；

第二、外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在为

承诺的目标服务时，将会实行自我指导与控制；

第三、承担目标的程度，是与人们的成绩相联系的，也和人们的报酬直接相关；

第四、在适当的条件下，一般的人不仅可以学会接受任务，也可以学会寻求承担组织

任务；

第五、在解决种种组织问题时，大多数人具有相当高的想象力、机智力和创造力。

（2）代表人物：麦格协戈、（可作单选题）

3、［简答］Z理论内容.

答：（1）Z理论（复杂人）认为：

第一、人能够相互信任，公司的宗旨是为全体职工所理解和接受；

第二、人具有微妙性，必须发展人际关系，提倡人之间的理解和沟通；

第三、人与人有亲和性，人可能为他人和团体作出牺牲。

（2）代表人物：薛恩、（可作单选题）

4、［论述］X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用P18-20

答：（1）、X理论在人力资源管理方式的特点体现为：管理的重点是让员工完成工作

任务、提高工作效率；管理制度上发挥正式组织的功能，建立有权威性的管理机构，完善

各项规章制度；奖励方式上主张金钱刺激，突出个人奖励并力图犷大奖励差别。

（2）、Y理论在人力资源管理体现为：管理的重点在于给被管理者创造能发挥其才能

的工作环境，以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力，使人们在完成组织目标的同时

也能实现自己的目标；管理制度上则给予人们更多的自主权，使其自由次定自己的工作方

式和方法，以充分展示个人人才能；管理方式则主张给予人们具有挑战性的工作，并使其

担负更多的责任；管理的主要任务是创造条件使个人和组织的目标一致；

（3）、Z理论在人力资源管理体现为：人们是怀着许多不同的需要加入组织，各自有

不同的情况，有的人自由散漫，不愿参与决策，也不愿意承担责任。此时人力资源管理应

该做好以下四方面工作：第一、树立核心价值观；第二、建立企业使命；第三、拥有共同

愿景；第四、根据员工的差异实现多维度的管理。

第一章人力资源管理概述练习题及答案

一、单项选择题

1、现代人力资源管理理论的基础部分是（A）

A、人力资本理论B、企业管理理论

C、人力资源理论D、组织管理理论

2、以工作内容为基础，专注于职能管理内容的人力资源管理职能模式是（B）

A、客户导向的职能模式B、产品导向的职能模式

C、市场导向的职能模式D、利润导向的职能模式

3、人力资源部不存在，有关人力资源管理的政策和策略由外聘的人力资源专家团来制订,

此时，企业处于发展的（D）

A、低级阶段B、初级阶段

C、高级阶段D、最高阶段

4、Z理论的核心是（C）

A、人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳B、人具有自觉能动性

C、人是整体的统一D、人的物质性需要高于一切

5、人力资本的效用与价值，通过学习、交流和示范，可以影响其他人力资本价值的发挥,

增加企业内外人力资本总量。这体现了人力资本的（D）

A、价值难以评估B、流动性

C、收益不确定性D、溢出性

6、经济人假设的提出者是（B）

A、麦格雷戈B、沙因

C、大内D、薛恩

7、整个人力资本投资中最重要的投资渠道是（A）

A、教育投资B、职业培训

C、医疗保健投资D、人力迁移投资

8、看到了劳动目的性是人与动物的区别标志的本质特点的是（B）

A、X理论B、Y理论

C、Z理论D、“复杂人”假设

9、从人力资源管理的角度看，人首先应该是一个（C）

A、社会人B、自然人

C、“经济人”D、“复杂人”

10、人力资源部门性质和人事经理角色的转变，实质上是（C）

A、人力资源姑那里模式的转变B、人力资源管理程序的转变

C、人力资源管理职能的转变D、人力资源管理性质的转变

11、下列属于人力资源职能的内部客户的是（D）

A、企业客户B、供应商

C、公益性组织D、员工

12、人力资源管理理论的提出时间是（A）

A、20世纪80年代初B、19世纪末20世纪初

C、20世纪50年代D、20世纪60-70年代

二、多项选择题

1、人力资源的特性包括（ACDE）

A、效用性B、不可分性

C、消耗性D、不均衡性

E、能动性

2、人力资源管理经历的发展阶段有（ABC）

A、人事管理B、人力资源管理

C、战略性人力资源管理D、人力资源系统管理

E、人力资本管理

3、人力资源管理部门的角色有（ABCDE）

A、行政事务专家B、内部公关高手

C、员工的代言人D、发展战略的策划者

E、组织管理的技术幕僚

4、在产品导向的职能模式下，人力资源的开发职能主要体现在（ABE）

A、员工引导B、员工培训

C、薪资管理D、人事纪律

E、员工职业生涯设计与管理

5、人力资本的主要投资途径有（ABCE）

A、教育投资B、职业培训

C、医疗保健投资D、固定资本投资

E、人力迁移投资

6、人力资源管理的职能包括（ABCDE）

A、工作分析B、劳动关系管理

C、培训与发展D、招聘与选拔

E、薪酬福利管理

7、人力资源在使用过程中面临的消耗有（ABC）

A、生理性消耗B、精神性消耗

C、家庭性消耗D、物质性消耗

E、经济性消耗

8、在产品导向的职能模式下，人力资源的组织、计划与获取职能体现在（ABD）

A、人员招募与选聘B、人力资源规划

C、员工引导、培训与开发D、组织结构设计与调整

E、员工职业生涯设计与管理

9、关于企业发展中级阶段人力资源部的组织设计，下列说法正确的是（ACDE）

A、开始建立考核制度，并周期性地对员工业绩进行评价

B、开始重视员工培训，但培训的目的性不强

C、开始思考如何设计有效的奖金分配制度和结构化的工资制度

D、开始制度化建设

E、加强对员工能力的管理，设立培训中心

三、简答题

1、人力资源的含义是什么？

答：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作

用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个维度。

2、人力资本的特性有哪些？

答：（1）不可分性。

（2）价值难以评估。

（3）收益不确定性。

（4）流动性。

（5）溢出性。

3、简述X理论的主要观点。

答：(1)一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工

作C

(2)要想使绝大多数人努力二作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段。

(3)一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看做是最重要的。

4、简述Z理论的基本观点。

答：(1)人能够互相信任，由此可以推出，公司的宗旨必须为全体职工所理解和接受，同

时通过创立机构贯彻宗旨。

(2)人具有微妙性，人既可能通过沟通达成理解，又可能因难以沟通而使局面僵化,

这表明人自身存在着许多矛盾，用不同的方法处理这些矛盾，可以得到截然不同的管理

后果，因此，必须发展人际关系，提倡人与人之间的理解和沟通。

(3)人与人有亲和性，人可能为他人和团体作出牺牲。因此，对人的评价必须从整

体出发，提倡爱心和鼓励爱心，使组织结构尽可能稳定。

5、简述企业发展高级阶段人力资源总部与分部在行政关系上的两种形态及各自的优缺点。

答：人力资源总部与分部之间在行政关系上可能有两种形态：一种形态是人力资源分部的

行政管理归属于人力资源总部，即分部人员的工作由总部安排。这种管理模式的优点是执

行力度强，缺点是分部人员较难融入分公司/事业部的实际业务工作中，产生“两张皮”现

象°另一种形态是人力资源分部的行政关系归属所在的分公司/事业部，人力资源总部对分

部进行业务管理。这种管理模式的优点是人力资源管理的有效性会大大提高，缺点是总部

对分部的管理力度减弱。

6、Y理论的主要观点是什么？

答：(1)就其本质而言，工作和游戏一样是自然的，是快乐的源泉，而不一定是被迫的。

(2)外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在为承

诺的目标服务时，将会实行自我指导和控制。

(3)承担目标的程度，是与人们的成绩相联系，也和人们的报酬直接相关。

(4)在适当的条件下，一般的人不仅可以学会接受任务，也可以学会寻求承担组织任

务c

(5)在解决种种组织问题时，大多数人具有相当高的想象力、机智力和创造力。

四、论述题

1、试述人力资源管理的职能模式及各职能模式的特点。

答：(1)产品导向的职能模式。

产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表，这一模式的本质特征在于

其组织模式是以工作内容为基础，专注于职能管理的内容。

以产品为导向的人力资源职能模式存在明显的功能缺陷：只关注完成现有流程，不关

注企业和客户需求的变化；只计算做了哪些工作，不在意这些工作为企业和员工创造了多

少价值。这种工作方式的价值导向是只计“产品”，不计“回报”，它使人力资源管理远离

组织战略和服务对象，难以证明人力资源管理者在企业价值增值中的贡献，甚至无法回避

人力资源管理者被精简、被外包的风险。

（2）客户导向的职能模式。

在该模式中，客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。客户需

求表示对人力资源服务的期待，满足特定客户需求的过程就是人力资源职能发挥和职能体

现的过程。

以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考

方法，它帮助人力资源管理部门确认谁是自己的顾客，这些顾客有什么样的需要希望得到

满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的

战略伙伴。

2、试述X、Y、Z理论对人力资源管理的启示。

答：（1）按照X理论，管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。

在这一点上，该理论和马斯洛的需求层次理论中第一层次的需求是一致的。对应的人力资

源管理方式的特点体现为：管理的重点是让员工完成工作任务、提高工作效率；管理制度

上应注意发挥正式组织的功能，建立有权威性的管理机构，完善各项规章制度；奖励方式

上柱状金钱刺激，突出个人奖励并力图扩大奖励差别，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚，

可谓是“胡萝卜加大棒”的管理方式。

事实上，人首先就应该是一个“经济人”，解决温饱问题、住房问题、出行问题等人

的首要问题。如果一个组织的报酬缺乏竞争力，却大谈特谈给员工提供发挥才能的空间和

晋升、培训机会等，是不切实际的。

（2）根据Y理论，管理的重点在于给管理者创造发挥其才能的工作环境，以工作本身

的挑战性来激发被管理者的潜力，使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目标；管

理制度上应给予人们较多的自主权，管理方式上则应给予人们具有挑战性的工作，并使其

担负更多的责任，以满足尊重需求和自我实现等高层次的需要。管理的主要任务就是创造

条件使个人和组织的目标融合一致，为发挥人们的聪明才智营造良好的环境条件，并帮助

人们尽可能减少或消除在自我实现过程中遇到的障碍，即重视对人们的工作安排。

在人力资源管理的基础阶段，需要适当的薪酬来刺激；当薪酬达到一定程度后，如果

再继续增加薪酬筹码，起到的激励边际效果是递减的。对于一名企业员工来说，当其获得

较高的薪酬后，便觉得自己已经拥有一定的物质基础，其深层次的需求开始由隐性变为显

性，员工便开始由经济人向社会人转变。此时从满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等

需求方面来激励员工将是人力资源管理的主要手段。

(3)与Z理论相对应的管理方式是：人们是怀着许多不同的需要加入组织的，各自有

不同的情况，有的人自由散漫，不愿参与决策，也不愿承担责任，这就需要正规化的组织

机构和严格的规章制度加以约束、有的人责任心强，积极向上，，则需要更多的自治、责

任却发挥创造性的机会去实现被尊重和自我实现的需要。组织形式和管理方法要与找工作

性质利人们的需要相适应，这时，人力资源管理应该做的工作主要有以下四个方面：

①树立核心价值观。企业的核心价值观是企业组织对自己、天来、顾客、员工、社区、

社会等各方面的基本看法和价值取向。作为企业文化的核心维度，核心价值观是企业在成

长中所坚持的基本信条，是决定企业能否持续发展的关键。

②建立企业使命。企业使命是企业在社会生活中所担当的角色和责任。它表明了企业

存在的根本意义，是企业进行所有活动的根本原因，也是企业文化的重要维度。使命具有

一定的抽象性，它可以确定企业的方向、原则和哲学。企业使命的界定，必须具备三个方

面的内容：一是企业存在的目的；二是企业的经营哲学；三是企业形象。

③拥有共同愿景。共同愿景是指企业所有成员共同发自内心的意愿，是抽象使命的具

体化，或者说是实现起码使命所必须完成的阶段性目标。企业的共同愿景是发展的，它引

导企业向使命迈进。

④根据员工的差异实现多维度的管理。管理者要根据企业的内外环境变化确定不同的

组织形式和管理方式。要善于发现员工需求和动机差异，采取灵活的管理措施，实现灵活

多变的多维度的管理方法。

五、案例分析题

像例上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到

销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作,

任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工

作c

王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他认为销售部任务是否

能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。王经理在他上任的第一次全体

销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切按原有的程序工作。

这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售

员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30-40台/月，可这两年一直在

25-30台/月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量

却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解他们的销售情况，特别是

销售员的工作情况，了解到大体上好的厂家销售员的销售量达30-35台/月，差的只有10-20

台/‘月。三是制订一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以

往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。

王经理准备在这方面有所突破。

在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了

一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：(1)每位销售员每

月应完成的销售量定为38台。(2)完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣

20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金(值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2/3)o

(3)连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一

级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成

指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王

经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体

现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额

为一般人员的200%,但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼

到位为准。这方案一宣布，便引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口

头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试；心里却在想：就得采取强硬

措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

问题：

(1)王经理对人的看法属于哪种“人性假设”？

(2)王经理的方案是否能激励员工？为什么？

(3)你认为该如何改进？

答：(1)王经理对人的看法属于人性假设中的X理论。这是因为他口头上向销售人员解释

说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试；心里却在想：就得采取强硬措施，好

好管一管，要不大家怎么肯拼命干。而X理论的主要观点是：一般人就本性而言大都趋利

避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；要想使绝大多数人努力工作，实

现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；一般人大多得过且过、逃避责任，把个

人的安全看做是最重要的。王经理的实际想法与X理论吻合。

(2)我认为王经理的方案能发挥一定的效果，但反映在销售业绩上的效果将很不明

显，而且这种激励手段将难以发挥长效。理由如下：

①王经理的观点基于不恰当的人性假设一一X理论。这种假设本质上以人性恶为出发

点，把人看成是自私自利、好逸恶劳、趋利避害的。在这种理论假设前提下，管理活动

只重视制度与物质手段，漠视人的尊严和情感需求，扼杀了人的积极性和主动性，存在

着明显的局限性。

按照X理论，管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。

在这一点上，该理论和马斯洛的需求层次理论中第一层次的需求时一致的。在人力资源

管理的基础阶段，需要适当的薪酬来刺激，但薪酬达到一定程度后，如果再维续增加薪

酬筹码，起到的刺激边际效果是递减的。

②王经理在制订日后具体的销售计划时，虽然对本市和邻近地区的同类厂家进行了

走访，了解了它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，但是他却并未按实际情况来制

订销售最低定额，所制订的最低定额偏高。这样的结果必然是王经理所在企业的销售员很

少完成任务，不仅拿不到基本工资，还要受到惩罚。这容易引起销售员的不满乃至逆反心

理，不利于稳定销售员的队伍和提高士气。

(3)建议王经理从以下几个方面考虑来激励员工：

①改变对人性的基本假设。即由原来的X理论转变为Y理论，并将Y理论运用于实际

工作中，创造条件使个人和组织的目标融合一致，为发挥人们的聪明才智营造良好的环境

条件，并帮助人们尽可能减少或消除在自我实现过程中遇到的障碍，使销售员感到自己得

到重视和信任，从而使他们更加热爱企业并为之效力。

②结合市场需求变化、产品生命周期、竞争对手动态、替代产品出现等系统地认识销

售下降的原因，为制订正确的销售策略及指标打下良好的基础。对于自己本身不能解决且

与其他部门配合仍不能解决的问题，及时上报企业领导使其协调处理。这样基于理性的市

场预期等的销售策略方符合实际工作情况，使销售员减少了工作压力，稳定了员工心理，

有助于销售业绩的提高。

③建立合理的薪资计划，并使销售人员的报酬明确地同绩效挂钩。

第二章人力资源战略规划

第一节人力资源规划概述

1、［单选］人力资源战略规划，是为了实现组织战略目标与任务,应用各种分析方法与手段,

确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。

2、［多选］人力资源规划经历三个发展阶段：一产生阶段；二发展阶段；三成熟阶段。

3、［多选］人力资源规划的参与者包括：企业高层以及战略、生产、销售、财务、运营、人

力资源等各主要部门负责人。

4、［多选］人力资源规划按其规划的内容可划分二种：总规划和各项业务规划。

5、［多选］人力资源规划的业务规划包括：（1）晋升计划。（2）补充规划（3）培训规划

（4）配置规划（5）报酬补偿规划（6）员工职业生涯规划（7）退休解聘规划。

6、［多选］按人力资源规划的期限可划分：长期规划、中期规划和短期规划。

7、［单选1短期人力资源规划,指1年或1年以内的规划；中期人力资源规划,指2-3年的

规划；长期人力资源规划,指3年以上的规划。

8、［多选］外部宏观环境是指企业系统之外贸能够对人力资源管理活动产生影响的各种因

素，主要有政治法律环境、经济环境、劳动力市场环境、科学技术环境、社会文化环境等。

企业内部环境是指在企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素，主要包括企

业的战略、企业文化、企业的组织结构、工会等。

9、［多选］人力资源需求预测可采用以下方法进行预测：经验预测、专家预测、德尔菲法、

数量回归方法等。

10、［多选］人力资源供给预测可以采用内部和个部预测。

11、［简答］人力资源规划的含义。

答：1）人力资源规划的制订必须根据组织的发展战略、目标；2）人力资源规划要适

应组织内外部环境的变化；3）制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作；

4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利

益的实现。

12、［简答］人力资源规划的作用。

答：1）有利于组织组织制订战略目标和发展规划；2）确保组织生存发展过程中对人

力资源的需求；3）有利于人力资源管理活动的有序化；4）有利于调动员工的积极性和创

造性；5）有利于控制人力资源成本。

13、［简答］人力资源规划的基本步骤。

答：1）确定现阶段企业经营战略；2）对现有人力资源进行盘点；3）人力资源需求

预测；4）人力资源供给预测；5）确定人才供求预测净需求；6）执行监控与评估。

第二节企业战略与人力资源规划

1、［多选］人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合

关系。

丁章选］现代企业人力资源规划的目标：企业战略与人力资源规划相互依赖、相互完善的

结合关系。

及巍搐名的有美国波特提出的通用竞争战略，即在竞争理论分析基础上，将企业战略

分为（1）成本领先战略。（2）差异化战略。（3）集中化战略。

4、［多选］迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案4）防御者战略；（2）分析

者战略（3）探索者战略。

5、［单选］人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式,人力资源外包是有策略地利用外

界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。

6、［简答］人力资源外包存在哪些风险？结合P38-40案例作答

答：1)来自外包服务商方面的风险；2)来自企业经营安全方面的风险；3)来自员工

方面的风险；4)文化差异的风险c

7、案例分析题P42-43

周经理近来很不顺心，各部门都向人力资源部门要人，可一时哪有那么多合适的人啊？

这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了

错c为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段泗楼经理和

顾客的对话。

一名顾客一脸不悦地向酒楼经理抱怨：“前天我和家人来用餐，一致认为青椒童子鸡

最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜；今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。

不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家

吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑呢。”

显然酒楼经理和这位顾客是认识的，酒楼经理不由得诉起苦来：“你也不是不知道，

负责采购的经理也是股东之一，他要选什么菜我们也没数，前天你来时鸡订少了，但今天

又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。不好意思，请您体谅体谅。要不您下次

来之前，先打个电话问问当天的菜？”

“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前拄出来？”

一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出

乱才怪。但转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗？一方面不清楚公司内部的人员情况,

每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给情况，常常一时招不到合适的人。

原先的嘲笑变成了自嘲，但这顿晚餐让周经理觉得非常满意。

问题：

(1)周经理从对话中悟出了什么？

(2)你认为周经理回到公司后，会如何解决他所面临的难题？

答案要点：(1)周经理从对话中悟出了企业人力资源规划的重要性，特别是企业人力

资源规划中的人力资源需求预测和供给方面的重要意义。

(2)周经理会从人力资源规划的基本步骤出发去解决难题。首先，要确定现阶段企业

的经营战略；第二，要盘点现有人力资源的状况，以确定需求；第三，对现有人力资源需

求的预测；第四，对人力资源供给预测，特别是对外部人力资源市场的了解；第五，最终

确定人才供求预测的净需求。

经典励志小故事

为生命画一片树叶

—只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。

美国作家欧・亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：

病房里，一个生命垂危的病人从房间里看。

见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随

之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。”一位老画家

得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因

为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。

温馨提示：

人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。

有希望之处，生命就生生不息！

第二章人力资源的战略规划练习题及答案

一、单项选择题

1、20世纪60年代后人力资源规划的重点是（C）

A、提高生产效率

B、获取所需的技术工人

C、满足企业的人才需求，尤其是紧缺管理人才、专业技术人才的需求

D、人力资源战略及企业经营战略协调一致

2、根据明确的战略制订人力资源规划标志着（C）

A、企业人力资源规划职能的产生

B、人力资源规划正式成为企业人力管理资源的一项重要职能

C、企业人力资源规划职能的成熟

D、企业人力资源规划已不复存在

二、多项选题

1、人力资源业务规划的基本类型有（ABCDE）

A、人力资源晋升计划B、人力资源补充规划

C、人力资源培训规划D、人力资源报酬补偿规则

E、人力资源退休解聘规划

2、人力资源规划与企业战略的关系有（ABC）

A、随动关系B、孤立关系

C、结合关系D、百动关系

E、互补关系

3、盘点现有人力资源主要从以下几个方面进行（ABCD）

A、摸清人力资源家底

B、判断企业人力资源结构是否合理

C、运用测评技术对重点人员进行评估

D、对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计

E、预测人员稳定性

4、人力资源战略规划的基本步骤包括（ABCDE）

A、确认现阶段企业经营战略B、对现有人力资源进行盘点

C、人力资源需求预测D、人力资源供给预测

E、确定人才供求预测净需求

三、简答题

1、简述人力资源规划的含义。

答：人力资源规划是指为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组

织未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源方针政策的过程。人力资源规划的概念

包括以下四层含义：

（1）人力资源规划的制订必须依据组织的发展战略、目标。

（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

（3）制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。

（4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证姐织长期持续发展和员工个人

利益的实现。

2、什么是人力资源外包？

答：人力资源外包是企业业务外包的一种形式，人力资源外包是有策略地利用外界资源，

将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。

3、简述人力资源规划产生的背景。

答：从19世纪末期开始，非农产业迅速发展，工业部门发生了重大变化，生产过程和生产

技术不断发展，越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度，并且开始

形成专门从事企业日常经营活动的管理阶层。工业部门的快速发展、企业规模的迅速扩大

和生产技术的飞速进步，使得劳动分工、专业化、职能制、绩效考核等管理技术得到越来

越广泛的应用。同时，企业对生产效率的重视和劳动力市场熟练工人的缺乏使企业必须重

视人力资源规划。此时人力资源规划的职能便开始产生，重点是如何从劳动力市场获取企

业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。

4、如何进行人力资源需求预测？

答：人力资源需求一般根据企业战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定性等因素

来进行预测。主要工作包括：

（1）测算人力资源总量以及按工种、岗位、职务等分类的结构性指标。

（2）提出年度人员新增、压缩辞退、转岗调配等具体计划。

（3）制订人员的数量、质量、素质等具体的人力资源需求计划、

可采用经营预测、专家预测、德尔菲法、数量回归方法等进行预测。

5、进行人力资源外部供给预测时需考虑的因素有哪些？

答：人力资源外部供给预测需综合考虑影响人力资源供给的区域性因素和全国性因素，区

域性因素主要考虑公司及所在地对人才的吸引力、交通情况、教育文化水平、就业水平、

人才供求状况等；全国性因素主要考虑人口总量及结构的变化、毕业生规模与结构、国家

政策法规、人才供求关系等。

四、论述题

人力资源规划外包的风险有哪些？

答：人力资源外包具有以下风险：

（1）来自外包服务商方面的风险。

按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托一

一代理”关系。由于信息的不对称，企业无法真实全面地了解外包商的经营业绩、社会声

誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选到合适的外

包商，造成逆向选择的结果。外包后，外包商也可能未尽力执行受托工作或者采取不利于

发包企业的行为。

（2）来自企业经营安全方面的风险。

外包时，企业与外包商在合作过程中进行有关企业知识与信息的共享是必然的。由于

服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，外包过程中可能存在多种泄密的机会

和途径。企业有价值的信息（如吸引人才策略、薪酬标准与结构等）一旦被泄露，后果十

分可怕。

（3）来自员工方面的风险。

外包对于企业及员工确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人

的职业发展定位都会有不同程度的改变，因此员工常常会产生各种顾虑、猜疑和不满。

（4）文化差异的风险。

企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包涉及企

业与外包商双方的人力资源整合，他们之间一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必

然产生文化的交叉与碰撞。若外包商提供的服务内容不能很好地适应发包方企业的文化，

则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业文化的凝聚功能。

五、案例分析题

额某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据企业未来五年总体发展规划，企业将达

到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规

划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，

在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相

关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。

问题：

(1)该公司可以通过什么方法来进行人力资源内部供给预测？

(2)当预测到企业人力资源可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应

求的问题？

答：(1)内部供给预测可建立员工技能档案，以收集员工绩效记录、技能、经验、发展潜

力、年龄、职务等方面的信息，并评估内部现有人员的离职率、调动率、升迁率。

(2)人力资源规划者应根据短缺岗位对人员技能的需求与富余岗位人员的技能进行比

较，再从人力资源总量、人力资源素质、人力资源结构等方面入手进行规划。应对预期出

现的供需缺口采取裁员、提前退休、临时解聘、雇佣临时性员工、外包、加班加点、招聘

等方式予以弥补。

经典励志小故事

昂起头来真美

—别看它是一条黑母牛，牛奶一样是白的。

珍妮是个总爱低着头的小女孩，她一直觉得自己长得不够漂亮。有一天，她到饰物店

去买了只绿色蝴蝶结，店主不断赞美她戴上蝴蝶结挺漂亮，珍妮虽不信，但是挺高兴，不

由昂起了头，急于让大家看看，出门与人撞了一下都没在意。珍妮走进教室，迎面碰上了

她的老师，“珍妮，你昂起头来真美！”老师爱抚地拍拍她的肩说。

那一天，她得到了许多人的赞美。她想一定是蝴蝶结的功劳，可往镜前一照，头上根

本就没有蝴蝶结，一定是出饰物店时与人一碰弄丢了。自信原本就是一种美丽，而很多人

却因为太在意外表而失去很多快乐。

温馨提示：

无论是贫穷还是富有，无论是貌若天仙，还是相貌平平，只要你昂起头来，快乐会使

你变得可爱——人人都喜欢的那种可爱。

第三章工作岗位分析

第一节工作分析概述

1、［单选］工作分析，也称职位分析或岗位分析,是指结工作岗位的活动、任务、职责类型,

以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明

书和工作岗位规范。

2、［单选］工作分析是人力资源管理的基石。

3、［多选］基本工作分析的方法包括：（1）观察分析法；（2）工作者自我记录分析法；（3）

访谈分析法；（4）问卷调查；（5）管理职位描述问卷法等

4、［单选］观察分析法是通过观察,把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等

信息记录下来，并对所获得的岗位工作信息进行整理。

5、［单选］访谈分析法是通过访问任职者,了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么

这样做，由此获得岗位工作的资料。

6、［单选］问卷分析法通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的一种方法。

7、［多选］问卷分析法包括：通信问卷与非通信问卷的集体问卷、检核表问卷与非检核表问

卷、标准化问卷与非标准化问卷、封闭问卷与开放式问卷等。

8、［单选］关键事件法管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效而言比较关键的工

作特征和事件，从而获得工作分析资料。

9、［单选］皿£口盅因要求工作分析人员指导从事工作的员工每天写现场工作口记或口志，

即让员工每记录下他们在一天中所进行的活动。

10、［单选］参与法是由工作人员亲自参加工作活动，体验工作的整个流程，从中获得工作

分析的资料，通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因

素经及某种工作所需的各种心理品质和行为模型。

11、［单选］实验法是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集资料的方法，通常与其他

方法结合使用O

12、'［2表］工作分析法的流程包括：制订观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者

在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、偏

差检验与修正。

13.［多选］访谈分析法的流程包括：拟定访谈问卷和访谈提纲、设计访谈方法和技巧、组

织访谈培训、熟悉访谈法的一些标准、选择适当的回答者并提前进行沟通访谈、对访谈资

料进行整合理与分析。

14、［多选］问卷分析法的流程包括：问卷及调查方法设计、确定调查对象、问卷发放与收

集、问卷分析与结果调整。

4、［简答］工作分析的作用P51-52

答：（1）是整个人力资源开发与管理科学化的基础。（2）是组织现代化管理的客观需

要c（3）有助于实行量化管理。（4）是管理者决策的基础。（5）是当前组织变革与组织

创新折重要手段。

5、［简答］工作分析的流程52-53

答：（1）明确目标；（2）搜集背景信息；（3）选择工作样本；（4）搜集工作信息；

（5）审查工作信息；（6）编写工作说明书。

第二节岗位设计

1、［单选］岗位设计：又称工作设计,是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗

位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。

2、［多选］职位设计的基本原则有：（1）因事设岗原则。（2）规范化原则。（3）整分合

原则。（4）最少岗位数原则。（5）客户导向原则。

3、［多选］影响岗位设计的主要驱动因素有三个；一技术因素；二竞争因素成本压力。

4、［单选］组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。

5、［单选］关键使全法集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

6、［单选］流程优化法是指根据新信息系统或新的流程对岗位进行优化。

［单选］标杆对照法指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计,适用于不太精确的项

目范围。

7、［多选］岗位设计的方法包括：（1）组织分析法；（2）关键使命法；（3）流程优化法;

（4）标杆对照法。

8、［单选］定编定员：就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数

量及素质配备。

9、［多选］按照企业员工所在岗位、工作性质和执行职能的不同，岗位分为五类：⑴工

人；（2）学徒工；（3）工程技术人员：（4）管理人员；（5）服务人员。

10、［多选］定编定员的原则有：（1）以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；（2）

企业各类人员的比例关系要协调；（3）以专家为主，走专业化道路的原则。

11、［多选］定编定员的方法有五种：（1）劳动效率法；（2）业务数据分析法；（3）本行

业比例法；（4）按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法；（5）预算控制法。

12、［单选］在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。

13、［单选］劳动效率法」是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗

位人数的方法。

14、业务数据分析法根据企业的历史数据及企业发展目标,确定企业短期、中期、长期的

员工编制。

15、主任业比例迭指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。

16、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法是先确定组织机构和各职能科室,明确

各项业务分工及职责范围以后，再根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和一

程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。

17、预算控制法通过人工成本预算控制在岗人数,而不是对某一部门内某一岗位的具体人

数作硬性的规定。

18、［论述］论述各种岗位设计方法的特点。P59-62

答：1）组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。优点：能深入解决许多细节问题，尤

其适合于一个大型的传统组织。缺点：会成为基于一个比较理想的组织的模型设计。这种

方法适用于具有明确目标，并有长远的战略去实现这个目标的企业，而现实企业情况往往

不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；还需要客户的大力支持。

2）关键使命法。集中于对组织的成功起美键作用的岗位。优点；注意力集中于关键岗

位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务

利益；