主管管理手册范本

主管管理手册范本

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远大集团”主管管理手册”

关于”主管管理培训系列课程”

身为主管一一管理者，你的绩效是经过她人而达成的。你需要

运用有效的管理技能去带领和管理你的团队,调动每一位部属的积

极性，发挥她们的潜能。管理者要为她所带领的这个团队的绩效好

坏负责任,而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高

低。

,,主管管理培训系列课程，，是专门为集团系统内的中层和基层

主管而设计编制的，系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目

标：

——符合集团内统一规范的管理机制

一一掌握主管的管理职责

——学会运用管理技能、工具

——解决日常管理中所经常遇到的问题

——增加管理者的影响力和自信心

——管理发展，获得提升的机会

——增进沟通和了解

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人员管理一一主管管理培训课程（一）

主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情，而是经过她

人（主要是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自

参战,而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。企业的中、基层

管理者要经过有效的计划、组织、领导、控制，也就是经过工作计

划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达成工作目标。

身为主管,无论你的具体部门、具体职责是什么,更多的时候是

需要和人”打交道”，因此人员管理的技能是必须掌握的基本技能

之一。

“人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分：

第一、招聘与选人

第二、新员工引导

第三、绩效管理

第四、薪资管理

第五、辅导与培训

第六、员工离职

第七、劳动法规与人员管理

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招耳客与选人

包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财富,是否有

合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工乍目标的前提“不合

适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时

几乎大得无法计算。特别对于主管而言，这种次失绝不是仅仅体现

在人力费用方面,因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失

的事情屡见不鲜。

因此如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作,是主管

的首要工作。

人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？

@人力计划

作为主管，每年年底都要根据本部门年度发展状况，制定下一年度

的工作计划，而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人

力计划主要应包括以下内容：

■部门的组织结构图

■新增或有变化的卤位的卤位说明书（可事先与人力资源部门

共同商定）

■现有人员调整计划

■新增人员计划

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人力成本预算

培训计划

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由人力计划开始，人员的选聘，一般应遵循以下程序:

根据部门年度人力计划

填写招聘需求表

。

人力资源部门（总）经理

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格

归

档

用人部门主管

及招聘人员填写招聘情况及聘用建议

人力资源部门（总）经理审阅后

安排体检

人力资源部门（总）经理审批

总经理（总裁）审批

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部门出现岗位空缺时，首先要考虑内部是否有合适的人选能够

胜任，进行内部人员调整，因为无论是从员工了解公司还是从公司了

解员工的角度来说，都比外界招聘更有效;同时，也是给予内部员工

优先的职业发展机会。在内部无合适人选时，就要考虑从外界招

聘。

招聘新员工有两种情况：

第一种情况：

因为业务发展，新增加的全新卤位。

由于在以前的工作中没有这个岗位，因此作为主管，首先要和人

力资源部门一起协商制定好这一新增岗位的岗位说明书，并调整部

门的组织结构图。

岗位说明书是招聘员工的前提,因为：

——有了岗位说明书，才能明确该岗位的职责，不至于和现有的

岗位有

职责重叠，有时还能够经过岗位分析发现这一职位原能够

和别的职

位合并而并不需要新设。

——有了岗位说明书，才能比较合理地确定这一岗位的薪资水

平。

——有了岗位说明书，才能确认该岗位对申请人的的任职资格

要求。

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——有了岗位说明书，才能有的放矢,对照任职资格，选聘合格

的申请人。

第二种情况：

因原有卤位的任职员工离开需她人接替,或是同一岗位

业务量增大，需要更多的人手。

这种情况相对简单，只需重新审视原岗位说明书,如果无需调整

或改变，按照原岗位执行即可。

一般说来，在媒体、网络或招聘会等发布招聘广告，收集申请人

的资料及初步的筛选工作都会由人力资源部门负责完成。作为主

管选聘人员，从发出人员需求计划后,往往会从面试应聘者开始。

面试是能否招聘到合适人选的关键。事实上，人员面试是需要

一定技能的复杂程序。这个程序分为三个阶段：

计划

主持

后续行动

第一阶段:计划

面试前的计划至少应包括以下内容：

①尽量多地收集有关被面试人的材料。

特别要针对该岗位说明书,考察申请人的技能、经验、学历、年

龄等是否适合该岗位的要求，审查申请人的推荐信等。一般来说,

人力资源部门会提供这方面较为详细的申请人资料，问题是作为

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负责面试的主管，石面试前必须仔细阅读这些材料，并努力寻找

工作背景和经验都基本符合要求的应聘者。

②根据岗位要求及申请人具体情况，准备一份书面的面试提纲。

准备面试提纲的关键是：

——只问与你将补人的岗位直接相关的问题。

——问题要能够帮助你决定被面试人是否具备该岗位所需的技

能、个人素质、经验、

知识等。

——问题宜简短明了。

——问题应以能够引发讨论的开放式问题为主，尽量少向封闭式

问题。

——不要问有关个人隐私或与工作无关的问题。

下列问题是面试者经常会准备的问题：

”请介绍一下你前一个（或当前）工作的职责?”

”你认为自己能够从事那份工作所依靠的最主要技能是什么?”

”你喜欢那份工作的哪些方面?”

”介绍一下令你感到最自豪的成就?”

”你觉得自己工作中哪部分是令你最困难的叱

”你在以往的工作中，给你的主管和同事的印象如何?”

③准备面试地点。选择一个舒适又正规的房间，能与被面试人面对

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面坐下来谈话，要保证在面试期间不受电话或她人干扰。

④要给面试留出足够的时间。

第二阶段:主持面试

对任何求职者都应考虑两个最重要因素：

一是求职者的工作技能和经验

一是求职者的人品

对求职者的工作技能和经验会因不同的岗位有所不同，而且比较

容易经过工作背景、教育培训的经历等，在面试中去了解和掌握。

任何求职者，无论职位的高低，对人品的要求却是一样的，合格的

员工都应具有这样的品质：

——积极的态度。一个自信能完成某项工作的人一般能够完成

它。

——勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不会被工作压垮。

——友善人际。能与她人和睦相处的人工作才会得心应手。

——雄心勃勃。有目标、有梦想、敢于创新的员工总能为目标的

实现找到办法。

——诚实。那些对过去的经历撒谎或竭力掩盖事实的人，在为你工

作时也会那么做。

虽然主管知道应该了解求职者什么样的个人素质，而且人力资

源部门也会提供人格、个性等方面的测试工具，但主管并不是心理

学家，有时判断起来还是很困难的,在这个问题上，有时不妨相信你

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的直觉。

主持面试时请按照以下步骤：

①面试开始

介绍你自己、对面试人表示欢迎。

用二分钟时间互相了解、寒喧，帮助对方放松。

解释面试的目的及时间。

②正式面试

向被面试人介绍企业及招聘岗位的情况。

按照事先拟定的提纲问问题。

聆听被面试人的回答，在面试过程中,你应该用百分之八十的时间

去听。

如果你没有确定被面试人是否具有某一能力，能够让她举例具体

说明。

做一些必须的记录。

观察你面试的对象，候选人应该表现出职业素养:利落、热情、整

洁、目

视对方、举止得体

⑶面试的结束

询问被面试人是否还有问题或疑问。

告诉被面试人何时能作出决定以及是否由你告诉她结果。

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感谢被面试人花时间参加面试。

第三阶段:后续工作

①检查笔记,回顾面试内容，添加没有当场记下来的情况。

②填写公司公司结构化面试的表格、面试评价表等，并翔实地写下

雇用或不

雇用的理由。

③向人力资源部门和你的主管反馈并讨论面试情况。

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新灵工弓I导

许多主管都认为新员工上班的第一天没什么特别，无须有什么引

导或培训,这是个绝大的错误。权威的统计数字表明，在试用期主动

离职的人员中,24%和新员_L引导不当有密切关系。

新员工开始第一天的工作会感到既兴奋又不安。她们对公司

或主管的看法也就从新员工入职培训开始。用令人激动、计划周

到的就职引导迎接这些新员工，她们会感到受重视和欢迎，这也是宣

传公司文化、管理体制的一个绝好机会，千万不要错过。

新员工引导一般分为二个部分：

——公句概况培训

一一具体岗位培训

公司概况培训帮助新员工了解组织的整体情况，使她对公司的价

值观和经营哲学建立一个坚实的基础。帮助新员工理解她的岗位

对于整个公司的重要性，消除新员工的紧张与不安，从而建立自尊与

自信。同时让新员工初步掌握岗位工作所应了解的情况，尽快进入

角色，投入工作。

公同概况的培训都由人力资源部门在新员工报到上班的第一天

进行，主要内容包括：

公司概况、产品及服务、部门及人员组成、员工守则、办公区

管理、劳动合同、公司政策与汇报程序、员工法律承诺、考勤、

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假期规定、薪酬福利等等。

具体岗位培训应由用人部门主管在新员工报到的第一天进

行。在新员工报到前，作为主管,首先要作下列准备：

——为新员工准备办公必须的场所、办公（工作）用品

——通知现有员工，预告新员工上班的日期

具体的岗位培训内容：

——向新员工介绍部门的人员并导游相关部门

——介绍新员工的岗位在公司组织结构中的位置。

——给新员工岗位说明书，同她一道讨论一遍。

——强调新员工的岗位对整个公司的重要作月。

——讨论新员工将接受的培训I、岗位的晋升机会和职业生涯发

展。

——讨论新员工近期的工作安排，并表明你期望她达到的绩效水

平。

——交待工作程序。并说明你会帮助她解决工作中的问题。

第一天的新员工引导结束后，你还能够指定本部门内一位有经给

的资深员工作为指导者，在新员工试用期,就一些具体问题给予帮助,

并让新员工观察指导者的工作技巧和方法。可是，你是这个部门的

主管,要对这个部门的绩效负责。因此，即便如此，你也还要在日常

工作中不断地给予新员工适当的引导。

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好的开始是成功的一半,从新员工开始，日后能否成为你得力的

属下或得到提升发展，新员工引导非常重要。

@如何处理试用期间不符合录用条件的新员工

作为主管,都希望来到本部门的新员工在试用期间绩效优良，符

合任职岗位的要求，但事实并非如此，尽管我们在招聘过程中经过面

试、测评等很多程序，还是会有员工在试用期间被发现不符合录用

条件。部门主管在处理这一问题时应遵循以下原则：

①要有意识在工作安排上全面考核试用员工的工作能力、工作

品质、职业精神等，并做好考核记录。

②试用期间发现员工不胜任工作或不符合录用条件，要及时和

上一级主管和人力资源部门沟通，取得共识。

③提供不胜任或不符合录用条件的书面资料。

④和员工本人沟通,明确终止试用的日期及原因。

⑤最后一条,也是最重要的一条。在谨慎考核的基础上，不要拖

延，及时处理不胜任或不符合录用条件的员工,不必等到试用

期将满才来处理，那样会很被动。

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级效管理

员工正式进入工作以后，你就要开始依据〈岗位说明书＞和本部门

工作计划，实行绩效管理。

绩效管理,是一种比较科学的管埋方法，在西方发达国家的现代企

业中广泛运用。对主管来说,它不是一套强加于你的复杂的表格，它

是一种管理方式、一种工具、一种流程，能够让你和你的部属有效

地达成部门计划目标。

绩效管理,是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个

具体岗位的目标;主管根据本部门实际，依据每个岗位的职责，与员

工商讨，制定一定时期内（一般为一个年度）该员工的工作目标，拟定

目标计划书;在日常管理中，主管与员工共同跟踪、修正、落实、考

核，在全过程沟通互动中达成绩效目标。

经过绩效管理，能够帮助主管和员工达成这样的目标：

①利用企业组织系统，逐层分解，设定目标,形成目标体系，使各

部门直至每位员工均有明确的工作目标和衡量标准。

②绩效管理强调各级员工的参与,能够激发员工的工作热情,

开发员工潜能。经过绩效的日常管理，不断进行跟进、沟

通、反馈、表扬,使员工积极主动地寻找差距，改进工作，从

而提高组织的整体绩效。

③为奖惩晋级，薪资调整提供重要依据

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④为确定员工个人发展计划和培训发展计划提供重要依据。

绩效管理不同于以往的人事考核，不能凭印象，更不是秋后算

帐。作为主管,要真正发挥绩效管理的作用，以下是你要遵循以下原

则：

——客观具体原则。不能主观、武断。绩效管理要”对事不对

人”，公允求

实，不感情用事，不笼统抽象，注重事实材料和具体例证。

——沟通激励原则。不能动不动就横加指责，把员工搞得灰溜溜

的。绩效管

理全过程中，主管应与员工形成相互尊重、信任的绩效伙伴关系,

及时

沟通，在反馈中主管应激励员工，激发员工自身的热情和潜能。

——公开原则。绩效管理中，应使员工随时明白主管对自己的评价

和期望，

绩效评估的结果应让员工本人阅知，并使其有申辩和解释的机

会。绩效

评估重在发现和确认员工能够改进和提高之处并在日后的工作

中改进。

一一与奖惩联系原则。绩效评估的结果，应作为薪资调整、晋级、

奖惩、培

训发展的重要依据。其中工作业绩评估是奖金发放、薪资调整

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和晋级及

工作改进的主要依据，能力评估是培训发展和晋级的主要依

据。

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@绩效管理的内容

集团公司制定了一整套绩效管理程序，为各级主管提供了有效的

人员管理工具。

一、订年度目标计划

根据集团公司年度工作计划和本部门工作职责,分解、确定本部

门的年度目标计划及你的每一个部属的目标计划。

填写”绩效管理表1"根据本部门目标计划，依据每位员工的岗位

说明书确定的工作职责,与员工共同商讨确定她的目标计划（含权

重、内容、品质标准、时效要求等），作为本年度对她进行绩效管理

的依据。

员工的目标计划是她本年度的主要工作的约定，制定得好就能够

充分让她发挥潜力。目标高不可及，员工就会失望而放弃努力;目标

太低就会失去挑战性，员工也会丧失工作意愿。好的目标应该是:超

过员工本人的能力,但使使劲蹦一下还能够得着，所谓“跳起来摘桃

子”。这样，就既有挑战性、激励性，又有现实可能性。

员工的目标计划商定后，主管与员工共同签字,各保留一份。

你还要和员工一起分解年度目标计划:制定出季度、月目标计划,

更为重要的是要同时制定出完成计划的具体措施，保证目标计划能

够执行。

二、日常绩效管理

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目标计划只为绩效管理提供了一个基础。但它毕竟只是一个开

头，大量细致、具体的工作也要随之跟上并要存之以恒。日常的绩

效管理，主要是工作反馈、辅导。这样,员工就能及时了解自己工作

的情况和你的期望,迅速进行调整，绩效管理才会能够体现在实处,

你和部属才能形成良好的绩效伙伴关系，才会建立有机的绩效管理

团队。

作为主管，你应全过程及时与员工保持沟通，对其积极的绩效表现

予以肯定，对其不足之处提出改进的期望和意见，要避免秋后算帐;

随时将重要的反馈、辅导、表扬等在“绩效管理登录表”上进行

登录，必要时附上材料附件。

在目标计划实施过程中，如出现客观情况发生重大变化等因素，主

管和员工本人都可依据实际情况提出修正目标计划的意见,经上一

级主管签批后，将变更内容附于原目标计划后。

员工亦可根据岗位职责和工作实际，自主提出一些计划外工作目

标，经你批准后实施。

三、绩效回顾

除了及时的沟通、反馈外，你应该有意识地与员工一起进行一些

阶段性的绩效回硕。

你应定期（最好每季度一次）与部属进行绩效回顾。绩效年度中

期，必须进行一次比较全面的绩效回顾。

下列情况下,作为主管也应对员工进行专助绩效回顾：

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——试工人员在试用期满前15日，由其直接主管或部门主管对其

做试工期

绩效评估,并将评佑意见报人力资源部门审核，作为是否转正的

依据。

——员工岗位调整或晋升，由其部门主管对该员工进行绩效评

估,（晋升评

估还应有人力资源部门参与）。

——参与专项工作的员工在该项工作结束后,主管应对员工进行专

项工作评

估，作为年终绩效评估的组成部分。

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四、年终绩效评估

这是最为正式的评估，与员工的薪资和培训发展等均有较大的关

系,员工非常看重，因此你必须认真对待。

每年年终，人力资源部门都会就本年度的绩效评估做出整体的

安排，确定一些具体事项，虽然每年度都会有一些调整，但基本会包

括以下内容：

@自我评估

每年11月底，组织员工对照本人的目标计划填写自我评估，回顾

自己一年来各项目标达成情况，准备有关材料,说明遇到的一些特殊

情况,表明个人的发展期望，为你了解员工遇到的特殊情况和个人期

望提供参考。

@绩效面谈内容

这是绩效管理过程中的高潮，是重头戏。

绩效面谈应包括的内容：

——业绩。包括计划目标达成情况，主管追加项目、员工自发

提出项

目和专项工作

——能力。包括本岗位能力、潜在能力笔

——培训发展计划。

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@绩效面谈的原则

①绩效面谈旨在肯定成绩、寻找不足及改进方向、开发员工

潜力，因此，你一定要在温和轻松的气氛中与员工进行平等客观的建

设性沟通。

②你要根据日常积累的员工绩效材料和员工自我评估,事先认

真进行绩效面谈准备。

③要阅看该员工的〈岗位说明书〉、年初计划目标、”绩效管

理登录表”、员工自我评估、计划外任务达成情况、客户等相关

人员意见、考勤记录等其它可能用得着的材料。

④确定面谈内容要点，必要时要有书面的面谈提纲。

⑤确定面谈时间和地点,并提前（2-4天）通知该员工。时间安

排上要宽裕,不可给人以挤时间、抽空赶时间的感觉;地点选择上要

注意安静、不受打扰。

⑥面谈对沟通技巧有较高要求，你必须完全听懂员工的意思、

恰当地表示自己的看法、主导面谈的节奏、内容和气氛。

⑦首先要营造一种和谐、轻松、建设性的气氛，在座位摆放上

不要居高临下，正式开谈之前最好有点“小菜”式的几句闲谈以舒

缓员工的紧张情绪。

⑧在面谈中你要少说多听。认真地聆听,适当地给以点头等回

应，重要之处你应作记录。让员工充分地畅谈，不要横加指贲，不要

造成对立、争执、冲突，不要强迫对方认同，适时地对双方达成共识

的地方进行归纳、总结。

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⑨对员工的成绩要不吝表扬，明示你的欣赏;对不足之处和存

在的问题，要客观、具体、恰当地指出，让员工有机会解释、申述,

要用换位思考的方式体谅对方的实际困难程度。

⑩对问题要客观理性地面对，作为主管,首先应该承担责任。

要当教练,别当审判长;要从建设性的角度出发，向前看改进工作的

可能和方法,不要让员工感到头顶老悬着惩罚的利剑。

结束前要进行面向未来的总结，要在愉快的气氛中结束面谈。

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五、填写绩效管理表

主管根据绩效面谈情况填写绩效评估和培训发展计戈I」,由你和

员工签署意见后报审核主管阅。汇总后统一交人力资源部门。（参

见绩效管理表1&2&3）

六、申诉程序

在绩效管理中，员工如有问题不便向你反映或向你反映后你不

能解决，员工可越级向上反映或到人力资源部门反映。

@绩效管理与员工培训发展

绩效评估的主要目的是：

一一找出工作中需改进之处，并确认下期工作目标。

——指明员工知识或技能等的不足，制定员工培训发展方案。

员工有晋升的潜能，以更高岗位的水准制定她的发展计划。

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公司年度目标计划

部门年鼠目标计划部门工作职责

员工用标计划,丁职务说明书

XZ

修正/新增

反馈嘲导/表扬

年终绩效评估

自我评估、当管评估面谈

签字/汇总

薪资/晋升/培训等

下期工作目标

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新声管理

薪资管理是人员管理中的重要内容，从公司的角度来看，薪资制

度是为配合公司经营发展方向而制定的，保持企业在人才市场上具

有竞争能力，能够获得适合企业发展的劳动力伺时能够激发员工潜

能，创造高效、和谐的劳资关系。

大部分主管可能认为，员工薪资管理的所有工作都是由人力资

源（人事）部门来完成的，而在现代企业的运作口，人力资源部门所要

做的只是要根据企业发展状况,确定整体薪资水准、内部薪资结构

及具体的管理办法。而对于主管来说,薪资是激励、奖惩你的部下

手段之一,可用来协助主管进行人员管理。

@新进员工薪资的确定

在“招聘与选人”，我们已经知道作为主管如何去选聘新员工,

根据新进人员的岗位说明书及职位级别，就能够确定新员工的工资

级别。员工试用期满，主管需要根据试用期间的绩效考核结果，建议

员工转正后的薪资级别，并和员工本人沟通说明。

确定员工的薪资级别，在考虑绩效的基础上，主管还要考虑为员

工日后再加薪留有余地一步到位”的做法对于员工激励并没有

太大的好处。

@员工薪资调整

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员工的薪资调整就象一把双刃剑，运用得当，能够起到很好的激

励作用，如果运用不当或显失公平，则会给工作带来很大的困扰。薪

资调整当然就有加薪和减薪何时调整、给谁调整、调整的幅度如

何，这些都是作为主管的你必须掌握的。

一、定期的薪资调整

公司每年一度的整体薪资调整考虑的因素很多,诸如公司整体

经营状况、通涨

水平、人才市场竞争状况等等，但具体到每一位员工的薪资调整，则

主要会与绩效水平和服务年限有关。也有的只和绩效有关，而服务

年限则体现在员工的福利方面。

作为主管，要在绩效评估的基础上,公正地提出部门内员工的薪

资调整建议，并说明每位员工的薪资调整原因和依据，提供上一级主

管审定。这一工作对主管来说并不轻松，要保证真正努力工作且绩

效优秀的员工能够加薪，未完成目标计划的员工不加薪或减薪，最终

的目的是要激励所有员工都更加投入工作，提高绩效。

二、非定期的薪资调整

非定期的员工薪资调整一般都是由主管来提出的，这种调整正

是作为主管的权力与责任，在以下的情况下主管可提出员工的薪资

调整建议。

①员工阶段性绩效考核以后，或是结束某一专项工作，在此工作

中你的部属绩效很出众或者很差，这时你需要将绩效考核结

果和薪资调整的建议一起报人力资源部门和你的上一级主管,

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经过审核确认后执行。当然，这种情况下，一次性奖励的方式

也是可取的，你能够根据实际情况选择并建议如何操作。

②员工岗位调整。

尽管主管建议了员工的薪资调整，但在获得最后的批准之前，不

应对员工有所承诺，可是你要让绩效优秀的员工感到你会尽量考虑

她们的加薪，让绩效较差的员工感到减薪也在情理之中。

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车甫导与培训

培训能使员工工作更富有在效，企业也因比得到发展。作为主

管，无论是你在工作岗位辅导属下,还是派她去参加其它的培训课程,

发现员工的培训需求并向员工提供适当的培训是你的最重要职责

之一。

部属的工作绩效好坏和主管对她的培训有着密切的关系，同时,

培训与辅导部属也是主管个人成功的关键。因为训练有素的员工

队伍会让你的部门工作得心应手,部属出众的工作绩效实际上

也是对主管的莫大赞誉。因此,主管首先应该是合格”培训

师”，是“教练”O

作为员工的直接主管，和人力资源部门在员工培训上各自承担

不同的责任，人力资源部门主要负责拟定各项人力资源政策及发展

战略，为各业务部门提供人力资源方面的专业服务，而各业务部门主

管是真正的人力资源管理者与开发者。部属应该参加什么样的培

训,在工作中应该得到什么样的指导渚B是在人力资源部门的支持下

由直接主管来负责的。

培训要针对员工工作本身，讲求实际,下列情况可能经过其它的途

径能更好地解决，而不一定能经过培训来解决：

——员工不适合她的工作岗位

——工作环境或设备、材料达不到要求

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员工的工作积极,可题

——不正确或不合适、不明确的岗位任务

一一员工的才能未能充分发挥

——员工工作意愿不高

每一位员工都希望能做好工作并在工作中得到发展，身为主管，要

做好培训工作，首先能够发现员工真正的培训需求，就是员工需要什

么样的培训。

真正的培训需求是可经过培训解决的绩效差距的存在，这是培训

的前提。一方面，员工未能达到工作目标，可能是因为工作技能的缺

乏,能够经过培训来解决，另一方面，员工需要承担更多的责任或工

作,到更高的岗位，需要新岗位的技能而产生的培训需求。

员工的培训一般都要经过五个步骤：

①获取培训需求

②制定培训计划

③进行培训或辅导

④辅导实习

⑤后续指导与跟进

@获取培训需求

主管能够从以下几个方面获得员工培训需求：

——员工绩效评估中表现出的工作目标与绩效的差距，能够经过培

训解决的

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部分。

——职务说明书对任炽者的要求是否达到

一一员工个人职业发展所缺乏的技能

——工作规范、程序中对员工的要求

——产品知识、业务方面技能

一一新的工作项目中需要培训人员的部分

@制定培训计划

——写出培训目标

培训目标指出学员在培训期满后应掌握什么知识和能够完成

哪些任务。

明确的岗位描述和目标计划是培训前必须确认的。

——制定分步计划

员工的现有知识或技能水准如何?她必须再学习哪些知识和技

能，对如

何帮助员工获得完成任务所需的知识和技能作出详细的计划。

此计划将

分步骤逐项写下你将在培训中采取的行动。

一一决定培训方法

让员工掌握你将在培训中提供的知识/技能的最佳方式是什么?

是官计划

的在职辅导，还是参加公开课程，或是请培训部门提供帮助?无论

日中

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用何种培训方法，主管有责任保证受训员工能够达到培训的目

的，真正

解决了培训需求中的问题。因为你和受训员工要一起伴随这

一培训成果

很长一段时间。

一一制定培训日程表

——选择培训时间及方式等

@进行培训或辅导

一一帮助员工做好心理准备

打消员工的不安，调动她们的学习积极性c办法是向她们说明

她们的工

作在公司的整体经营中处于什么位置以及为什么这些工作很

重要。和员

工共同分析为什么要培训，以及培训后的具体改进计划,从员工

的工作

角度出发去考虑问题、解决问题。

——开始培训

@辅导实习

——和员工共同探讨培训的收获以及能够在工作中应用的地方，和

员工一起

制定改进工作的计划。

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——提供员工适当的环境和条件，能够应用所学，并在工作中理解、

加深。

任何知识、技能如果不在工作中得以应用，就不能成为员工自

己的，而

目培训的效果也就无从体现。

一一辅导员工

在培训后的改进过程当中，员工有所应用并取得进步时,应给予

称赞。

要不断地检查和跟进，保证学员是在改进和提高。

——不能急于求成，让员工按照承诺的进度去做即可。你不能够代

替员工本

人去工作。

@后续指导

一次培训并不等于大功告成，改变往往是循序渐进的。培训是

一个永无止境的过程，信息时代,知识与技能的老化是前所未有的,

没有一个人是"经过彻底的培训的”。

——继续正面支持

无论在培训中还是在培训后，只要员工干得好就给予表扬。这

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样做不但

仅帮助和鼓励她们运用所学到的东西，而且鼓励员工创造性的

劳动。

——不断给予反馈

让员工知道她们工作中的对与错,不断明确工作中的期望与目

标。

——评估员工的进步

对员工是否达到培训的目标给予评估。如果没有达到，是否要

进一步的培训。

——获取员工的反馈

让员工评估给予她们的培训。这种经验反馈将帮助你改进对

她及其它员

工后续的培训。

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灵工高题

作为主管，不得不面正确是员工离职，不论是何种情况下的员工离

职,对于主管来说都不是轻松的问题。这一问题如何处理得当，对你

来说是个考验。

员工离职，大致能够分为两种情况,一种是员工主动离职，另外

一种就是公司提出解除劳动合同，也就是解雇员工。

随着劳动力市场的逐步开放，合理的员工流动率对公司的发展

是必须的,问题的关键是要留住那些你想留又对公司发展必不可少

的员工，而让不再适合公司需要的员工离职。

@员工提出解除劳动合同的原因

——对自身职位或公司的发展前景不满意

——对薪酬福利不满意

——人际关系紧张

——工作岗位本身不适合员工

——另外有更好的发展机会

——其它原因，如家庭、交通、上学、出国等

根据市场调查的统计，上述六种员工主动离职的原因中，前三

种原因占到总数的70%以上。

员工主动离职，往往员工本人已经经过较长时间的考虑，而且

很可能已物色好其它较满意的职位，但这一切往往作为主管的

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很难觉察。因此员工主动离职，你和公司一般都会处于被动的

地位，还有可能给你的工作带来麻烦。但如果在这个时候想挽

留员工，往往也没有效果，因为员工一旦公开离职意向渚B是经过

深思熟虑的，而且留住员工要靠平时很多细致的工作，针对原因

消除员工的不满因素。但如果离职的员工确实是对部门或公司

的业务发展有重要作用，你还是要诚恳地挽留员工，但不能够为

了挽留员工而给予一些不切实际的许诺。

对员工主动离眠的处理：

属下提出离职或接到属下交来的离职报告，首先要做的是考虑工

作由谁来接替，谁是合适的人选，内部还是外部的人选。

尽快找其它员工或你本人临时代为交接离职员工的工作，员工提

出离职，如果是在试用期以外，公司有权要求员工在提出离职后继续

服务三十天,这一段时间能够给主管下一步工作安排提供缓冲，可是

如果有可能,离职员工工作交接又并不复杂且有合适人员临时负责,

并不一定要等到一个月后才解除劳动合同，而是越早越好，因为往往

递交离职报告的员工不能保证全身心投入到工作中,而是“身在曹

营心在汉”O

有员工离职，应尽快和人力资源部门、你的上一级主管沟通，解

决接替、招聘或其它问题，并表明你的意见。

对于离职员工，最好能做离职面谈，弄清员工离职的真正原因，帮

助改进你的部门或公司的管理。离职员工不再和公司有利益关系,

只要做离职面谈的人有足够的诚意，员工这时候会把对公司人和事

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的看法和盘托出。往往人力资源部门也会做这种正式的离职面

谈。

在日常的人员管理中，有时还会出现另外一种情况，就是员工并

没有书面表示离职意向,因种种原因不辞而别，或虽口头表示离职但

并未履行解除劳动合同程序。这种情况下，作为主管除应及时通知

人力资源部门外，还应按照员工主动离职程序,要求员工办理解除劳

动合同。如果在此过程中员工有违纪行为，主管应妥善保存书面材

料，作为依据。

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@公司提出解除、终止劳动合同的原因

员工产重违纪

试用期内被证明不符合录用条件

员工劳动合同期满

员工不胜任工作，经培训或调整岗位后仍不胜任

客观情况发生重大变化，双方无法协商一致

经济性裁员

医疗期满仍不能从事原工作或公司重新安排的其它工作等

当员工以个人原因离开公司，或因绩效不佳而被解雇时，她一走

出公句的大门，大家可能很快就把她遗忘了。但如果她们是由于裁

员而被迫离开公司，那就是另外一种情况了。对于这种情况的处理,

要注意二个问题：

A、裁员带来的负作用是留下的员工士气低落，忧心忡忡。主管

有责任让员工把心收回来，要合理分担被裁员岗位的工作，让

员工把注意力集中在近期工作上，以便保证本部门工作顺利

完成。

B、对于不得不离开公司的员工，主管也有责任帮助她们寻找、

实现在其它地方继续职业发展的机会。这种帮助会有助于

树立一个负责任的公司和土管的形象。帮助能够有以下的

方式：

-向她们提供书面的推荐信。在信中要介绍她们在公司中

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所承担的工