中高层管理人员分红权激励制度实施细则

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目录

第一章总则........................................3

第二章分红权激励制度的实施流程...................4

第三章分红权激励制度激励对象的确定方法...........5

笫四章业绩考核指标、业绩目标的确定...............6

第五章激励基金核算、提取及处理的方法.............7

第六章绩效考核办法................................9

第七章激励基金的分配与发放.......................10

第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法........11

第十章附则.......................................12

笫十一章附件.....................错误!未定义书签。

第一章总则

第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人

员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更

紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实

现企业的可持续发展，佛山市***铝业有限公司（以下简称“公司”或“新宏昌”）

决定实施中高层管理人员分红权激励计划。

第二条公司依据《公司法》等有美法律法规，以及新宏昌《公司章程》、

《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建

立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建立中

高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会

的决议，制定《佛山市***铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细

则》（以下简称《实施细则》或本细则）。

第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成

公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按

照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和

业务技术骨干。

第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。

第五条实施分红权激励的原则：

（-）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩：

（二）按劳分配与按生产要素分配相结合；

（三）短期利益与长期利益相结合；

（四）坚持先考核后兑现。

第二章分红权激励制度的实施流程

第三章分红权激励制度激励对象的确定

第六条分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员：

（一）副总经理级高层管理人员；

（二）各部门主任级中层管理人员；

（三）财务经理、出纳：

（四）少数业务技术骨干。

第七条薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设置、岗位重要性和

人才的变化情况,可在本细则规定的范围内合理确定激励对象,并在《年度分野

权激励计划》（见附件1,以下简称《年度计划》）中提出当年度具体的激励岗位

和激励对象名单。《年度计划》制定后进入公司的新员工如果符合第六条所列条

件，薪酬管理委员会可以调整当年度的《年度计划》，将其列入激励对象范围。

对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订《分红权激励协议》。

第四章业绩考核指标、业绩目标的确定

第八条公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为下

列第1项（供选择）：

I、年度净利润增长率不低于10%（含10年；

2、年度净利润不少于上一年度净利润的10%（含10%）。

“净利润”为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营成本支出（购置

设备、原材料、配件、租赁厂房、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及

相关税费后的余额。

每年的—月—□至一月一日为一个考核年度（下文所提“每年”，

均指每个考核年度）。

公司以2009年度为本细则的首次业绩考核年度。

上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。

第九条若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为年度净利

润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的

年度净利润目标值低于10斩则须由董事会重新审议通过后才能执行。

第十条每个考核年度期满后30天内,由薪酬管理委员会组织财务部

门考核是否实现公司业绩目标。

公司业绩目标实现的，开始实施当年度的分红权激励，向激励对象授予分

红权激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红权激励基金。

第十一条当出现如下情况时，由董事会审议决定，可对公司业绩目标做

出相应调整以剔除下述因素对利润的影响：

（一）会计政策及会计处理办法发生重大变更：

（二）国家税收政策直接导致公司的税收发生重大变化；

（三）国家经济环境、经济政策、行业政策等的重大变化直接对公司产品的

市场和价格产生重大影响：

（四）战争、自然灾害等不可抗拒因素影响公司正常经营;

（五）发生管理人员职责范围外的其他不可控制风险。

第五章激励基金核算、提取及处理方法

第十二条在实现公司业绩目标的情况下，按照公司当年度净利润的

以％核算和提取分红权激励基金。

第十三条若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为激励

基金提取比例需调整，则可在《年度计划》中提出新的激励基金提取比例。如果

调整后的激励基金提取比例高于」或低于轧则须由董事会重新审议

通过后才能执行。

第十四条激励基金在下一年度的经营成本中列支。

第十五条激励基金总数核算公式为：

F=XxR

其中F：本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数：

X：本年度净利润；

R,本年度激励基金的提取比例；

第十六条综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估

结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。

第十七条个人绩效评估由薪酬管理委员会根据本细则第六章的绩效考

核办法对激励对象组织实施。

第十八条单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基

金总量的10丸具体岗位分配系数如下：

序号岗位名掷人数岗位分配系数

1销售物流副总110%

2生产副总110%

3行政副总110%

4财务经理15%

5财务出纳15%

6生产计划部主任16%

7熔铸车间主任16%

8挤压车间主任16%

9氧化车间主任16%

10喷涂车间主任16%

11仓储部主任15%

12品管部主任15%

13预留职位15%

14预留职位15%

15预留职位15%

16预留职位15%

合计16100%

(注:上述岗位分配系数为初设，公司可根据实际情况具体设定)

第十九条激励对象可分配激励基金数计算公式：

FAT=FXGWiXJXiX(l-T)

其中用T:激励对象税后可分配所得的激励基金；

F：本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数：

GWi：第i个激励对象的激励基金岗位分配系数；

JX：第i个激励对象的绩效考核系数；

T：激励对象应交纳的个人所得税税率。

第二十条当年度未分配激励基金的处理方法：对依照各激励对•象岗位

分配系数(GW)和绩效考核系数。X,)所计算的各激励对象税前可分配激励基金

总数，小于本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数(F)时，余额部分转入

下一考核年度进行激励基金的再分配。

第六章绩效考核办法

第二十一条绩效考核原则：

（-）体现本公司的愿景、宗旨与战略目标：

（二）将公司发展目标和个人发展目标紧密的结合起来：

（三）定性与定量指标相结合；

（四）公正、公平、合理地评沽组织和个人绩效。

第二十二条绩效考核周期：以公司业绩目标考核年度为一个周期。

第二十三条每年年初，薪酬管理委员会根据激励对象所在岗位的岗位职

责，确定绩效考核内容，包括工作态度、工作能力和工作业绩等方面的绩效考核,

其中工作业绩是重点考核内容。

第二十四条对工作业绩的绩效考核指标与该岗位的工作性质密切相关，

通常包括财务类指标，如净利润、投资［51报率等；经营类指标，如市场份额，新

业务收入占公司总收入比重等；管理类指标，如流程规范性、员工满意度等；技

术类指标，如技术先进性、新品研发进度等。

第二十五条具体各岗位的绩效考核办法，由薪酬管理委员会设计制定。

第二十六条每年年末，根据年初确定的考核内容，进行个人绩效评估，

根据考核得分结果确定绩效考核系数，并将绩效考核系数作为计算激励对象可分

配分红权激励基金数额的一个依据。

第七章激励基金的分配与发放

第二十七条按本细则第三章产生的分红权激励计划激励岗位名单和本细

则第五章的激励基金核算、提取、分配及处理方法，由薪酬管理委员会建立《分

红权激励计划参与者名册》（见附件2）。

第二十八条薪酬管理委员会综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性

（岗位分配系数）和个人绩效评估结果（绩效考核系数），拟订《年度分红权激励基

金分配方案》（见附件3,下称《分配方案》），确定各激励对象当年可分配激励基

金，并将《分配方案》向激励对象予以公示。

公示期为3天。公示期内，激励对象如对《分配方案》有异议，可在

公示期满后3_天内提出，由薪酬管理委员会对异议进行核查。最终《分配方

案》，以薪酬管理委员会核查结论为准。

最终《分配方案》确定后，由激励对象在《分配方案》上签名确认。

第二十九条对激励对象当年可分配的激励基金，按照3：3：4的比例分

三期发放：

第一期发放30%,于当年《分配方案》确定后七日内支付。

第二期发放30乐于下一考核年度期满当月工资发放日同时支付。

第三期发放40%,于下下个考核年度期满一当月工资发放日同时支付。

在分期发放可分配激励基金时，激励对象应不存在本细则第三十•条规定

的分配资格丧失的情形，否则，公司有权取消其剩余可分配激励基金的分配资格。

第三十条激励对象在领取可分配激励基金时，由薪酬管理委员会在《分

红权激励计划参与者名册》中作相应记录，并由激励对象签名确认。

第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法

第三十一条激励对象丧失激励基金分配资格的情形

任职期限内，激励对象有下列情形之一的，薪酬管理委员会有权决定取消其

根据本细则第七章已获分配的全部激励基金，由其将已获分配的激励基金全数返

还给公司，并取消其剩余可分配激励基金的分配资格：

1、刑事犯罪被追究刑事责任的：

2、劳动合同期未满，未获公司同意，擅自离职或辞职的；

3、违法劳动法等法规规定，被公司依法解除劳动合同关系辞退、解雇的；

4、严重违反公司有关管理制度和规定，损害公司利益的；

5、执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的：

6、经公司认定对公司亏损、经营业绩下降负有直接责任的。

第三十二条出现下列情况之一，激励对象不再参加当年度的激励基金分

配，已分配尚未发放的激励基金仍按本细则规定的发放期限发放：

1、劳动合同期未满，激励对象申请离职，公司同意时：

2、劳动合同期未满，激励对象因公司裁员而解聘时：

3、劳动合同期满，若公司提出不再签约时；

4、激励对象退休时；

5、激励对象因工作需要调离公司时。

第三十三条激励对象在任期内丧失劳动能力、行为能力或死亡时，薪酬

管理委员会在《分红权激励计划参与者名卅》上作相应记录，激励对象可分配的

激励基金可立即兑现，激励对象的代理人、监护人或其继承人按国家有关法律、

法规的相关条款处理。

第九章附则

第三十四条股东大会授权董事会制定本细则。本细则由董事会负责解释。

第三十五条本细则自董事会审议通过之日起生效。

第三十六条经董事会批准的《实施细则》在以后年度可以遵照执行，除

非《实施细则》的条款发生变动或薪酬管理委员会对激励对象的岗位名单、业绩

目标等进行了调整。

第三十七条本细则的条款及条件如有任何重大变更、完善、终止和取消,

均应经公司薪酬管理委员会同意。

第三十八条出现下列情况之一时，董事会可以决议方式终止《实施细则》:

（-）出现法律、法规规定的必须终止的情况：

（二）因经营亏损导致停产、破产或解散等重大经营困境；

（三）股东会通过决议停止实施分红权激励制度。

第三十九条本细则未尽事宜，按照国家有关法律和公平、合理、有效原

则解决。

年度考核实施方案

一、年度考核方法与计算公式

职等年度考评分数计算方法

A职等（间接人员）年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数

年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数

B、C、D职等

*100+30%*年度综合考评分数

年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告）

E职等

得分

二、年终奖金计算方法

评定等级年终奖金计算方法

实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数％*80%+公司目标达成

合格、良好、优秀

系数*20%）

不合格无年终奖发放。

三、年度考核分数评定等级与加薪幅度

（I）A、B、C、D职等评定等级与加薪幅度

等级优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

下年度加薪帕度15%—20%10%—15%0—10%0（淘汰）

（2）E职等评定等级与加薪幅度

等级优秀（A）良好CB）合格（C）不合格（D）

考核得分范围90分以上80—90分70—80分70分以下

下年度加薪幅度15%—20%10%—15%0—10%0

A职等员工（间接人员）年度考核实施细则

1、年度考核工作组织

考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完

成，

时间安排：2010年12月10日前完成综合考评。

2、年度考核方案

年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成

年度考核分数计算方法：年度考核分数=&%*月平均考核分数+40%*年度综合考

评分数

3、考评实施说明

3.1月平均考核分数

月平均考核分数

3.2年度综合考评分数

年度综合考评分数

年度综合考评表详见附件。

4、年度考核分数等级评定

直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例：

等级优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

5、考核结果运用

5.1年终奖的运用

实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数％*8（）%+公司目标达成系数*20%）

评定等级为不合格的无年终奖发放。

5.2下年度加薪运用

等汲优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%39%10%

加薪幅度15%—20%10%—15%0-10%（）

5.3末位淘汰

年变考核分数排名最后10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关

系〉

B、C、D职等员工年度考核实施方案

1、年度考核工作组织

考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。

时间安排：2010年12月10日一20日完成综合考评。

2、年度考核构成

年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成

年度考评分数计算方法：年度考核分数月平均考核分数+30%*月平均考核

平淘系数*100+30%*年度综合考评分数

3、考评实施说明

3.1月平均考核分数

月平均考核分数

3.2月平均考核平衡系数

月平均考核平衡系数

3.3年度综合考评分数

年我综合考评分数

年潼综合考评表详见附件。

4、年度考核分数等级评定

直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例：

等级优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

5、考核结果运用

5.1年终奖的运用

实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数％*80%+公司目标达成系数*20%）

评定等级为不合格的无年终奖发放。

5.2下年度加薪运用

等汲优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

加薪幅度15%—20%10%—15%()—10%0

5.3末位淘汰

年度考核分数排名最后10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关

系，

E职等员工年度考核实施方案

1、年度考核工作组织

考核组织：成立考核组委会，由组委会主导

时间安排：2010年12月20日一25日完成考核工作。

2、年度考核构成

年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成

年度考评分数合成方法:年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述

职报告）得分

3、考评实施说明

3.1月平均考核分数

月平均考核分数

3.2年度述职报告

年度述职报告

4、年度考核分数等级评定

直接根据年度考评分数，确定评定等级及匕例：

等汲优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

考核得分范90分以上80—90分70-80分70分以下

围

5、考核结果运用

5.1年终奖的运用

实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数％*80%+公司目标达成系数*20%）

不合格人员无年终奖发放。

5.2下年度加薪运用

等汲优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

加薪幅度15%—20%10%—15%0—10%0

带格式的：西端对齐，行距：1.5倍行距

薪酬调整具体实施步骤：法

常格式的:字体：五号

1、工作分析定《岗位说明书和部门职责％‘:工

带格式的：字体：五号

2、进行岗位价值评估，得到《岗位价值评分星第一稿各部门自评，结合内控小组评定结.带格式的：行距：1.5倍行距，多级符号+级别：I-编号

样式1,2,3,…+起始煽号：1+对齐方式：左副+对

齐位班0匣米+制表符后于：0.74匣乘，地走位置：

果评定第：稿，参照d薪酬调研报告L?与£薪酬调研报告2》各岗位排序评定第三稿,0.740米

带格式的：顶H符号和编号

由分管领导带领内控小组进行部分岗位局都周整后评定出定终稿；各部门将最终稿进行甯格式的：字体：五号

带格式的：左0字符.行距：1.5倍行距.多线符号,级

确认。别：I-编号样式：I,2.3.…+起始娘号：1*H齐方

式：左恻+对齐位置：0厘米+制表符后于：0.74留米

+缩进位置：0.74里米

♦3、参照《薪酬调研报告『4《薪酬调研挺看2次小匕现仃薪酬水十•J'解现仃水平

与市场行情的差距/

“4^按照岗位价值评估结果与市场行情对比•提出两种调整方案，并给予意见供公司参

考。

带格式的：左0字登，行即：1.5倍行距，多级符号,级

匚方案A.别：2+确号祥式:旗目符号+对齐位置:0.74EE*+

泡衣符后于：1.18屈米•塘进阳H：1.48匣米

（1）、为达到各岗位与市场接轨，分别参照《薪酬调研报KU叮《薪酬调研报告2；：

的工资水平，形成两套标准：标准一（I■（报告1）50分位+（报告2）10分位」

帝格式的：迎：丝

/2）、标准二（I'（报告1）25分位-（报告2）25分位」/2）：并整理形成£薪

带格式的：字体：五号）

酬调整（市场参考版）机

（2）、以两套标准的增加汇总计算，初步测算本方案地处后；；；舱:J50"，强制性五险

不在考虑其中）。

（3X以上新陋标准，虽然达到与市场接轨的要求,但是不满足薪酬总成不超出的标

准：而且由于部分岗位原有薪酬过低，市场实际薪酬过高，出现为达到与市场

接轨需要提高较大的幅度，则会出现按市场调整后过高的情况：诸如此类问题

对各岗位薪酬需要进行比较大的调整，而重新调整会导致员」:认可度降低，影

响员工积极性。

（4）、结合以上几点，建议本次调整不使用本方案。

带格式的：字体:加粗

•方案B.

带格式的：行跑：1.5倍行?瓦2♦摒号

样式：项目符号+对齐位置:C符后于：

一（IX由于两个报告中的报告2岗位对应不全，且薪册水平属于一线地产商，.1.48匣米+缩进位双：1.48I8米

帝格式的：项目符号和埔Z

故建议只参照,：薪酬调研报告1》50分位作为入档标准（则企业定位于行业中错格式的：缩进：悬挂缩进：3字符,左3.5字符.首行

缩进：-3字符.行冲：1.5倍行中.无项目符号或漏号

等水平线左右）。由于现有员工水平需要大幅提高，故本次调整将从中等水平

的低位开始，在后续的不断完善中，最终使公司薪酬水平达到行业中上水平并

具有竞争力。

（2）、将现有岗位对应报告1中的岗位50分位水平整理汇总。

L(3)、按照以下标准将现有岗位进行工资入档,

a、岗位现有水平与调整薪序基本一致，按照原有水平或提高一档入档：

字符，行距：倍行距.无项

3「b、岗位现有水平比调整好事高，按现有水平或提高一档入档：慧魂羲进：左6.51.5

I、岗位现有水平比调整薪酬低.按超出档位入档(超出第几档就按第几

档入档)，如入山”I；的全部只按超出第Ji档执行：

(4)、个别岗位薪酬仍需要由总经理结合企业实际情况进行调整.

帝幡式的：缩进：悬挂缩进：3字符.左3.5字符.首行］

_(5X制作调整后的薪酬分布图。缩进：-3字符.行师：1.5而。曲.无项F1符号或编号J

■(6)、按照此方案测小后整体涨薪14%左右；加上强制性五险增加15%左右、

总共薪酬支出增加30%左右。

(7)、本方案的最终岗位薪酬分布与岗位价值评估分子排序与区间游异基本一致，且

薪酬按照报告中的50分位取值，属于行业中等水平，TT比较高的说服力与公

信度；■体符合“总酸控制”、“整体上泞二"市场接物'、“有高有平”、二关注

一点”、“要求明确”的调■思路.

(8)、结合以上几点，建议本次调整使用本方案：

薪酬改革实施方案

公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队，

构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取

的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行

质量和经济效益,满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘

计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制定

本实施方案。

一、指导思想

以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立以

绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才，为公

司的发展提供充足的人力资源保障。

二、基本原则

1、坚持"经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则；

2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则；

3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原

则.

4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则；

5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则；

6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。

三、工作目标

1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系

结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立"基本工资+绩效奖

励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益；

2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法,

实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩，

使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用；

3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全^效益的压力与责任传导机制，达到

安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。

四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排

1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技术

等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员工的

收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性；

2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技

术各职级间的工资差额；

3、建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖

金；辅助工资。

A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资；

B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等；

C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资

D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。

4、岗位绩效工资套改

A、岗位与工种的划岗归级

以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分析,

地产板块分为18个岗位；留易类、财务类、综合办公室设为8个岗级；

B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设1、2、3、4、5档，

共5个档次。

（五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理

以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系，通

过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。

1、考雌标

绩效考核指标设公共指标和岗位指标。

A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标；

B.同协旨标：个人业编旨标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果，

出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。

2.绩效考核方法

A.绩效考核周期：月度；

B.绩效考核实行逐级考核；

C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗包旨标考核得分之

和；

D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的;西,

考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定；

E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正考核结果按月公布，自公布

之日起10日内，被考核者有权向考核小组进行直询、复核，出现争议由考核小

组领导裁定；

3.绩效考核结果的作用

A.退出机制：完不成指标要求,绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、

调岗；

B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分

关犍岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限的

不同设立不同的标准，每月按时缴存，员口艮务满一定期限后可按制度提取；

B.兑现绩效工资:按月度兑现；

C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。

五、其他

公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文件

执行。

企业如何实施宽带薪酬体系设计

从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对•管理变革的全面渗

透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多

数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪陡理论体系的不

断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约

束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分倜动员工的工作积极性和创造性为目的，它

已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪

酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思殂应运而生。

一、宽带薪品的含义及其产生背景

宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管

理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而

变成只有•相对较少的薪酿等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统新州

体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来

十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬节（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带

所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范国。一般说来，典型的

宽带薪酬体系有4—8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率

通常在100%以匕传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%—40%,

而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他

们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企

业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新

的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是

区别于职位浮动薪酬制的主要优势之二因此，宽带薪酬是一神真正的鼓励和发挥自身优势

的以人为本的薪酬制度。宽带薪削产生的背景具体来说，有以下几点：

1、组织扁平化趋势的需要

现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心,

提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的

时佚，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少

数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会

相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结的就必须做相应的改变，由原来的众多工资

等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。

2、企业“人本管理”理念的真正体现

传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组班中的行政等级相匹配，即一个人在组织中

担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往

上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最

大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家

劳伦斯•彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在1969年出版的《彼

得原理》中阐述,在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任

的识位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级

的织位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员

工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，

他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直

耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无缝都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑

为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩

展能力加薪而不必提职。

3、大规模职位轮换的需要

扁平化的组织越来越需要更合型人才，为了培养具有多种技能和经验的旦合型人才，组

织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗

位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在

职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。

由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大京职位纳入到现在

的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小

得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬

管理带来了便利。

二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计

薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内

部工资等级结构的•个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到而划分为若干等，再将每

个薪等划分为若干薪级。相1晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，

薪等越高，薪点的数最就越大。

薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率

和企业自身的情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪削的坐标系，但

这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资

结狗设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。

1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性

工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任

务，从而确定完成工作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前

比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，

我们可以将所有的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等

级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位;如

果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心

层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销

售类等5大职类，如表1所示。

2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计

根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保

险’

(1)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和

资历而向员工支付的稳定性报的。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、

难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为

职位薪酬“此外，企业还会根据员工所拥有•的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点

并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同

时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点

所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定

部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。

(2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上

下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点

数计算得出。

(3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引

劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。

(4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或难持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充

项目，包括各类补贴和保险等。

为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩

效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。

3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计

(1)根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和5大职类，将其设苴为宽带薪酬中

的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要件划分为10个薪等。

同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，具工作

绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通

道，我们将各个薪等又分为10个薪级。

以.部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类.事务类.销售类和技术类4大职

类，不包含作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪等，

而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主

管层人员的管辖范围和责任大小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比

如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变

化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪圾。

(2)薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业

自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的地高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等

级的上限和下限分别为500和8500点，根据适度重受的原则，规定各薪等基本薪资的中低级

别与较低薪等的中高级别重登。由此推克出各等各级薪点数额，如表2所示：

需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。

员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所

处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此

相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点

和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确定原

则是:工作内容、任务相对检定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对

较大;工作绩效可以发化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动

薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;而对于处于核心

决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分

提存其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。

为计算简便起见，我们假设固定薪点值为1元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此,

固定薪点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，

由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。

具体计算公式如下：

绩效薪酬二浮动薪点数X浮动薪点值X考核结果系数

浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数

三、企业实施宽带薪酬应注意的问颐

尽管宽带薪酬模式具存传统薪酬体系所不具务的种种优点，但是，它的设计模式也不是

“放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以卜问题。

1、企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量:身定做的，是与不强调资历、提倡职业发

展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力

和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高

科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪

酬模式往往达不到应有的效果。

2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足

宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员

工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪津激励功能弱化。在宽带薪院模式下，

员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位

晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员

工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚

自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是•个好的选择。

3、增加企业管理成本和薪酬成本

实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作；

另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也

是一项熨杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完

成：由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪

酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。

4、宽带薪院使员工对企业减少归属感

宽带薪酬的实度是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的

思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机

制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部

人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。

此外，薪点表下的宽带薪册体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，

相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而•些小型

企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。

四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施

1、明确企业人力资源战略

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的

企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将

它们危化为指标，在此基础上建立人力资源战略.这样建立起来的薪酬体系才可能布•明确的

目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施.

2、鼓励员工广泛参与

在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，

并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬没计透明化。设计完成后要进行一定时期的

试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反史加以修改，力图得到全体员工的支持，这

样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成

熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪册制度的一个重要特点就是部

门经理将有■更大的空间参与下属员工的有关薪酬I决策.如果没有•一个成熟的管理队伍，在实

行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了

内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪

酬刖度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。

3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理

在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，

如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤

员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使

整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大

锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供

的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作

绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、

透用的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励

措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论,

宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明

化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有

助于员工通过评分标准来了解企业的愿里，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值

取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工

和企业的双索。

4、拥有一支高•素质的人力资源管理队伍

推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切