如何建设企业文化

如何建设

企业文化经典企业文化资料目录：上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一〞了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成局部五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务下篇：实操篇：一、文化四大策略内容及其权重二、组织策略三、理念策略四、教化策略五、传播策略上篇：理念篇一、没有强势文化的企业

必然是盲动的

〔一〕文化第一管理本质：价值观统一程度表象：员工快乐和忠诚员工是否快乐不是评价企业文化建设好坏的唯一标准，但员工不快乐的企业文化一定是坏文化。

企业文化建设的本质：价值观统一程度国庆大阅兵让所有的员工都感觉到希望和快乐，而不是局部员工。得民心者得天下；永远依靠群众不能让员工快乐的文化一定是坏文化要给予员工梦想/希望、尊严、自由和博爱为员工提供优质的根本生活保证是文化建设的底线无形利益重于物质利益提高企业凝聚力和向心力的手段：一是必须保证所有员工根本的生存条件，且薪资待遇略高于同行；二是满足员工的精神与心灵需求，给予员工梦想/希望、尊严、自由和博爱。愿景包括以下四个内容：一是企业未来是什么样子；二是员工自己未来是什么样子；三是企业和员工如何才能实现各自的目标；四是员工本人的收益是多少。

一个企业运营的实质就是运营人们心灵深处的一种心理满足。你想得到什么，你就应该给别人什么你想得到微笑，就给予别人以微笑；你想得到尊重，你就先给别人以尊重；你想得到爱，就要给别人以爱；你想成为富翁，就要先让周围的人成为富翁；你想获得成功，就先让周围的人成功……同理，企业想得到什么，就要给员工什么。企业想获得诚信，就先对员工诚信；企业想获得员工的忠诚，就先对员工忠诚；企业想获得快速开展，就先让员工得到快速开展；企业想获得行业地位，就给予员工以职业地位；企业想获得财富，就先给员工以财富……企业欲实现自己梦想，就必须实现员工个人梦想社会人企业人准企业人招聘筛选梦想/希望尊严自由博爱表象：快乐和忠诚本质：价值观统一文化组织、理念、教化、传播四大策略企业文化建设过程示意图员工快乐与忠诚四大策略组织、理念、教化、传播凝聚力、向心力价值观统一度文化建设好坏的表象标志文化建设的手段文化建设好坏的团队标志文化建设的本质企业最不能容忍的是员工不能认同企业文化最遗憾的是员工不认同企业文化。

文化运营——价值观运营重于业务运营——掌控人们的资产、财富的是强盗；掌控〔标准〕人的思想的却是领袖——掌握了人的精神，就掌握了他的一切——企业运营最高境界是文化运营。一个富有生命力的组织，一个企业的真正价值，不是在于它有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。掌控中华民族2000多年的中华文化的代表——儒家文化的创始人孔子启迪人类思想的最伟大的科学家——牛顿伊斯兰教的朝圣者三大教的理念三大教的核心理念：⑴使命：让人类远离痛苦，永远和平幸福。⑵愿景：全人类的精神家园，成为世界最大的跨国界、跨种族、跨地域、跨文化组织。⑶核心价值观：自由、平等、团结和博爱⑷精神理念：有无所不能，无所不在的神；神的唯一性。人出生既是有罪的，只有行善才能抵消罪过。人的生活共分两局部：生和死后局部。且活着时候的所作所为都能影响死后的生活质量。人生是可以轮回的。上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化〔一〕企业文化仅能是一元的〔二〕要个性化企业不要个人化企业三、您的企业“政教合一〞了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成局部五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务二、一个企业仅能有一个

主流文化——一个标准成熟的企业，有且仅有一个主流文化，绝对不允许有第二个主流文化的存在。一个企业也仅能有一个政治核心。——要个性化文化，不要个人化文化，过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆。〔一〕企业文化仅能是一元的?圣经十戒?中的前三条：第一条诫命：我是耶和华你的神，曾将你从埃及地为奴之家领出来。除了我以外，你不可有别的神。第二条诫命：不可为自己雕刻偶像，也不可作什么形象，仿佛上天、下地，和地底下、水中的百物。第三条诫命：不可妄称耶和华你神的名，因为妄称耶和华名的，耶和华必不以他为无罪。第二个主流文化的存在是组织分裂的先决条件如果你犯了一个老实的错误，公司是会宽恕你的；但你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。——松下幸之助“空降兵〞失败比例较高的主要原因即如此。绝对不能有第二个主流文化存在

一元化手段：1、建立一元化的文化理念2、严把招聘关3、乱世用重典4、建立文化组织5、进行高强度教化手段6、采取形式多样、深入人心的文化传播手段。〔二〕要个性化企业

不要个人化企业个性化企业：具有鲜明的、极其强烈个性特点的企业个人化企业：受企业领导者个人意志控制和支配的企业。企业的主流观念和行动稳定性差，企业的开展随着领导者个人的价值观信马由缰，企业成为其个人思想意志的实验田和跑马场。个性化本身就是一种稀缺资源，不管是好是坏，它的存在就是价值文化个性化战略个性化制度个性化产品个性化别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的我一定要有，哪怕仅有一点点。过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆

如果一个组织的命运紧紧维系在一个人或几个人身上，那么这个组织是不成熟的。

你能否用一句话概括出企业的核心优势吗？请写出来，主要表现在哪几方面？企业的核心优势是否依赖几个核心人物？你能把他们的名字写出来吗？如果这几个人离开企业，企业是否有应对方案？把你主要三个竞争对手的个性化优势写出来，该优势和你的企业是否雷同？在差异化方面，你准备如何做？如果企业欲进入其它行业，能否得到原有个性化优势的支持？主要表达在哪几方面？公司是否有合格的董事会？其他董事是否仅供参考？如果你的行为或指令与企业制度相违背时将怎么样？如果企业没有了你，那么开展得更好，你有何感想？你不在场，员工更加开心；员工看见你都躲着你，你有何感想？你能做到一天仅发布一个指令吗？你能一周不开吗？你能每天仅在公司待上2个小时吗？其它时间在开研讨会、与专家在一起、看书、独处静思吗？上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一〞了吗？〔一〕精神领袖是“政教合一〞的前提〔二〕实现“政教合一〞的四种途径四、文化实力是企业实力的重要组成局部五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务三、您的企业

“政教合一〞了吗？“政教合一〞是企业自身和企业文化同时开展的必由之路，也是企业只有一个主流文化和一个政治核心的强有力的保证。时代迫切呼唤企业和行业的精神领袖。〔一〕精神领袖是“政教合一〞

的前提你的企业“政教合一〞了吗？“政教合一〞的企业主要包括四层含义：一是企业领袖和精神领袖〔或其思想的代言人〕合二为一；二是企业权力与企业文化的主张相一致；三是一个企业仅有一个权力中心和一个文化中心；四是企业组织与企业文化组织融为一体。精神领袖必须具备三个特征：其一是企业管理学家；其二是传道者；其三是威望高，追随者多精神领袖重于权力领袖精神领袖的追随着众多?影响人类历史进程的100名人排行榜?〔二〕实现“政教合一〞的四种途径首先，企业领袖形成自圆其说的一套思想体系。其次，要组建企业文化建设组织。再次，理念制度化建设，再辅之以教化和传播的手段。最后，在制度上赋予精神领袖行政权力。穆罕默德是伊斯兰“政教合一〞的领袖公元630年左右建立了一个政教合一的政权，统一了阿拉伯半岛。在东方他们先后征服了伊拉克、伊朗、阿富汗及河中等地；在西方他们征服了今天北非的埃及、利比亚、阿尔及利亚、突尼斯、摩洛哥，以及欧洲的西班牙和葡萄牙等地；在北方他们征服了叙利亚、巴勒斯坦及亚美尼亚。到八世纪中叶，阿拉伯人把从印度河到大西洋，从中亚到中非的辽阔地域并入了自己的幅员，建立了横跨亚非欧三洲的阿拉伯大帝国。第一步，企业“政教合一〞完成第二步，建立健全公司治理结构与文化组织的建设，逐步把精神领袖个人与权力别离。坚决杜绝终身制与世袭制。第三步，建立接班人的文化认同度考察，以及选拔、文化教化和考核机制，让精神领袖的思想与权力融为一体，融合得越紧密越好。时代迫切呼唤企业和行业的精神领袖。政教合一的不良倾向：个人化企业上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一〞了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成局部〔一〕什么是企业实力，及其对企业的影响？〔二〕文化实力是企业实力重要组成局部五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务四、文化实力是企业实力的

重要组成局部企业实力是企业现有资源多少、强弱，以及运营整合这些资源的能力大小。实力决定一切规那么因实力而变。文化实力主要指建立和统一全体员工价值观所表现的实力。〔一〕实力及其对企业的影响？企业的实力(广义上讲)不在于自己所拥有的资本量多少，而在于通过输出核心资源所控制的资本量大小。不求为我所有，但求为我所用实力是绝对的，正义是相对的如果伊拉克的经济与军事实力超过了美国，将会发生以下

情景：一切的一切都靠实力说话实力决定一切

大并不是美，大并不代表着效率，强才是企业的终极目标企业的实力在于通过输出核心资源所控制的资本量大小企业运营一定要产生威慑力企业实力〔狭义上讲〕是企业现有资源多少、强弱，以及运营这些资源的能力大小。像这个人一样，体积虽小，但实力巨大企业实力〔狭义上讲〕是企业现有资源多少、强弱，以及运营这些资源的能力大小。有形资产无形资产整合能力文化实力企业实力由四方面组成：企业实力的重要组成局部——有形资产100多米高的卫星发射架——直接能反映企业的实力。最具价值的品牌——可口可乐最常见的宣传画及商标图案企业实力的重要组成局部——无形资产企业实力的重要组成局部——整合能力这只鸟真的是这样来的吗？文化实力是全体员工为了共同的使命，凭借强大的凝聚力而迸发出的实力。相对于企业而言所表达出的一种精神力量。文化实力〔二〕文化实力是企业实力重要组成局部员工越多，文化强度系数越小，文化建设难度越大哇塞！这里的人怎么这么多呀！企业文化实力量化值＝员工人数×文化强度系数×员工人均年薪资×30%

2某一企业现有员工2400人，文化强度系数为0.01，员工年均薪资1.5万元。企业文化价值的量化值＝员工人数×文化强度系数×员工人均年薪资×30%=2400×〔0.01〕×1.5万×0.3=2.59亿元。22企业价值=有形资产价值＋无形资产价值＋文化价值＋未来预期价值

全球最大上市公司排名〔2007年12月24日〕企业文化三个层次初级层次是企业文化建设中级层次是企业文化运营高级层次是文化企业运营

文化运营对企业的奉献率超过产品经营和资本运作时，它已成为企业的核心资源。当企业依据自身的综合实力控制上下游企业，操纵行业的游戏规那么时，自己的企业文化就逐渐演变成上下游企业和行业的文化。企业在向外界输出的各种资源中，文化资源占有绝对的比例，此时的运营模式就由企业文化运营再次跃升为文化企业运营但凡不能或不便计量的东西，其流通性必然极差，流通性差的东西其自身价值自然不能很好地得到表达。在不远的将来，企业文化运营必将成为继产品经营和资本运作之后，又一个能直接给企业带来资本升值的运营内容。而它的关键点将取决于企业文化价值量化评估的科学性和准确性价值量化是低本钱交易的前提，也是推动市场经济开展的最主要动力。十年内必将出现一个热门的资产评估行业：企业文化价值评估行业上篇：理念篇五、同化世界必须有

同化世界的理念欲成为世界级企业，

必须有同化世界的文化〔一〕完善系统的企业文化理论体系一个具有生生不息的企业，必须有旺盛生命力的企业文化，必须有由庞大而系统完善的文化理论体系精神后盾。为此，该理论体系应遵循以下原那么：一是反映时代潮流原那么二是坚持个性化原那么三是庞大而系统原那么四是与时俱进原那么一是企业核心理念以反映时代潮流和社会主流需求为原那么如果企业鼓励人们懒惰、自私、任人唯亲等价值观的做法也是不可取的。只有反映时代潮流和社会主流需求的观念才是值得提倡和大力推广的。二是坚持个性化原那么每一个企业必须具有自己鲜明的个性，必须有别于其它企业的差异点。别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的，我一定要有，哪怕仅有一点点。三是庞大而系统原那么核心理念主要包括企业使命、宗旨、企业精神、愿景等价值观。运营哲学理念主要包括两局部内容：管理理念〔用人理念、沟通理念、指挥理念、培养下属理念、鼓励理念、授权理念、协作理念、布道等八大理念〕和经营运作理念〔核心优势的培养和扩张理念、运营模式理念、组织架构理念、文化制度、公司治理理念、社会责任理念〕同时，一个文化体系仅仅内容丰富庞大是不够的，还要前后一致，自成体系，既有理论广度又有理论深度，二者缺一不可。〔三〕有效地利用政治政治是企业迅速扩张的助推器。小型企业做生意，中型企业做企业，大型企业做环境，特大型企业做政治规那么依附实力政治偏爱强者2006财年沃尔玛营业额达3511亿美元，已经接近同年世界排名第20名的中国台湾和第19名瑞典等国家/地区的国民生产总值，相当于3个新加坡、4个埃及、7个越南、14个朝鲜的国民生产总值，甚至超过了所有非洲国家所创造财富的总和；日本丰田汽车公司2006财年的营业额到达2047亿美元，也接近同年世界排名第29名的阿根廷和第27名希腊两国的国民生产总值；中国石化和IBM公司2006财年的营业额也分别到达1316亿美元和914亿美元企业家仅仅是企业家，而不是政治家。企业家只能参与和利用政治，绝对不能操纵和控制政治。柳传志中选第九届中国工商联副主席特大型企业的经营原那么是：“利用政治作更大的势，然后再吃子〞。参与政治的好处参与政治常见的途径⑴用经济实力获取政治资本，再通过政治资本获取各种经营特许、“首例〞、“下不为例〞等特权；取得行业经营规那么、许可，进而控制该行业。⑵企业高层核心人物进入政界，获取政治地位。⑶通过企业自身的实力，要挟该国或当地政府容许某些过分要求，甚至跨国企业自己所在的国家政府也出面进行干预，对经济弱国施加压力。吉利集团李书福聘请浙江省地税局总会计师徐刚作吉利集团的CEO

霍多尔科夫斯基因操纵政治而沦为阶下囚。

政治家应参与和利用政治仅从我国来讲，做政治的手段主要有：〔1〕与政府高官交朋友，成为其事业上的合作伙伴〔2〕请国家、省部高级领导人来企业参观视察。〔3〕吸纳政府官员加盟企业。〔4〕参与政治——进入政协、人大或行业协会等。上篇：理念篇六、文化组织建设是

文化建设的第一要务没有组织支撑的文化一定是弱势文化

企业扩张的本质是企业文化的扩张，而文化的扩张必然依赖于文化组织的扩张

〔一〕坚持文化控制企业的方针一个方针是：始终坚持“文化控制企业〞方针三大建设是：一是文化员队伍建设；二是文化组织的分支机构建设三是干部队伍建设“一个方针〞是核心，“三大建设〞是手段，为方针效劳的。控制人也就控制了企业，由人来制定和实施战略，文化控制战略，归于底，文化控制企业。

当不能从战略规划中找到答案时，就以文化的运营理念为决策原那么；如还不能，就从企业自身的使命中找答案⑴企业严格执行“政教合一〞⑵企业的核心领导和各产业及分子公司总经理占文化员比例80%以上。⑶在企业总部及各下属单位、部门都设立文化组织，该组织至少设一名专职文化员⑷企业干部和关键岗位员工50%以上是文化员如何进行文化控制企业掌握了人的精神，也就掌握了他的一切

控制了企业的灵魂，也就控制了企业文化专员主要包括以下人员⑴企业文化的发起、创立者和倡导者；⑵企业文化总筹划与实施负责人；⑶企业文化建设与运营的各分支机构负责人；⑷企业文化建设与运营的具体工作人员。文化专员的工作职责第一项为哪一项企业文化组织体系的内部管理〔包括日常事务管理和费用管理〕。第二项是企业文化理念的提炼与总结、解释和修订。第三项是企业文化教化与传播的整体筹划、实施、评估与修正。第四项是企业文化组织体系的组织建设。文化员准入制度遵循自愿申请原那么

组织一定能对组员有吸引力文化员准入的实施应注意以下几点一是文化员的比例建议不应超过全体员工的20%，且该比例是逐年实现的；二是严把准入关，宁缺勿滥；三是领导干部和企业开展的关键岗位人员是文化员的重点开展对象；四是开展文化员时不能一刀切〔三〕“把支部建在连上〞分支机构建设是文化组织建设的重中之重

企业要建立一套高层、中层、基层企业文化组织体系文化组织建设的重点是在基层1927年9月，三湾改编防止下属企业失控共有两个方面

一是文化控制，即“把支部建在连上〞

二是战略资源控制。文化组织建设出现一个误区：文化组织建设仅仅是文化组织总部的建设要么没有分支机构，要么分支机构数量很少，或流于形式。要么没有文化员队伍，要么有文化员队伍，也仅仅是文化专员的专职队伍。

文化组织建设好坏的一个重要标志就是文化分支机构的数量和质量。分支机构是企业分子公司所在地的企业文化建设的中心它兼有子文化理念的提炼和总结、本单位文化员的召集和议事、本单位员工的教育和培训、文化活动的组织与理念的传播等多种文化建设职能。下篇：实操篇一、文化四大策略及其权重二、文化组织策略三、文化理念策略四、文化教化策略五、文化传播策略实操篇一、文化四大策略及其权重二、文化组织策略三、文化理念策略四、文化教化策略五、文化传播策略企业文化建设主要包括:企业文化调研——文化定位——文化组织建设——文化理念策略——文化教化策略——文化传播策略——文化阶段性评估和费用管理八项内容。组织策略理念策略教化策略传播策略只有这四大策略相互组合，统一使用，效果才更加明显。企业文化建设四大策略:文化建设四大策略组合及其权重组织策略0.3理念策略0.3教化策略0.2传播策略0.2文化领导班子建设0.25文化分支机构建设与管理0.25核心理念0.2文化员队伍建设0.3文化总部组织建设0.2运营理念0.25子文化理念/岗位文化0.2理念制度化建设0.35文化产品0.25商学院建设/文化大学建设0.3培训及其认证考核0.25仪式0.2宣传0.2活动（含节日庆典）0.2文化氛围0.25品牌文化0.25实操篇一、文化四大策略及其权重二、文化组织策略

1、文化领导班子建设2、文化组织机构3、分支机构建设与管理4、文化专员队伍建设三、文化理念策略四、文化教化策略五、文化传播策略文化领导班子建设①文化领导小组和执行小组的成立、增减、合并及撤销②明确文化领导小组和执行小组的权利、责任与工作流程③核心人物对文化理念的总结、提升与文化建设的开展；企业接班人的选拔、培养及其流程、标准和考核方法④下属企业核心人物及其接班人的文化认同度考察，以及选拔、培养和考核以上四个内容都有与之相应的制度，并严格执行。重要内容可写进公司章程文化组织机构①最重要的三个部门和一个中心三个部门：文化筹划部、文化咨询培训部和文化督查部下属单位企业文化建设中心②具体部门：文化筹划部、文化咨询培训部、文化督察部、办公室、媒介传播部、文化演出团、企业商学院、下属单位企业文化建设中心③上述各部门及岗位的职责、工作流程、工作标准和考核方法分支机构建设与管理①文化组织分支机构的设立、增设、拆分、合并与撤销，及其相应的规章制度。②分支机构日常行政与文化业务〔组织、理念、教化、传播四方面〕管理。③总部对分支机构的控制；分支机构业务之间的协作关系。④分支机构的财务管理。文化员队伍建设

①文化员的准入资格、选拔、培养、辞退及其管理方法②文化专员工作职责、工作评估标准及其绩效考核③文化专员的聘任资格、聘用、选拔、培养、解聘及其管理方法④文化员的日常管理等中小型企业的文化组织结构图

大中型企业的文化组织结构图

文化组织策略执行标准：⑴文化组织各个岗位与人员齐备，部门之间职责明晰，不存在权限交叉或权限真空。⑵文化员在一年内总数量开展到全体员工的10%，第二年以后逐渐稳定在20%左右，并且干部和关键岗位人员是文化员的开展重点。⑶下属企业文化专员的薪资30%由文化建设总部进行考核。月小结，季度中结，年终大结。⑷对所有企业文化专员进行文化内部资质认证，半年认证合格率超过50%，年认证合格率超过80%。实操篇一、文化四大策略及其权重二、文化组织策略三、文化理念策略1、核心理念2、运营理念3、子文化理念/岗位文化4、理念制度化建设四、文化教化策略五、文化传播策略企业文化手册解释版企业领袖思想汇编子文化理念/岗位文化①本单位/部门个性化的使命、远景及目标、业务定位、工作精神、口号。②本单位/部门个性化的各种工作观〔运营手段和方法〕、员工行为特征等。③员工座右铭、工作准那么、员工的年度、月度工作目标。④本单位文化员的使命、远景及目标、文化工作定位、口号等。理念设计步骤：第一步确定文化理念提炼小组〔一般有文化筹划部实施〕第二步召开理念研讨会头脑风暴法名义群体法征集法研讨营等第三步提炼整理第四步二次创新、编辑印刷成册理念制度化建设建议一季度一个主题有法可依有法必依执法必严违法必究伊斯兰教共五十九节114条教规。如：第56条：你们要坚守拜功，特别是最中的拜功，你们要为服从真主而站立；第57条：如果你们结束了礼拜的时候，那么要站着、坐着或侧着纪念真主；如果你们安定了那么要立行拜功，拜功对于信主的人确是有时间性的规定第66条：朝觐是明确的几个月，但凡在其间决意朝觐的人，在朝觐期间不得妄谈，做坏事和争吵。你们所做的好事真主知道。你们准备路费吧！最好的路费是敬畏。有理智的人们！你们要敬畏我。?圣经?的“十戒〞一是除了我以外，你不可有别的神；二是不可为自己雕刻偶像，也不可作甚么形象，仿佛上天、下地和地底下、水中的百物，不可跪拜那些像，也不可事奉他……三是不可妄称主你神的名，因为妄称主名的，主必不以他为无罪；四是当记念安息日，守为圣日，六日要劳碌作你一切的工，但第七日是向主你神当守的安息日，这一日你和你的女儿、仆婢、牲畜、并城里寄居的客旅，无论何工都不可作……五是当孝敬父母，使你的日子在主你神所你的地上，得以长久；六是不可杀人；七是不可奸淫；八是不可偷盗；九是不可作假见证陷害人；十是不可贪恋人的房屋、也不可贪恋人的妻子、仆婢，并他一切所有的。对于出家人来讲，受戒的内容更多，?四分律?载，比丘戒有二百五十条，比丘尼戒有三百四十八条。其中，比丘戒主要包括：波罗夷法〔四条〕僧残法〔十三条〕不定法〔二条〕舍堕法〔三十条〕单提法〔九十条〕提舍尼法〔四条〕。执行标准：操作要点：1、企业文化理念体系建设应遵循四个原那么：一是符合时代潮流；二是个性化原那么；三是系统庞大原那么；四是与时俱进原那么。2、文化理念的提炼与总结是文化建设的重中之重，文化理念的立意点上下、前瞻性远近、员工易接受性、个性化程度直接影响文化落地效果。3、企业文化的高度决定企业的高度。所以，在把文化理念的细化和展开〔文化理念的解释版〕过程中，由立意点高、深刻理解企业文化的专人撰写。4、理念制度化建设是一项庞大的工程，不可一朝一夕完成，根据实际需要，逐步地完善。同时对制度不折不扣地执行也是文化落地重要表达。5、企业内部的所有制度必须与企业文化理念趋同，绝不允许与文化相背的地方。如有不相符的制度，必须对制度进行修改。实操篇一、文化四大策略及其权重二、文化组织策略三、文化理念策略四、文化教化策略1、文化产品2、商学院建设/文化大学建设3、培训及其认证考核4、仪式五、文化传播策略文化产品1、企业誓词、企业主题歌、企业主题歌手语歌2、文化手册：包括理念篇〔核心理念〕，以及管理篇、人才及培训篇、市场营销篇、品牌篇、研发篇、战略篇、资本篇等等。以及上述理念的微型版和高中低版本的文化手册3文化故事：企业开展史、企业创始人创业故事、员工成长及创业故事、经销商故事、文化哲理故事4、画册：企业宣传画册、文化画册、文化漫画、小人书、文化扑克、文化卡片。5、文化文艺节目：文化笑话、文化相声、文化快板、文化小品、舞蹈等等。文化漫画商学院建设/文化大学建设〔一〕1、师资队伍建设：讲师聘任资格〔文化资质认证〕、师资的聘任、讲师的解聘、讲师的工作职责、师资的培养、师资的课程要求、师资的待遇、主要师资简介2、课程建设：?企业文化?〔新员工版、一线员工版、干部版、客户版、家属版〕、?企业开展史?、?员工行为标准?、?员工职业生涯规划?、?团队建设?、?企业开展战略?、?中高层领导力修炼?、?文化故事?、?教你建设企业文化?、?军训与拓展?、?野营拉练与个人突破?等。师资和课程是商学院水平的标志3、教务管理：培训前期准备、培训中期管理〔学员与老师的接待、预备会、内务管理、军训管理、课堂管理、课程实施的管理〕、培训后期跟踪〔培训效果调研与总结、回访与跟踪〕4、企业历史展览馆：产品展示、历史文物展示〔包括奖状、奖章、奖杯等〕、企业形象展示、企业未来展示四局部。商学院建设/文化大学建设〔二〕培训学习培训及其认证考核仪式1、企业誓词宣读仪式、升旗仪式2、新员工入职及转正仪式、重要岗位任命仪式、老员工退休仪式3、誓师大会、年终总结表彰大会、股份赠送仪式4、新产品发布仪式、重大工程奠基/启动仪式、企业合资/并购/拆分仪式等。执行标准〔一〕把5类文化产品都提炼、编辑、整理出来，并印刷成册，分发给所有员工，人手一册。商学院/文化大学和企业历史展览馆建设完毕并投入使用。大型企业集团异地商学院/文化大学建设完毕并投入使用。所有的文化课程开发完成。每门课程都有ppt、授课大纲、解释版和教材。每门课程都对应一名资深培训师。执行标准〔二〕师资队伍建设的各种规章制度以及教务管理制度制备完毕，并装订成册。逐级逐次逐年对各级中高级领导和文化专员进行文化培训师资质认证，以及中、高、特级文化认证，认证等级与其职位晋升、年终奖金直接挂钩。一线员工必须全部通过文化初级认证，文化手册、誓词、歌曲全部会背、会唱至少筛选出10类仪式，并把仪式的流程筹划完成，装订成册，并在企业内部实施。操作要点〔一〕对于企业文化建设来讲，文化产品的种类越多，形式越多样化越好。一流课程和师资是支撑一流商学院/文化大学的两大支柱。所以，商学院/文化大学的建设一定在课程和师资上下功夫。新员工和干部晋升文化培训认证是所有培训认证中最重要的两项内容。操作要点〔二〕实操篇一、文化四大策略及其权重二、文化组织策略三、文化理念策略四、文化教化策略五、文化传播策略1、宣传2、活动〔含节日庆典〕3、文化气氛4、品牌文化宣传文化网站刊物报纸演出团电视电台记者站等活动〔含节日庆典〕文化标杆、英雄人物、优秀员工评选活动等企业文化学习日活动；企业文化月活动、企业文化野外培训活动以员工名字命名街道、工作法、公司奖等经验交流会、“集思广益、合理化建议〞、批评与自我批评活动、勤俭节约活动活动；推行“上级为下属檫桌子、倒水〞活动；现场办公；竞聘上岗开展登山、文艺演出活动、家属联谊会，经销商联谊会；为员工和家属过生日