工程项目预算管理制度

工程项目预算管理制度

一、工程项目施工预算管理制度（20XX年）

二、工程项目报价管理制度（20XX年）

第一章总则

第一条施工预算是指在施工前依据一定的定额和相关技术文件对既定的单位工程或分部分项工程中的人工、材料、机械台班需要量和直接费加以确定和汇总的文件。

第二条施工预算可使用于企业本公司所有施工项目都要编制施工预算。本制度针对不同承发包方式给出了不同的施工预算的编制要求。

第四条施工预算的各级主管领导分别为：经营管理中心主任、主任经济师和项目经济师，他们的主要职责是组织编制（修订）和审核、审批施工预算，检查执行情况，组织经济活动分析。施工预算的综合管理部门分别为公司造价管理部、分公司经营预算科、项目部预算员。他们的主要职责是收集编制施工预算的各种依据，编制并实施施工预算，进行过程监控并适时调整施工预算。

第五条施工预算的编制依据

1、施工图纸（包括修改图纸和技术核定单）；

2、工程承发包合同及合同中约定的其他有效文件；

3、上海市现行有效版本的预算定额；

4、经审定的施工组织设计及施工方案；

5、公司包清工管理的施工预算

第六条实行包清工管理的分部、分项工程和单位工程，其施工预算有以下包清工管理的施工预算按以下程序编制

1、预算员参与施工方案的策划，对工程拟实施的方案提出匡算（或

概算），在方案确定后，编制实施该方案的预算。

2、在施工现场布置图正式确定后，预算员编制临时设施施工预算。

3、收到施工图纸后，预算员按图计算工程量，并以政府主管部门颁

布的现行有效定额为依据对拟实施包清工管理的部位（阶段）编制施工预算。在图纸会审确认后，对施工预算的数量再作调整。

4、预算中的人工单价应按公司相关部门实际发包的人工单价输入；

在编制预算时工程的实际发包人工单价还未确定的，可按公司“外清包工指导单价”取平均值输入施工预算；材料、分包机械则按企业内相关部门的信息指导价编制。工料机单价输入预算后生成不含任何费率的直接费总价。

5、施工图纸有修改的，应当及时编制调整的施工预算。钢筋含量的

调整应根据中标报价的情况，在预算中注明量是否已定。

第八条包清工管理施工预算编制的时间要求

1、5000M2以下建筑物或1000万元以下市政和构筑物工程，在图纸会

审后的7天包清工管理的施工预算由项目经济师、项目经理审核，分公司主任经济师审批。审核、审批周期共计3天。

第三章切块、专业分包管理的施工预算

第十条切块分包是指公司将承接的工程按部位或区域以包人工和包材料定额消耗的形式分包给外包队伍施工的一种行为，将某一单位工程分包给一家外包队伍施工是一种特定形式的切块分包；专业分包是指公司将资质允许范围切块（专业）分包施工预算按以下程序进行编制

1、分包单位预算员提供分包项目的预算书并报送总包单位项目预

算员。该预算书包括编制说明、取费表、预算表。

2、总包项目预算员对分包单位的预算书进行复核、审定，在此基础

上由总包项目预算员编制《切块分包施工控制预算表》，该施工-3-

控制预算应包括收取管理费、让利和其他代扣代交费用。

3、《切块分包施工控制预算表》由项目经济师、项目经理审核，分

公司主任经济师审批。

第十二条《切块分包施工控制预算表》的编制时间要求同包清工管理施工预算的要求。

第十三条各分包单位上报的施工预算书由总包项目预算员备案留存。

第十四条一个项目如同时发生包清工和切块（专业）分包的，总包项目预算员应编制《项目预算汇总表》。

第十五条由于编制依据不能及时提供齐全，可编制分阶段的施工预算，但在该分项工程施工前必须完成编制和审批。

第四报表和记录

第十六条本制度涉及的报表和记录有：

1、R-QB11·001-01《施工预算书》

2、R-QB11·001-02《切块分包施工控制预算表》

3、R-QB11·001-03《施工预算汇总表》

4、R-QB11·001-04《施工预算编制流转单》

第十七条实行信息化管理后，上述表格的附则

第十八条本制度的各项工作要求列入基础管理和岗位责任制的考核本制度由公司造价管理部负责条文解释。

第一章总则

第一条工程项目报价是本公司与工程发包方（业主）有关工程实物量及价款的要约或承诺的一种行为。本制度对公司承接工程的投标报价、中标价、调整报价、分阶段结算报价和竣工结算报价的全过程提出了控制和管理的要求。

第二条工程报价的各级主管领导分别为公司总经理、经营管理中心主任和总会计师；分公司经理、主任经济师和主任会计师；项目经理、项目经济师和。

1、总经理、经营管理中心主任、总会计师的主要职责：

（1）确定重要工程的投标报价（经营管理中心主任5000万元以上

[含]；总经理8000万元以上[含]）。

（2）确认工程中标报（合同价）（权限同上）。

（3）确定竣工工程结算的送审报价和审定价（经营管理中心主任、

总经理）；总会计师参与亏损工程的结算送审和审定。

（4）组织对报价管理工作的检查和考核（经营管理中心主任）。

2、分公司经理、主任经济师、主任会计师的主要职责：

（1）确定5000万元以下工程的投标报价（主任经济师、分公司经

理）。

（2）审核工程的中标价（合同价）（主任经济师、分公司经理）。

（3）审定项目部送交的施工过程中的调整报价。

（4）确定分阶段结算报价。

（5）审核竣工工程结算送审报价和审定价（主任会计师参与亏损工-5-

程的结算送审和审定）。

（6）组织对所属工程报价管理工作的检查和考核。

3、项目经理、项目经济师、的主要职责：

（1）组织编制本工程的投标报价和中标价，及时送审。

（2）审核并送审施工过程中的调整报价。

（3）审核并送审分阶段结算报价。

（4）组织编制本工程竣工结算送审报价和审定价（参与亏损工程的

结算送审和审定价的审核）。

（5）组织对本项目报价工程的检查和考核。

第三条工程报价的各级主管部门和岗位分别是：公司经营管理中心；分公司经营预算科；项目部预算员，他们的职责是：

1、公司经营管理中心

（1）组织对公司承接项目投标文件的编制和评审，组织对分公司编

制的投标文件的评审和送审（经营部）。

（2）组织对工程竣工结算报价和审定价的审核（造价管理部）。

（3）实施对报价工作的检查和考核（经营部、造价管理部）。

（4）办理报价单的盖章和送达，建立台帐（经营部、造价管理部）。

2、分公司经营预算科

（1）组织对本单位承接项目投标文件的编制和评审、送审。

（2）组织合同交底。

（3）组织对本单位工程分阶段结算报价单、竣工结算报价单的编制、

审核和送审；组织对本单位工程分阶段结算审定价和竣工结算审定价的审核和送审。

（4）实施对项目部报价管理工作的检查和考核。

（5）办理报价单的送达，建立台帐。

3、项目部预算员

（1）参与投标文件的编制，参加合同交底。

（2）负责调整报价各种资料的收集、保管，负责编制调整报价单和

分阶段结算报价单并送审。

（3）负责对分包单位结算帐本的审核，编制本项目的竣工结算报价

单并送审。

（4）参与对结算审定单的审核。

（5）组织对项目报价工作的自查，接受上级部门的检查和考核。

第二章工程投标报价

第四条编制工程投标报价的依据

1、业主（或总包单位）发放的招标文件；

2、图纸和标准图集；

3、现行定额或业主（总包）指定定额；

4、适用的市场价格信息；

5、本工程施工技术方案和技术措施。

第五条工程投标报价的编制程序

1、在接到招标文件后，由公司经营管理中心负责人召开投标预备会，有商务标和技术标的编制人员参加，预备会讨论和确定以下事项：

（1）该工程人工费单价，材料费单价和费率的取定；

（2）该工程技术措施的选定；

（3）确认适用该工程材料采购的市场价格信息；

（4）确认编制计划，明确相关人员的职责分工和工作接口。

特殊项目也可不召开投标预备会，直接由经营管理中心主任或经营部、造价管理部的负责人确定上述事项。

2、按编制计划实施，经营部、造价管理部进行过程协调和监控。

3、由公司领导（总经理或经营管理中心主任）或其指定人员召开内部定标会，对投标文件的各项工程投标报价以《工程量清单报价表》形式出现，它的主要表式有：

1、《建设工程施工投标价格总报价表》

2、《单体工程投标价格汇总表》

3、《分部分项工程量清单报价汇总表》

4、《措施项目清单报价汇总表》

5、《其他项目清单报价表》

6、《分部分项工程量清单报价表》

7、《材料汇总总表》

8、《主要综合单价分析表》

9、《主要工日数量和报价表》

10、《主要材料设备数量和报价表》

11、《主要机械设备台班数量和报价表》

第三章中标价

第七条中标价是工程承发包双方就工程量和工程价款的约定，它包括工程量清单和相应的合同条款、协议等，一般以合同或合同附件的形式出现。

第八条中标价的确定程序

1、当业主有要求时，由公司经营管理中心与业主就中标价进行沟通和协商。

2、中标价的审定按WJ-7.2-2006《合同评审程序》4.5条款执行：

a)一般工程由分公司经营管理中心专门组织评审，报公司经营管

理中心审核，经营管理中心主任审批；

b)

重要工程的中标价确定还须报公司总经理审批。第九条工程量清单的具体表式同工程量清单报价表的表式。

第四章调整报价

第十条在施工中会发生实际施工项目部应建立上述信息的传递渠道，项目预算员在接到上述调整报价的信息后，应在一周发给业主的调整预算、签证、索赔文件应当做好签收记录，并随时了解、关心业主对调整报价和签证的回复情况。对发生变更、修改时已经按原设计图纸完成部分材料的加工或施工的，应保存好修改前已经实施的情况记录，以向业主进行返工索赔做好原始资料的积累。

第十三条调整的报价资料应当与中标报价分开装订，要有统一编号，建立专门的台帐，台帐应记录发给业主的时间、份数、金额、回复确认的情况和已确认未确认的累计费用数。每份调整报价应将设计修改通知或业-9-

主指令、发生调整费用的报价书、工程量计算书、最新的修改图纸局部复印件、与修改图纸相对应的原图修改部位的局部复印件一起装订，以方便查对。

第十四条项目预算员发出或收回的每一份调整报价或变更签证单资料，应当一式三份，一份交业主，一份本人留底，一份交项经部或项目部资料员专管。

第五章在建工程分阶段结算报价

第十五条将在建的整体工程按部位分开送审或是将一个施工项目分成几块送审都视作分阶段结算。凡有下列情况之一的，应进行分阶段结算：

1、合同中对分阶段结算有明确规定的；

2、业主有分阶段结算意向的；

3、合同中虽未明确规定，但工程规模较大，施工周期较长的工程。第十六条项目预算员在分阶段工程完成后的30天分阶段的项目结算书由项目经济师、项目经理审核，主任经济师、分公司经理审批，审核、审批过程在网上R-QB11·002-03《结帐单报送流转单》上进行。

第十八条经审批后的分阶段结算书由项目预算员代表公司与业主办理R-QB11·002-04《工程结算送审资料移交单》。经业主和审核机构审价并经分公司经理确认，形成《工程审价审定单》。

第六章竣工结算报价

第十九条竣工图纸完成后，项目预算员应在以下规定时间内完成竣工项目结算书的编制：

1、5000M2以下建筑物或1000万元以下市政和构筑物工程，15天编制项目竣工结算书的依据是：

1、工程合同及中标价；

2、设计图纸、设计修改通知单、技术核定单；

3、工程变更签证单；

4、分阶段的工程审价审定单；

5、竣工图；

6、工程成本帐单。

第二十一条竣工项目结算书的竣工项目结算书的编制和审批程序

1、竣工项目结算书（初稿）完成后，项目经理应召开由相关人员参加的送审结算成本分析会，并对结算书初稿作出适当调整。

2、修改后的竣工项目结算书的审核、审批程序为：项目经济师主任经济师分公司经理经营管理中心主任

总会计师（必要时）总经理（必要时）

上述审核、审批过程在网上《结帐单报送流转单》上进行。

第二十三条经审批后的竣工项目结算书由公司经营管理中心、造价管理部代表公司与业主办理《工程结算送审资料移交单》。经业主和审价机构审价，并经分公司经理和公司经营管理中心主任确认后形成《工程审价审定单》。

第七章结算资料与台帐的管理

第二十四条项目预算员应及时建立、更新各类台帐。

第二十五条工程上发出的签证单应当是统一格式，并按项目进行统一编号，业主没有规定格式应当使用公司经营管理中心的统一表式。

第二十六条预算员应保管好与工程经济有关的各类资料，包括各类签证单、技术核定单、索赔单、图片以及其他与经济来往有关的文件，并定期做一份汇总表。

第二十七条每季度第三个月的20日之前，应按公司经营管理中心、造价管理部的统一报表要求，递交预算“六表”（竣工已结算表、竣工分阶段结算表、竣工未结算表、尚未竣工按年度分析表、结算计划推进表[一]、

[二]）。

第二十八条送审、审定的结算资料包括结算书应当按单位工程划分在电脑中保存一份电子版文件，保存的时间要求同一