行政管理专科毕业论文-论“内激励”在企业中的应用对策

摘要企业作为国际经济战争的先锋队，它们接受的冲击也越来越大，这就使得越来越多的企业开始意识到人资的重要性，也意识到人力资源才是未来企业的核心竞争力。而一个企业要想留住人才，就必须采取有效的“内激励”措施，但是目前，大部分企业的“内激励”机制尚不健全，鉴于此，本文首先对“内激励”的概念、特点及作用进行详细阐述，从“内激励”机制的制定、实施前期准备、实施保障及应用效果来进行分析，提出有效的保障措施，以提升企业“内激励”机制的实施效果。关键词：企业；“内激励”；人力资源；竞争力

“内激励”的理论“内激励”的概念“内激励”是一个循序渐进、持续发展的过程，“内激励”的本质是由于人在某种程度上没有被充分地利用，因而产生的一种“内激励”。在企业里，由于员工们在报酬、情感和自我实现方面不能和企业取得共识，而个体却不能满足自己，因此他们需要动力。在这种情况下，企业必须要做一些事情来“内激励”员工。在一个企业的人力资源中，有少部分员工都是高学历的，而大多数基本都是普普通通的。事实上，那些普通的工人，就像是一个巨大的财富，如果你不去发掘，你根本不会明白他们的潜力。在这种情况下，企业的“内激励”就显得很重要了。只有在不断地“内激励”他们，让他们发挥出自己的作用，挖掘自己的潜能，才能让企业快速发展。如果一个好的员工不能得到鼓励，那么他就会逐渐地平庸下去。一名普通的员工，在持续的鼓励下，也会逐渐成长为能够独立工作的人。更为重要的是，这种员工对企业的忠诚程度和对企业的贡献更大。不管用什么方法，都是有目标的，而企业则是通过持续地对员工进行“内激励”来达到自己的目标。然而在企业的“内激励”中，必须要坚守以人为中心的原则，而任何的“内激励”，归根结底都是企业与人、人与人的交流与理解。只有在企业始终坚持以人为中心的理念来考虑自己的员工，这样的“内激励”机制就会得到充分的发挥和组织的协同作用。“内激励”方式愿景“内激励”现在许多企业在招聘的同时，都会说我们将来要进入500强，要上市，要科学的进行集体经营。它其实是在寻找符合企业远景的员工，从而使员工和企业继续为相同的目标而努力。企业把企业的宗旨和远见注入到他们的脑海中，使他们在心灵上与之相呼应，从而使他们的潜能和积极性得到提升，为企业作出更大的贡献。物质“内激励”对员工进行实物“内激励”，这是最快速、最高效的方式。如果企业不给他们任何的好处，那么他们就会更加放心的为企业做出更多的事情。从长远看，高工资势必会带来高福利。情感“内激励”在员工刚刚进入企业，且在短时期之内，物质“内激励”是最为有效和快捷的。而长期的效果就不是很明显了，企业里的新成员，可以通过物质上的“内激励”，获得更多的利益，而对于那些企业的老员工，却没有太大的作用。在这种情况下，企业可以采用情感上的“内激励”，让他们融入到一个有钱也买不到的情感氛围中。让我们的员工在一个温暖而又融洽的氛围中，持续提升自己的工作效能，为企业作出最好的服务。与此同时，要用企业的文化来影响和培育员工，让员工可以在无意识中，融入企业，与企业共同成长。企业“内激励””存在的问题物质和精神内激励缺少平衡性世上没有十全十美的事情，企业在企业的发展和员工的奋斗中，逐渐建立起了自己独特的“内激励”体系。现在看来，当前的“内激励”已经有了一些结果。然而，这并不意味着企业的“内激励”制度已经健全和完善。现在企业采用的是物质“内激励”和精神“内激励”，不过不管是“内激励”的强度，还是“内激励”的数量，企业都比较倾向于物质“内激励”。由于精神“内激励”时间较久，效率较低，投资也较大，所以企业更倾向于使用物质“内激励”，更看重的是利用物质来对员工进行“内激励”。这就造成了物质和精神上的不平衡，长久以来，会对企业造成一些困扰，因为从长远来说，精神上的“内激励”效果要远远高于物质上的“内激励”。“内激励”机制缺乏灵活性一种“内激励”手段应用在所有员工身上，在员工的发展中仅仅使用一种固定的“内激励”机制。员工是一个单独的个体，在思想和心理方面都会发生改变。而且，不同的员工也存在着不同的个体特点，因此，我们也不能用一边倒的方式来进行“内激励”。现在企业将一种“内激励”制度推广给全体员工，他们相信，一定会得到更多的“内激励”，如果没有达到预期的效果，就会被视为“内激励”方式的缺陷，从而导致他们对“内激励”制度的怀疑，导致他们不愿意接受这一“内激励”模式。领导对“内激励”缺乏认识我国的企业发展不论是在理论上还是在方式上，都是从外国引进的，更多地是参考国外的经验。所以很多像企业这种老牌企业的高层，很多人还没有认识到这种“内激励”的重要性，他们的观念比较保守，认为最好的“内激励”方式就是物质上的“内激励”，主要为发东西，那都是最大的动力，他们无法明白为什么员工明明受到了物质“内激励”，但是却没有受到“内激励”的原因。当人们工作的积极性下降、精力不足的情况下，他们就会考虑，是不是薪水太低，或者是待遇太差，他们只是从一个物质的层面来考虑，并没有跟上时代的步伐。员工“内激励”未落实到实处按照马斯洛的说法，员工的需求是多元化的，而企业的“内激励”一般都是针对特定的，而不会给那些有需求的人带来动力。就好像一个员工想要一个电冰箱，而企业为他们提供一台价值不菲的电脑，或许从价格上看，电脑比电冰箱要好，但在员工们的心里，电冰箱才是他们现在最迫切的需求，是提升他们工作的最有效的回报。“内激励”在企业中的应用对策“内激励”机制实施的准备工作对员工需求进行调研要使员工得到真正的动力，必须要符合他们的真正需求。对员工进行需求调研是建立良好的“内激励”体系的先决条件。对员工的需求进行了调研，分为两个方面：一是对离职人员的需求进行调研。通过对员工的访谈，可以从根本上理解他们离开的真实理由，从而间接地理解他们的真正需求。以企业2020年度的离任面试为案例，共有15人参加了面试，5人由于家庭环境原因而未能在当前岗位上工作，7人对当前的工作表现出了不满。有3位员工对薪资要求较高。从访谈中可以看出，企业究竟要如何挽留人才。另外，对现有员工的需要进行调研，从各个层面上的人员交谈中，可以知道他们需要什么。在此基础上，对员工的提升、培训的补偿、福利等问题进行了详细的阐述。所以，与不同的员工进行访谈，能够更好地理解他们的真正需求，从而为重新制定他们的薪酬制度。做好企业管理者培训工作在很大程度上，企业的“内激励”制度要靠管理层来实现，只有这样，管理层才能更好的理解员工的真正需求，并且在管理层的影响下，实现企业的最佳的“内激励”，所以，对管理者进行有效的管理是非常必要的。因此，在保证企业绩效的前提下，必须运用科学的方法，正确地引导和鼓励员工的行为。搜集员工反馈，因此可以不加限制地调节“内激励”方式。在对上司进行重新制定的过程中，能够为更好地重新制定“内激励”制度提出建议，对于下属来说，可以更加科学、更加理性地运用“内激励”措施来进行“内激励”。这就需要具备更高的专业素养的企业管理者。所以，有必要进行相关的企业管理者的培训。做好与企业高层人员的交流对“内激励”的重新规划，不管是在方案之前，实施过程中，或者在反馈中。都要求企业经营者和企业的员工们做好交流。在“内激励”方案开始之前，要对员工进行必要的调查，在执行过程中，要及时地收集员工的信息，完成工作后的采访，为下一次的“内激励”做好心理准备。所以，经理和员工之间的交流对于保证企业内部的有效的实施具有重要意义。“内激励”机制实施的组织保障提高组织机构的实施力度第一，提升实施人员的专业素养。只有在实施过程中，持续地进行相应的职业道德教育，才能真正的实现这一制度。加速实施和完善的过程，以达到更好的效果和更好的实施。使经营者和员工对“内激励”制度的目标和方法有了全面认识。亲身体会到了这种“内激励”制度在实际运用中的作用。第二，要健全员工的反馈制度。在实施“内激励”制度的时候，要对其绩效进行持续评价，并建立健全员工对其“内激励”的反馈制度。通过对员工的反馈进行理解和剖析，发现其不足之处，并持续改善。尽量让员工们有各种需要。企业内部的良性反馈可以使员工充分的表达自己的情感和思想，并在双方的合作下，进一步改善企业的“内激励”制度。第三，健全检查体系。在实施“内激励”机制时，要全面考察“内激励”机制实施过程中的热行者及企业员工，并建立健全的考核体系，以便及时地找到问题，并尽快地加以处理，从而为今后的“内激励”制度的变革奠定基础。只有在持续的考核运用中，才能保证整个制度的运行顺畅，从而使得“内激励”制度的有效性得到提高。让员工们为企业带来更多的利益。严格实施考核评估制度首先，要突出考核体系的作用。而对“内激励”的所有影响，则是由公司绩效考评体系来决定的。强调考核的重要意义，可以使公司的员工更加关注，更能增强他们的警觉性，增强他们的竞争力。在实施过程中，可以对“内激励”制度进行持续的检验，使其在实施过程中的作用得到持续的改善和调整。只有这样，才能对“内激励”的作用进行精确的评价，才能对“内激励”进行修改和完善。因此，在实施“内激励”制度时，必须进行“内激励”制度的考核。其次，对工作人员进行合理的业绩评估。在“内激励”机制的影响下，员工的行为会产生对应的效果，而在实施“内激励”的过程中，管理人员可以根据其对员工的业绩进行评价，并与之相配合。遵照业绩考核的成果，对职工进行适当的在培训、指导。是因为，在实施的过程中，“内激励”制度起到了很好的作用。积极提升“内激励”制度的先进性员工在不断地进步，公司的状况也在不断发生变化，要保持员工和企业的持续发展，就需要相应的“内激励”理论体系和体系。在坚持引进优秀的人才、持续培训核心人员、坚持实践和坚持创新的前提下，保证其制度的有效性。建立完善的员工申诉机制在实施“内激励”机制的过程中，大部分会以对员工的奖励和惩罚给予员工适当的投诉，并形成了一个完整的投诉程序。面对员工的投诉要求，公司经理应当迅速作出反应，使公司员工获得一个满意的答复。结束语“内激励”的机制应当是一种动态的、持续的、持续的、随着员工、企业的环境而进行的。没有固定的手段和模式，需要依据员工的实际情况来进行调整，同时对“内激励”进行研究，明确其在企业发展中的作用，对员工实施有效的“内激励”。本文指出企业“内激励”机制实施中存在的问题，其主要存在以下几点问题：物质“内激励”和精神“内激励”缺少平衡性、“内激励”机制缺乏灵活性、领导对“内激励”缺乏认识、员工“内激励”未落实到实处和员工无法感受到公平，并基于这些问题来探究“内激励”机制实施的保障措施，主要从机制制定、实施前期准备、应用效果分析等方面来进行研究，以提升企业“内激励”机制的实施效果。参考文献[1]贺岩春.激励机制在企业人力资源管理中的实际应用[J].现代企业,2022(03):28-29.[2]夏永丽.激励机制在企业人力资源管理中的应用[J].商展经济,2022(04):144-146.[3]赵怡彤.激励机制在企业人力资源管理中的应用研究[J].老字号品牌营销,2022(03):161-163.[4]王琼.激励机制