讲解目标管理和绩效管理

目标彳理与绩效考核

滚动式目标管理与绩效考核

一、目标管理MB0

ManagementByObjectives

目标的分解

总目标一阶段性目标一部门目标一个人目标

2

滚动式目标管理与绩效考核

名什么需要债政管理？

3

co

滚动式目标管理与绩效考核

掌握绩效

〉属下需要知道他们“该做什么”，〃如何做〃及〃做到

什么程度〃

研究资料显示人们会工作得较

有效，当：

他依I争先加道要乂拿什么工作

他们加造工作标灌的要求是什么

他们点靠小福盛上犍婚衡蜃自己

的工作表现

4

W动式目标管理与绩效考核

掌握绩效的目的

1、说明预期的绩效2、增加生产力

3、衡量工作绩效比较工作绩效

5、人事计划6、员工发展

7、晋升决定8、功绩调薪

5

滚动式目标管理与绩效考核

4绩效管理必须对组织、个人、最重要必

须对员工有用

4执行绩效管理的唯一原因是为了帮助

每个人取得成功

绩效管理必须与其它计划相关，联系越

多，收益越大

绩效管理前应取集信息并对员工进行

培训

6

滚动式目标管理与绩效考核

・打保碗的乐趣在于:

1、目标明案

2、/越我植不可达氏的

3、克即■命领

滚动式目标管理与绩效考核

目标管理的重要性

1、目标的好处：

•目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。

・只要目标正确，终有一天你必会成功。

・没目标就没有着力点，到头来一事无成。

2、目标可激发潜力（日本实验）

班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩对第二次成

超过第一次绩满意者

成绩10%者

第一班60人尽可能的往在第一次记25人24人

上跳号上加一高

度作为目标

第二班60人尽可能的往与第一次相10人3人

上跳同

目标管理绩效考

标管理三个主要成果

■业绩的提高;

目标管理的优点

•个人能力的提高；1、预测公司成长及早厘定因应措施;

・向心力的提高。2、确定组织努力目标，提高工作效率;

3、降低生产成本，增加生产力;

4、目标管理是计划与执行的有效工具;

5、目标管理使组织所扮演的角色更明确;

潜能，提高员工士气;

9

滚动式目标管理与绩效考核

I标管理的优点

7、促进沟通，全员参与，增进团结;

8、消除各部门的本位主义;

9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划;

10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率;

11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行;

12、目标管理使管理评估具体可行;

13、有助于经营者评核自己或下属的绩效;

14、目标管理提供企业控制之道。

10

滚动式目标管理与绩效考核

目标管理与^p・D・S”循环

1、Plan（计划）阶段：

最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与

方法，与上司商讨确定。

2、Do（执行）阶段:

当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工

作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支

持、授权、辅导、帮助的角色。

3、See（考核）阶段：

当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级

主管对其工作成果或绩效进行考评。

11

滚动式目标管理与绩效考核

问题二:

目标管理与绩效考核应该

由谁推动和执行?

12

滚动式目标管理与绩效考核

标管理的规划与推动

・最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）

①最高管理阶层的主动引进

②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项

（实效、费用.…）

•撼娜

①给员工〃洗脑〃课程一《职业人正确的观念和心态》

②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》

③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度

课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》

13

滚动式目标管理与绩效考核

•^^亍期

①成立执行部门，HR或项目小组

②先试行，经不断改进修正后正式执行

③在执行过程中，持续改善

・推行方式

①委托顾问师全程指导

②委托顾问师进行教育训练、自行推行

③全部自行推行

14

滚动式目标管理与绩效考核

标的制定和绩效沟通与面谈

冏集三：©标管理

中目标制定的难点

前周盘■哪些？

提问、课堂讨论、个人发言

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滚动式目标管理与绩效考核

难点一:标的制定

・数量目标（直线部门常用）：

①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；

④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；

⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。

・手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：

①X年X月底前做成草案；

②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之

中；

③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。

16

滚动式目标管理与绩效考核

的程序

•由上而下

•由下而上

•“由上而下”分派目标

“由下而上”达成目标

目标三角形

17

滚动式目标管理与绩效考核

理想的目标

郃该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令,

完全由上级指定）

和'目标〃应是只要努力，就可以达成（激发潜力，

树立信心）

目标过低二无目标，毫无意义

目标过高：达不到，打击信心和积极性

目标的设定，应与执行人员职责相关

心目标要设法具体化、数量化

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滚动式目标管理与绩效考核

0把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）

0所定的目标要与上级目标有关

0各部门的目标相互配合，彼此平衡

0有符合企业体的目标体系

0依重点顺序，将目标加以排列并给出权重

0目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化

Ex:目标：改善作业程序基准：良品率提高7%

19

滚动式目标管理与绩效考核

设定目标的步骤

一上级目标与方针，应明示部属

一部属可质疑目标，彼此充分讨论

一部属设定本身的目标

一上级与部属讨论所订定目标

目标体系之整理，将目标书面化并确认签名

20

滚动式目标管理与绩效考核

问题四：

贵司在进行目标管理与绩效考

核时，是否有上下级之间的沟通与面

谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些?

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滚动式目标管理与绩效考核

难点二:绩效沟通与面谈

绩效面谈

。回馈与肯定。改进与发展

。沟通与鼓励。公正与客观

绩效面谈的目的

。了解工作得失②提供沟通机会

。共同研讨目标②提供帮助建议

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滚动式目标管理与绩效考核

绩效面谈的准备

*避免干扰*准备充分时间

*选择恰当时间*选择适当地点

绩效面谈的技巧

*倾听*提问*同理心

*双向沟通*信赖*问题解

决导向

*优缺点并重*善用自我评估

滚动式目标管理与绩效考核

负面回馈的技巧

⑦洞察部属的自我防卫

⑤先处理彼此的情绪

®给部属来客〃三明治〃

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滚动式目标管理与绩效考核

问题五：

目标管理与

绩效考核执行和

追踪的难点和困

惑有哪些？

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滚动式目标管理与绩效考核

标管理的执行与追踪

•部属本身要如何执行目标

①要了解整体目标，上级目标、个人目标

②自我管理③自由裁量

④权限委让⑤自我启发的作用

•主管如何协助部属执行目标

①适当的授权②提高部属的工作意愿

③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见

⑤适当的控制

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滚动式目标管理与绩效考核

­追踪的目的

①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的

修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；

③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。

•追踪的原则

①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；

④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；

⑦行动原则。

•追踪的重点

①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统

的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管

理成绩与考绩、奖惩之连接。

27

滚动式目标管理与绩效考核

4持续沟通在于其它于困难

4沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备

4数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实

上而不是感情上

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滚动式目标管理与绩效考核

己一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作

已训练过程利益合作，不应对抗

己绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分

已再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙

29

滚动式目标管理与绩效考核

目标的修正原2

基于外界情势变化而修正目标

由于企业内部因素而修正目标

山遭遇突发事件,

目标达成受到阻碍时

30

滚动式目标管理与绩效考核

、绩效评估

问题六：

贵司由谁来进行

绩效评估？

评估哪些内容？

31

滚动式目标管理与绩效考核

•谁来评估绩效

①执行者本人

②目标执行者之上司

③主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚

等）

•评估什么

①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差

程度多少？

②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？

是否按进度行之？当环境变动时如何处

理？....）

32

滚动式目标管理与绩效考核

评估方法

•依照〃达成率高低〃加以评估

•依照〃困难度、努力度、达成度〃加以评估

绩效

•依〃计划阶段、执行阶段、成果阶段〃加以

评估绩效

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滚动式目标管理与绩效考核

根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用

以决定员工绩效表现应得的分数与等级

1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果

的影响减至最低

2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将

员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量

部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中

3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责

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滚动式目标管理与绩效考核

•调整

汇集直属主管所评定之第一次绩效评估

结果与上一级与（或）上二级主管所评定之

绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估

成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。

1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况

2、运用综合判断力

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滚动式目标管理与绩效考核

•结果的回馈与追踪

把最后的评价结果回馈给员工本人，同时

要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用

您的意见

1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属

创造良好的成长环境

2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作

36

滚动式目标管理与绩效考核

问题七：

绩效评估，'

常见的偏误有哪些?

37

滚动式目标管理与绩效考核

•宽松偏误

评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽

松偏误〃。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的

真实能力水准。

1、以具体事实为根据

2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”

3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入

宽大化的隐阱之中。

38

滚动式目标管理与绩效考核

•

与〃宽松偏误〃相反，评估在评量过程中过于严厉

则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成

绩，往往会低于员工真实的能力水准。

1、以具体事实为根据。

2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”

3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严

苛化的隐阱之中

39

滚动式目标管理与绩效考核

•趋中偏误

所谓的〃超中偏误〃意指考核者不特意给予员工极端

的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表

现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度

不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。

1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录

2、要彻底与评估标准做对比

3、要认真地执行对部属的指导、培养工作

40

滚动式目标管理与绩效考核

•月晕偏误

〃部份性的印象影响全体〃正是〃月晕偏误者在评量决策时最

佳的写照，所谓的〃月晕偏误”是评估者仅以员工表现中某一向度

就形成〃整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估

上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向

度

1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评

定〃

2、要彻底与评估标准做对比

3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录

4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入〃月晕偏误〃的

陷阱之中

41

滚动式目标管理与绩效考核

•偏误

所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评

量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，

认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所

以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度

的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边

1、要彻底与评估标准做对比，不要用〃自以为是〃的头脑来分

析。

2、彻底相信“事实资料”o

3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛

盾的行动，却是事实。

42

滚动式目标管理与绩效考核

•对比偏误

一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准

来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性

的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识

丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，

但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。

1、了解自己与部属是不同的个人

2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准

3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态

43

滚动式目标管理与绩效考核

•近时偏误

通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评

价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个

时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个

讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为〃近时偏误〃

1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量

2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下

来

3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视

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5.经营导向的绩效管理

绩权?理的三个侧重点

业身流程优化与绩效管理

绩效管理反映的管理思想

战略决定组织，组织决定人事

------PeterFDrucker

搭班子、定战略、带队伍，

-----柳传志

企业是为企业目标而存在的

-------何文磊

46

绩—fc企覆营中的定位

业务模式与优化的组织结

业务流程构和岗位设置体系

战

略

规

划

层层计划检查推进

与各级干部

目

目

标

标

绩效管理体激励体系培训发展

建设体系建设

系建设■三

兴业文化建设

47

绩效管理在人±资源管理中的定位

企业发展战略

绩效管理的三个侧重点

绩效管理

49

侧重点比较

控制导向发展导向经营导向

关注核心人人组织

主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通

沟通程度多多

需要者HR经理业务经理企业高层

组织影响高极高

50

控制导向的绩效管理简单排序

•完全由直接上级凭个人判断作出排序

1.彩

2.李四

3.王五

4.赵六麻子

•适用于小公司，与人治管理相匹配

•效率高、效益差

51

控制导向的绩效管理偶比较

张三李四王五赵六麻子

张三000

李四100

王五110

赵六麻子111

•同简单比较法

•把人当作参照标准，要求工作的同质性高

•可作为其他绩效考核方法的补充

52

发展导向的绩效管理目标管理

组

岗

位

织

计戈1」一

职

目任务确认

责

标权重确认

指标&标准确认绩效评估

绩效管理绩效面谈

实施■——循环绩效审定

任务执行

任务指导

结果使用——

通过沟通改进工作

薪酬、奖金

职务调整

培训、教育

发展导向的绩效管理360度评估

•参与评价者一一上级、同事、下属、客户

•是全面的评价，信息更真实、完整

­不同的评价者应当评价不同的方面

•关注改进而不是奖惩

•操作复杂，成本高

•可结合其他考核方法

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经营导向的绩效管理KPI

职位关键绩效指标

1.接线员需求信息准确性

2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款

3.业务员新客户开发

•要求清晰的岗位职责与工作流程

•首先必须明确工作产出

•适用于工作内容相对单纯的岗位

•可结合其他考核方法

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销售部KPI样例

月度年度

KPI权重实施KPI权重

•销售收入401•销售收入30

.销售费用率301•预算费用执行率15

•应收帐款及周期201•应收账款额及周期20

业务报表及时准确率101•市场占有率10

•销售产品损耗3•经销商/消费者满意度5

新品销售额3­渠道效率10

,大头场销售额*3

•经销商库存月销量比例6

1.销售收入：以回款为标准

2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等

3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销

等处理）

4.新品：投放市场半年内的产品

5.经销商库存/月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理

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部门绩效计分卡样例

部门：生产管理部考核期：

2001.9

指标权123456789实际分数

生产成本(十万)301201151101051009590858094.56

计划准确率356065707580859095100713

生严产品损耗(t)101211.1110.51098769.95

5

次品率(%)15737679828588919497824

生产产品周期(h)1012011511010510095908580907

采购费用预算执5828486889092949698968

行率

备注

最差目标优秀

管理者签字：…复核者签字：*****得分：

5.055

经营导向的绩效管理平衡计分卡

•量化考核和目标考核的误区

＞绩效考核多大程度现象：

上能支撑公司的战从个体到部门，从

略？部门到整体的绩效

都具佳，但企业却

面临危机：企业的

＞是否存在个体绩效

战略未能得到有效

与部门绩效的脱节

的实施，企业可持

,继而产生短期绩

续发展能力受到限

效同长期发展战略

之间的脱节?制

绩效与战略的脱节

58

经营导向的绩效管理平衡计分卡

・平衡计分卡的核心思想

——通过财务、客户、内

部经营过程、学习与成长

四方面指标之间相互驱动

的因果关系，展现组织的

战略轨迹，实现绩效考

核-绩效改进以及战略实

施-战略修正的目标。幽少

59

经营导向的绩效管理一一平衡计分卡

经营导向的绩效管理一EVA

$1879亿1996年数据

通用汽车可口可乐

61

经营导向的绩效管理一EVA

•经济增加值同时衡量了盈利和增长

经济增加值二税后净营业利润-投资资本X加权平均资本成本

也可表达为:

经济增加值=（投资资本回报率-加权平均资本成本）X投资资本

经济增加值强调了全部资本的成本

经营导向的绩效管理—EVA

•价值驱动因素一“价值树分析”

价格

<原材料

税后净营业利润

V1销售成车人工成本

销售/管理费用其他

■

经济增加值

债务成本

资本成本〈

权益成本厂房/设备

资本成本

固定资本

投入资本

营运资本

图例：

高度影响其他

」中度影响

低度影响

63

案例

业务流程导致

绩效管理变革

纯净水配送流程—优化之前

客户

订水电话

订

水

送

信

水业务员

客户开发息

的

送水员

65

关键绩效指标定义流程优化之前

职位关键绩效指标

L接线员需求信息准确性

2.调度员车辆效率

送水及时性

3.送水员车辆效率

送水及时性

客户满意度

4.业务员新客户开发

客户满意度

回款

66

存问题

企业绩效员工绩效

・车辆利用效率•职位承担了不合适

的绩效指标

低•同一绩效指标由不

•送水差错率高同职位负责，出现

•送水及时性差问题时，相互之间

扯皮推诿

•客户满意度低

•绩效考核的结果存

在很大的争议

67

纯净水配送流程优化之后

客户

中央数据库

言息录入

业务员

客户开发

曲

送水员

68

关键绩效指标定义流程优化之后

职位关键绩效指标

1.接线员需求信息准确性

2.送水员车辆效率

送水及时性

客户满意度

回款

3.业务员新客户开发

69

成的效果

企业绩效员工绩效

・车辆效率显著提

•绩效指标明确，

高

由恰当的职位承

•送水差错率减少

担

­送水及时性问题

得到很好的缓解•避免了绩效考核

•客户满意度提高的结果的争议

•工作效率提高3

倍

70

结论

•企业中信息技术的应用必须以业务流程的优

化为前提

•优化的业务流程必须有相应的管理手段保障

•绩效管理必须着眼于业务能力的提升

在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理

作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强

71

实际案例

某企业

《滚动式目标管理与绩效考核制度》

72

滚动式水管理与绩效考核作业流程

目标制定调整绩效考核

每

员工目标管理月总经理办公会

3

与绩效考核表议考评决议

TH

司每

商月行政人事部

谈2

目日汇总审议

标

设每月3-28日每月29-30日每月30日

定每

每

，月

原稿留存修正后1上二级领

月拟

1司

目

定日

日导意见

正

主

标

向

考人事行政部

持

修

核

每完成绩效

项

月考核表填整理公布提

正

绩

目2

日交财务部

或写并双方

商

效

加签名认可

权

谈

面

考发回填入实绩依考核结果

核

谈

项COPY自评（提交述「COPY

职报告）］一计发当月绩

填写目留存留存效考核工资

73

滚动式目标管理与绩效考核

员工滚动式目标管理与绩效考核制度

•第一条目的

围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管

理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，

并推动工作不断改进，完成公司经营目标。

•第二条范围

全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人

员）。

•第三条权责

行政人事部

第四条内容

1、定义:

目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及

当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重

点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈

的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情

况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，

促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。

2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系

列：

A类：有下属的管理人员

B类：无下属的管理人员

C类：试用期人员

75

滚动式目标管理与绩效考核

二00二^月工作计划

\日

执

工作进度、期日四五六日―:四五六—四五六四五六督

IJII导

—"二二---S二二二行

人

容\人

工作维12345678910111213141516171819202122232425262728293031

审定:制表:日期:

76

滚动式目标管理与绩效考核

重阶段性工作考核对照表

年______月

作

权考核标准细则

号

考核内容重

D（59以下）C(60-69)B2(70-74)B1(75-79)A2(80-84)A1(85-89)X(90-100)

说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。

2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。

核准:核者:

77

二00二年月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）

姓名职位部门工号

苴点、阶段性工作

本月E日常及基础工作（负向考核部分）

（正向考核部分）

自

项目权重直接隔级考核

评部门日常公司制度及作业程序的

项目团队精神属下督导

序号%上司上司工作管理执行

1此项工作整体尚未达标，部门月度T具个人主义色彩，在与部门或1没有协助、督导属下及时完-1本人基本执行公司制度及作

工作计划未及时完成，部门日常工作个人协调工作时缺乏素养及诚意成工作计划：未耐心、细致对业程序，但不能以身作则，不

中月度出现5次以上差错，但事后得到月度工作出现小争执一次。属下教育训练。能成为公司或部门执行制度及

控制，未造成任何损失。程序之表率。

一未能按要求遵守公司制度，

考-2属下部门或个人重点及阶段性2月度在协调工作中累计出现较-2属卜完成工作质量远未达标，2

工作未达到B,以上标准，其它日大争执达二次以上，并对工作完员工素质及工作表现月度内未对本人要求不够严格，出现迟

常工作失误510次，但未对公司成造成轻微影响。有提升且出错率累计达7次以到或怠工现象，未造成影响。合

核造成影响。上。计

-3此项工作管理不善，整体工作