岗位资格评定手册综合指南

岗位任职资格评估指导手册

目录

1定义.........................................................错误!未定义书签。

2目的..........................................................错误!未定义书签。

3任职资格确定原则.............................................错误!未定义书签。

4任职资格分类.................................................错误!未定义书签。

5组织..........................................................错误!未定义书签。

5.1高层管理者的职责.......................................错误!未定义书签。

5.2人力资源&行政组的职责..................................错误!未定义书签。

5.3各部门的职责...........................................错误!未定义书签。

6任职资格评估..................................................错误!未定义书签。

6.1评估者.................................................错误!未定义书签。

6.2评估原则...............................................错误!未定义书签。

6.3评估措施...............................................错误!未定义书签。

6.4评估原则................................................错误!未定义书签.

6.5胜任能力评估时间.......................................错误!未定义书签。

6.6评估程序...............................................错误!未定义书签。

6.7申诉....................................................错误!未定义书签。

7任职资格评估成果应用.........................................错误!未定义书签。

7.1确定起薪级别...........................................错误!未定义书签。

7.2影响薪酬调整...........................................错误!未定义书签。

7.3人员选拔................................................错误!未定义书签。

7.4鼓励优秀人才...........................................错误!未定义书签。

7.5岗位调整..............................................错误!未定义书签。

7.6破格晋升..............................................错误!未定义书签。

7.7降级和淘汰............................................错误!未定义书签。

8附件：岗位任职资格.........................................错误!未定义书签。

8.1高层管理岗位..........................................错误!未定义书签。

8.2产品规划部............................................错误!未定义书签。

8.3软件开发部............................................错误!未定义书签。

8.4专业服务部............................................错误!未定义书签。

8.5项目监理部............................................错误!未定义书签。

8.6业务拓展部............................................错误!未定义书签。

8.7渠道管理部............................................错误!未定义书签。

8.8区域分企业............................................错误!未定义书签。

8.9大客户部..............................................错误!未定义书签。

8.10运行管理部............................................错误!未定义书签。

8.11人力资源&行政组.......................................错误!未定义书签。

8.12财务&商务组...........................................错误!未定义书签。

9附表.........................................................错误!未定义书签。

附表一胜任能力和工作经验自评表............................错误!未定义书签。

附表二员工胜任能力评估表（评估委员会评估）...............错误!未定义书签。

附表三员工胜任能力评估表（部门评估）.....................错误!未定义书签。

附表四胜任能力评估员工申诉表..............................错误!未定义书签。

1定义

任职资格是指承担职务（岗位）的费格与能力，即员工承担某•职务或岗位所必需具有

的资格和能力。任职资格包括岗位所规定H勺多种胜任能力以及工作经验。岗位所规定H勺胜任

能力是胜任能力模型与岗位结合的成果，胜任能力模型贯彻到岗位的各个级别，形成该岗位

所规定所々胜任能力要素对应等级H勺组合，形成「岗位各级别的胜任能力规定。

2目的

（D提供员工学习提高的原则，增进员工不停地提高自己的胜任能力：

（2）明确职位等级的胜任能力规定，建立员工能力发展途径和职业发展通道；

（3）规范人才的培养和选拔，增进人力资源的合理开发，运用：

（4）为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了根据；

（5）增进对人员进行合理、有效配置；

（6）提高工作口勺规范化和原则化水平。

3任职资格确定原则

（1）客观性原则：以胜任能力模型的指导，通过深入谎查和沟通，从而建立岗位任

职资格，其内容来源于实际工作，体现了企业战略导向，最大程度地保证了任职资格原则的

客观性。

（2）指导性原则：可以指导员工的平常工作，增进不停地学习和提高。

（3）可辨别原则：各职位等级的任职资格的划分应有辨别度。

（4）持续调整原则：确定岗位任职资格充足考虑员工目前整体胜任能力水平状况。

当员工整体胜任能力水平IKJ提高，应对任职资格原则进行对应调整，以使两者保持•致。

4任职资格分类

（1）管理职系和职能职系岗位按8个级别设置任职资格。

（2）技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工

程师、测试经理、测试工程师、实行经理和实行工程师序列确定任职资格。

（3）销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。

5组织

5.1高层管理者的职责

制定任职资格管理政策：

审定任职资格原则：

主持企业评估委员会对员工胜任能力的评估工作。

5.2人力资源&行政组的职责

组织制定和调整岗位任职资格原则：

组织协调各部门对员工胜任能力评估工作；

负贡任职资格管理工作日勺推进和培训。

5.3各部门的职责

参与制定和调整岗位任职资格原则：

负责部门人员任职资格评估工作：

提出本部门岗位任职资风格整提议。

6任职资格评估

6.1评估者

评估者分为两级：企业评估委员会和各部门评估小组。

评估委员会由企业高层管理者、各部门经理和主管构成，评估对象是4等20级及以上

职位人员.

各部门评估小组由部门经理和组长构成，财务&商务组和人力资源&行政组评估人员分

别为运行管理部经理和各职能组主管，评估对象是4等20级如下职位人员。

对新招删员工H勺评估者是部门经理、组长和与被评估者有较亲密工作关系的骨干员工。

6.2评估原则

（I）客观公正原则：从被评价人的体现出发，严格按照标精确定评估成果，原则客

观，判断客观全面。

（2）公开原则：通过将评估原则、评估措施和评估成果公开。

<3）增进改善原则：评估不仅是评判与否到达任职资格，更重要的J是增进员工胜任

能力提高。

6.3评估措施

对于全员关键胜任能力和序列通用能力的评估，根据员工的行为体现以及体现的频率：

对于序列专业技术能力的评估，由该（类）岗位H勺专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。

评估人对被评估人应有3个月以上的理解，通过平常工作中口勺接触和观测，在通过思索

后可以对这些行为描述做出判断。

6.4评估原则

各职位等级的任职资格原则。

6.5胜任能力评估时间

年度评估：能力评估周期确定为一年一次，评估时间在每年11月T2月。

除新分派毕业生以外的新招聘员工在试用期结束时评估，新分派毕业生试用期末不再评

估。

6.6评估程序

6.6.1评估委员会评估程序

6.6.1.1.评估对象

企业评估委员会评估对象是4等20级及以上职位，经年度考核初步具有晋级条件的员

工。

6.6.1.2.自评

参与胜任能力评估的员工苜先进行自评。

个人自评的目口勺在于使员工理解岗位胜任能力规定，增进评估委员对被评估人深入理

解，并且作为上下级沟通对照的参照根据。个人自评不作为评法委员会评估的根据。

员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。

人力资源&行政组统•搜集自评表，将自评表发给各个评估委员。

6.6.1.3.评估委员会评估

（I）评估委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜

任能力等级与否属实，并针对每项能力，根据平时观测理解来判断被评估人员所到达H勺级别。

评估从如卜.方面进行判断：

a）该等级规定的内容与否做到；

b）一贯性程度。

（2）集体评议时，各委员体现自己的意见，阐明被评价员，等项能力的等级。当出

现不一样的意见时，应尊重对被评估员工较熟悉日勺委员口勺意见，此外应按少数服从多数原则

决定。

对评估委员评估时，各委员在评估表（附表二）上对被评估人打分，对于全员关键胜任

能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将

对其专业较为理解H勺委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。

（3）评估成果在《员工胜任能力评估表》（附表二）上填写，同步应填写对被评价

人胜任能力H勺详细评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列.

6.6.1.4.沟通

评估后，被评价人所在部门经理代表评估委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议

成果及改善规定反馈给被评价人，对能力现实状况到达共识，确定能力发展提高的重点和提

高目口勺。

被评价人可以体现对评估成果的不一样意见并陈说理由（必要时以证据或书面的方式体

现）。有必要时，评估委员会根据被评价人的陈说理由对初次评议成果进行重新讨论和调整。

评估委员会评估后，执行总经理代表评估委员会和被评价人进行沟通，将评议成果及改

善规定反馈给被评价人，对能力现实状况到达共识，确定能力发展提高的重点和提高目H勺。

6.6.2部门评估程序

6.6.2.1.评估对象

部门评议小组评估对象是4等20级如F职位,经年度业绩考核初步具有晋级条件的员

工。

6.6.2.2.自评

员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评估小组。

6.6.2.3.部门评议小组评价

（I）部门评议小组组员审阅员工自评表，以员_L的目评衣为基础，逐一判断每项胜

任能力等级与否属实，并针对每项能力，根据平时观测理解来判断被评估人员所到达打勺级别。

评估从如下方面进行判断：

a）该等级规定的内容与否做到：

b）一贯性程度。

（2）评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，阐明被评价员工每项能力H勺等级，

并简述理由，其他组员提出调整意见。

对评议小组组员进行评议时，该组员应回避。

（3）评估成果在《员T胜任能力评估表》（附表三）上填写，同步应填写对被评价

人胜任能力H勺详细评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列.

6.6.2.4.审定

部门评议成果报部门直接上级审核，总经理审批。

6.6.2.5.沟通

上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议成果及改善规定反

馈给被评价人，对能力现实状况到达共识，确定能力发展提高的重点和提高目的。

被评价人可以体现对评估成果口勺不一样意见并陈说理由（必要时以证据或书面的方式体

现）。有必要时，评估小组根据被评价人H勺陈说理由对初次评议成果进行重新讨论和调整。

6.6.3新招聘员工胜任能力评估程序

评估者是所属部门经理或主管、组长和与被评估者有较亲密工作关系口勺廿干员工。

程序：

（1）评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级与否属实，并针对每项能力，根

据平时观测理解判断被评估人员所到达的级别。

（2）评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议阐明被评价员工每项能力

的等级，其他组员提出调整意见。

（3）评估成果在《员1L胜任能力评估表》（附表三）上填写，同步应填写对被评价

人胜任能力打勺详细评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列.

（4）评议小组评议后，部门经理或主管将评议成果报部门直接上级审定。

（5）评估后，部门经理或主管被评价人进行而对面的沟通，将评估成果及改善规定

反馈给被评价人，对能力现实状况到达共识，确定能力发展提高的重点和提高目的。

被评价人可以体现对评估成果H勺不一样意见并陈说理由，有必要时，评估小组根据被评

价人口勺陈说理由对初次评议成果进行重新讨论和调整。

（6）部门经理或主管将评议成果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的根据。

6.6.4胜任能力分值计算

计算公式如下：

y=ZMr>

1=1

其中，为员工能力得分，Xi为各个胜任能力评估的得分，ri为各个胜任能力分别占的

权重。

按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应到达等级的基准分均为1分，实际评估

成果高于或低于该应到达等级1个等级时，该项胜任能力得分便增长或减少0.5分。

例如，某员工在“客户服务导向”上H勺应到达第4等级，实际评估成果为第5等级，其

“客户服务导向”得分为1.5分。

6.6.5汇总分析评估成果

胜任能力评估后，所有表格材料都要整顿归档。

6.7申诉

员工对胜任能力评估成果或过程有异议时，可以向企业申诉，申诉程序是：

（1）申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。

（2）人力资源&行政组接到员_L申诉1个，作|_|之内，将员，申诉提交申诉人所在部

门的上级主管领导。

（3）申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性可，可驳叵I申诉祈求，并和

员工进行沟通，阐明理由。

（4）部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评估委员会对该

员工胜任能力重新进行评估，并将成果向员工反馈。该过程在5个工作日内完毕。

7任职资格评估成果应用

7.1确定起薪级别

对于有有关工作经验的新招聘人员，综合考虑H勺该员工胜任能力评估成果和工作经验，

确定该员工起薪级别。

7.2影响薪酬调整

年终绩效考核和胜任能力的评估共同影响到员工薪酬调整（参见《薪酬管理制度》）。

7.3人员选拔

根据岗位的规定有组织地聘任对应资格口勺人员上岗，保证用人口勺科学性。

7.4鼓励优秀人才

对于能力和业绩俱佳的优秀员工和关键人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行

鼓励，实现持续培养与开发。

应定期进行人才盘点，监控企业关键人才的数量和质量。

7.5岗位调整

胜任能力评估成果可用于对人员H勺岗位调整，使具有不一样能力的人做与之适合的岗

位，到达人岗匹配口勺目的。详细做法是：

（1）通过度析员工的胜任能力与岗位所规定胜任能力H勺匹配程度，从而指导岗位调

整工作。

可通过下面公式进行分析。

（七一1）%

xi为各个胜任能力评估H勺得分，计算措施是，某项胜任能力应到达等级H勺基准分为1

分，实际评估成果高于或低「该应到达等级1个等级时，该项胜任能力得分便增长或减少

0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。

结合员工能力得分y值，比较所有被评价员工的。值。在），值相近的状况下，。值较大,

阐明该员工H勺能力与岗位所规定的胜任能力偏差较大。

对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进

行讨论，然后对该员工向位进行对应调整。

<2）假如员工胜任能力得分较高，不过业绩较差，应分析原因，与该员工面谈讨论。

假如导致较差业绩的原因并非外界原因，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排

更为合适的岗位。

7.6破格晋升

任职资格包括岗位所规定的胜任能力和工作经验双重维度,胜任能力和工作经验是内在

一致口勺，胜任能力处在关键地;立，员工的工作经验最终在胜任能力上体现。当员工能力突出，

而工作经验达不到规定期，可以破格晋升。

破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由企业评估委员会或各部门提出人员名单，由

企业总经理同意而进行职位等级升级。

当员工口勺工作经验没有到达规定，但具有下列条件之时，可以破格晋刀：

（I）在业务发展或管理等方面作出突出奉献。

（2）胜任能力已经到达或超过原级别H勺上一级别，同步工作业绩优良。

7.7降级和淘汰

员工如在实际工作中出现如下状况之一，将予以降级处理，

<1）经评估没有到达目前所处职级口勺任职资格

（2）年度考核为“C”。

（3）违反企业组织原则、职业道德或行为规范。

（4）受到企业重大处分者。

对于业绩和能力均差的员工，将待岗或解除劳动协议。

8附件：岗位任职资格

8.1高层管理岗位

8.1.1总经理

(1)胜任能力

序列专业

分类全员关键胜任能力序列通用胜任能力

胜任能力

权重3C%5俄20%

问题

人际团为战略

团体责任积极成就影响处理

胜任能力诚信理解自信,领导性思行业认识

合作心性导向力控制/决

力索

策

权重6%6%6%6%6%6%8%9%8%10%4%5%20%

L

一级5555555555355

二级5555555555555

三级5555555555555

胜任四级5555555555555

能力

等级L

五级5555555555055

六级4444444444444

七级4444444444444

八级4444444444444

(2)经验

职位级别经验规定

一级23年以上工作经验23年以上行业经验，23年以上总经理经验

1硕士折算为3年工作经验，博士次算为6年工作经验。

二级23年以上工作经验，23年以上行业经验，9年以上总经理经验

三级23年以上工作经验，23年以上行业经验，7年以上总经理经验

四级23年以上工作经验，9年以上行业经验，5年以上总经理经验

五级23年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上总经理经验

六级23年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上总经理经验

七级23年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上总经理经验

八级23年以上工作经验，5年以上行业经验，2年以上企业高层管理经验

8.1.2执行总经理

（1）胜任能力

序列专业

分类全员关键胜任能力序列通用胜任能力

胜任能力

权重30%50%25%

问题

人际战略

团体责任积极成就影响团体自我处理

胜任能力诚信理解自信性思行业认识

合作心性4-|H]力领导控制/决

力索

策

权重6%6%6%6%6%5%8%8%9%8%4%8%20%

一级5555555555555

二级5555555555555

三级5555555555555

胜任四级5555555555555

力

能

级

等

五级5555555444544

六级4454544444444

七级4444444434444

八级4444444333434

(2)经验

职位级别经验规定

•级23年以上工作经验，23年以上行业经验，9年以上执行总经理经验2

二级23年以上工作经验，23年以上行业经验，7年以上执行总经理经验

三级23年以上工作经验，23年以上行业经验，5年以上执行总经理经验

四级23年以上工作经验，9年以上行业经验，4年以上执行总经理经验

五级23年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上执行总经理经验

六级23年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上执行总经理经验

七级9年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上执行总经理经验

八级8年以上工作经验，5年以上行业经验，3年以上企业中层管理经验

2副总经理与执行总经理工作经险等同。

8.2产品规划部

8.2.1产品规划部经理

(1)胜任能力

分类全员关键胫任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力

权重30%35%35%

人际

团体责任积极培养团体成就组织客观行业产品产品项目

胜任能力诚信理解

合作心性他人领导导向承诺公正认识规划设计管理

力

权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%11%8%5%11%

一级55555544555445

二级44444444445444

胜任

力

能

三级44444333444444

级

等

四级44444333334333

五级33333222234333

(2)经验

职位级别经验规定

一级5年以上部门经理工作经验

二级3年以上部门经理工作经验

三级2年以上部门经理工作经验

四级1年以上部门经理工作经验

五级2年以上产品经理工作经脸，2年以上行业经验

8.2.2产品经理

(1)胜任能力

序列专业胜任能

分类全员关键胜任能力序列通用胜任能力

力

权重30%30*40%

重视分析

式思

学

人际客户次序、习

团体责任积极行业产品项目

能

索演

(1)胜任能力诚信理解服务品质力

合作心性认识规划管理

力咛1句与精绛举

确

权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%16%16%8%

高级一级555545555555

高级二级444444555554

高级三级444444444444

产品

经理

一级444433444444

二级333333333333

三级333332333333

(2)经验

职位级别经验规定

高级一级5年以上产品经理工作经验

高级二级4年以上产品经理工作经验

高级三级3年以上产品经理工作经验

一级2年以上产品经理工作经验

二级1年以上产品经理_L作经验

1年以上软件架构师或系统分析员经验，1年以上项目经理或2年以上开

三级

发经理经验，1年以上行业经验

8.2.3软件架构师

(1)胜任能力

序列专业胜任能

分类全员关键胜任能力序列通用胜任能力

力

权重30%30*40%

析

重视分

式思

人际客户次序、架构

团体贡仕枳极学习行业小品

索

设

演

(1)胜任能力诚信理解服务品质计

合作性能力认识规划

心名

力导向与精举

确

权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%8%8%24%

高级一级555545555445

高级二级444444555335

高级三级444444444334

产品

经理

一级444433444324

二级333333333223

三级333332333213

(2)经验

职位级别经验规定

高级一级5年以上软件架构师工作经验

高级二级4年以上软件架构师工作经验

高级三级3年以上软件架构师工作经验

一级2年以上软件架构师工作经验

二级1年以上软件架构师工作经验

2年以上软件开发工作经验，1年以上产品设计工作经验，1年以上开发

三级

经理工作经验

8.3软件开发部

8.3.1软件开发部经理

(1)胜任能力

分类全员关键胜任能力等级序列通用胜任能力等级序列专业胜任能力等级

权重30%35%35%

人

行

产

软

软

项

培

团

团

成

组

际

积

责客

业

目

养

品

件

件

体

体

织

就

理

任

诚极观

认

管

他

设

开

测

领

承

合

胜任能力导

心

性

信解公

识

理

人

诺

计

发

试

导

作

向

力正

权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%8%10%9%8%

一级555555555555555

二级555555555555555

胜三级444444444444554

任

能四级555555445554555

力

等五级444444444444554

级

六级444443334443444

七级444443333333443

八级333332223333433

(2)经验

职位级别经验规定

23年以上软件开发工作经验，23年以上大型顾客定制项目或产品的研

一级

发组织、管理经验，7年以上部门经理经验

23年以上软件开发工作经验，9年以上大型颐客定制项目或产品口勺研发

二级

组织、管理经验，6年以上部门经理经验

23年以上软件开发工作经验，8年以上大型颐客定制项目或产品的研发

三级

组织、管理经验，5年以上部门经理经验

9年以上软件开发工作经验，7年以上大型顾客定制项目或产品的研发

四级

组织、管理经验，4年以上部门经理经验

8年以上软件开发工作经验，6年以上大型颐客定制项目或产品的研发

五级

组织、管理经验，3年以上部门经理经验

7年以上软件开发工作经验，5年以上大型顾客定制项目或产品的研发

六级

组织、管理经验，2年以上部门经理经验

6年以上软件开发工作经验，4年以上大型颐客定制项目或产品H勺研发

七级

组织、管理经验，1年以上部门经理经验

5年以上软件开发工作经验，3年以上大型颐客定制项目或产品口勺研发

八级

组织、管理经验

8.3.2项目经理

(1)胜任能力

序列专业

分类全员关铤胜任能力序列通用胜任能力

胜任能力

权重30%40%20%

重:视

次分析

人际式思组织关系产品

团体责任积极团体应变序、自我项目

胜任能力诚信理解索演理解的建技术

合作心性领导能力品质控制管理

力绊革力立知识

与袖

确

权重6%6%6%6%6%7%5%7%7%4%5%5%12%18%

高级项目经

55555455554445

理一级

高级项目经

55555455544345

理二级

项高级项目经

目45