供应链管理课件：供应链时间压缩与精益生产管理

供应链时间压缩与精益生产管理供应链时间压缩与精益生产管理任务一：供应链时间压缩与延迟策略任务二：精益生产管理认识时间压缩的价值延迟制造及案例分析供应链总响应时间、影响因素

JIT的核心思想精益生产“精益屋”TOC核心思想及应用团队实践：精益生产竞赛

任务一：供应链时间压缩与延迟策略情景导入：“压缩时间：宝洁供应链优化”第一步：基于ERP系统的生产计划编制

第二步：供应链总响应时间及影响因素分析第三步：延迟制造及实践案例分析

业界资讯：宝马汽车的延迟制造的实践

[实训任务]5-1“延迟制造”与惠普打印机的供应链优化2情景导入：““压缩时间：宝洁供应链优化”讨论分享：（1）宝洁公司为什么要压缩供应链时间？（2）宝洁公司是如何压缩采购提前期的？阅读资讯互动交流4情景导入：““压缩时间：宝洁供应链优化”讨论分享：（1）宝洁公司为什么要压缩供应链时间？（2）宝洁公司是如何压缩采购提前期的？情景导入：““压缩时间：宝洁供应链优化”宝洁公司通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。“宝洁”公司压缩材料采购提前期方法：（一）材料不同制订的时间不同香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理

.（二）将时间压缩和库存管理结合起来

比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。（三）原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。6第二步：供应链总响应时间及影响因素分析供应链总响应时间：是指从供应链最终顾客需求信息开始，经过分销网络进入制造企业，制造企业根据订单进行产品设计，产品由最初原材料供应商经过整个供应链的所有阶段直至把产品(或服务)交付给最终顾客的全过程中所累积的全部时间。

图3-1３订单履行流程图订单履行周期的分析时间压缩意味着利润(2)时间压缩既可带来内部效益，也可带来外部效益(3)高时效性对企业国际化具有重要性。

时间压缩的意义第二步：供应链总响应时间及影响因素分析阅读资讯互动交流9讨论分享：你认为那些因素会影响供应链总响应时间？为什么？供应链总响应时间的主要影响因素(l)供应链的结构(2)产品质量(3)供应链节点企业间的合作关系(4)信息共享模式(5)供应链的资源状况(6)库存管理策略10第三步：延迟制造及实践案例分析延迟制造：即将产品多样化的点尽量延后,其目的是能在成本一定和风险降低的基础上,快速满足最终消费者的多样化需求。

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

延迟制造延迟制造的条件(1)产品可以模块化生产。能够将产品分解为有限的模块,而且模块可以经过组合形成最终产品,对通用模块的可加工性有一定的要求。

(2)零部件可标准化、通用化。多个产品拆分出来的模块能够采用一定方法进行标准化、通用化,非标零部件的使用量减少,而且非标产品并非不可替代。(3)经济上具有可行性。延迟制造一般会增加产品的制造成本,因此除非延迟的收益能够弥补增加的成本,否则没有实施延迟制造的必要。(4)适当的交货提前期。延迟制造要求给最终生产与加工留有一定时间余地,因此过短的提前期不利于延迟制造的实施,但是过长的提前期则无需实施延迟制造,可以直接采用全程拉动式生产供应。延迟制造实施关键一顾客需求切入点切入点位置越靠近顾客，延迟活动的规模越小，顾客化活动的复杂程度越低阅读资讯互动交流15业界资讯：宝马汽车的延迟制造的实践讨论分享：（1）谈谈你对延迟制造策略的理解和看法？（2）通过宝马公司的延迟策略，有那些经验？实训任务5-1“延迟制造”与惠普打印机的供应链优化案例引导：（1）描绘以惠普公司为核心企业的供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。（5）惠普公司为什么采取了延迟策略，对供应链系统作了那些改变？（6）该方案产生了那些直接的经济效果？案例：HP喷墨打印机的供应链HP喷墨打印机的供应链案例介绍HP喷墨系列打印机1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理

要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见存在的突出问题高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。如何有效地提高服务水平和降低库存？卡特尔（Cartier），物流部项目经理召开专家会议:在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见HP喷墨打印机生产情况温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求,JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装经典机型物料清单（ＢＯＭ）从地理位置看ＨＰ打印机产品的供应链系统仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商HP公司原供应链系统结构简图

分销中心(欧洲代理商)

总机装配(通用打印机)（FAT）

印刷电路板组装与测试（PCAT）

集成电路制造

消费者

消费者

消费者

分销中心(亚洲代理商)

美洲经销商

欧洲经销商

亚洲经销商

打印机箱制造

供应商

供应商

供应商在温哥华完成供应商供应商集成电路商供应商打印机装配供应商供应商供应商美国配送中心欧洲配送中心亚洲配送中心供应商供应商供应商供应商用户

HP公司原供应链系统结构简图HP供应链生产组织现状

温哥华总部负责喷墨打印机的设计和制造备货生产(MTS)生产总周期6个月,其中海运需要一个月直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平HP供应链订单履行－－交货提前期的构成安装调试周期订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期HP打印机配送中心配送工作流程主要工作内容：（１）接收各个供应商的（完工）产品并存储；（２）为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；（３）对完成定单的物品打包，贴标签；（４）通过恰当的承运商运送订货。台式喷墨打印机非常符合标准流程配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部件装配成制成品），配送中心没有MRP和BOM，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。管理问题高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

如何有效地提高服务水平和降低库存？(1)零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。(2)提前期长，导致预测难度大,同时不能及时补货来满足客户需求。(3)许多当地市场需求的不确定性使预测困难。问题产生的原因分析（方案一）：改为从温哥华空运打印机？（方案二）：在欧洲建厂？（方案三）：在欧洲配送中心保持更多的库存？（方案四）：改善需求预测？可能解决方案引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？解决方案评价比较——（1）温哥华空运打印机缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平好处问题运输成本增加决策空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售解决方案评价——（2）欧洲建厂缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平好处问题工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加决策工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售解决方案评价（3）欧洲配送中心保持更多的库存提高反应能力提高服务水平好处问题进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加决策提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用解决方案评价（4）改善预测降低库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平好处问题能够提高预测的准确性吗？决策型号平均月需求月需求标准方差平均周需求周需求标准方差A42.332.49.815.6AA420.2203.997.798.3AB15830.15624.63681.42712.4AQ2301.21168.5535.1563.5AU4208.02204.6978.61063.2AY306.8103.171.349.7解决方案评价（5）延迟方案把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本好处问题增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方案ＨＰ打印机公司的实际方案选择－“延迟策略”方案HP公司采用“延迟策略”构建新的供应链结构图供应商供应商

供应商集成电路制造打印电路板制造供应商总机装配（通用机）供应商欧洲代理商美洲经销商供应商用户经销商经销商亚洲经销商欧洲经销商美洲经销商直接效果安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用，同时降低了库存积压贬值与滞销的风险。减少了因原材料供应导致的生产不确定性和停工等待时间。对市场需求变化有了很好的适应性，提高了客户服务水平。HP案例分析的目的面向产品及过程的供应链设计压缩供应链响应时间的可能环节与途径问题原因分析与方案的合理选择定量分析延迟策略对HP库存水平的影响

任务一：供应链时间压缩与延迟策略情景导入：“压缩时间：宝洁供应链优化”第一步：基于ERP系统的生产计划编制

第二步：供应链总响应时间及影响因素分析第三步：延迟制造及实践案例分析

业界资讯：宝马汽车的延迟制造的实践

[实训任务]5-1“延迟制造”与惠普打印机的供应链优化40供应链时间压缩与精益生产管理供应链时间压缩与精益生产管理任务一：供应链时间压缩与延迟策略任务二：精益生产管理认识时间压缩的价值延迟制造及案例分析供应链总响应时间、影响因素

JIT的核心思想精益生产“精益屋”TOC核心思想及应用团队实践：精益生产竞赛任务二：精益生产管理情景导入：丰田凭借“精益生产”震惊世界”第一步：基于ERP的主生产计划编制第二步：丰田的JIT生产模式第三步：约束理论及应用

[实训任务]5-2“精益生产”与丰田的生产方式42情景导入：丰田凭借“精益生产”震惊世界讨论交流：1、丰田生产方式（TPS）产生的背景

2、“TPS”管理模式有什么特点？3、“TPS”有何重要意义？任务二：精益生产管理第一步：基于ERP系统的生产计划编制44一、ERP系统的计划总流程二、主生产计划（MPS）及相关专业术语三、MPS编制实例一、ERP系统的计划总流程ERP

企业资源计划(enterpriseresourceplanning，ERP)MRP物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,MRP）MRPII制造资源计划（ManufacturngResourcePlaning）ERP三个发展阶段46二、主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule）简称MPS是对企业生产大纲的细化，说明在可用资源的条件下，在一定时期内（一般为3－18个月）的如下计划：生产什么；生产多少；何时交货是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划；是由计划大纲转化而来，是按最终产品或产品的组件来进行描述的。MPS逻辑流程图MPS在ERP系统中起非常关键的作用，承上启下。制定一个好的主生产计划直接影响企业的生产运营效率，关系到供应链的成败。47BOM（物流清单）物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。自行车BOM48小米、华为手机BOM成本对比分析49工艺路线工艺路线，英文是Routing，是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。ATP（AvailableToPromise）可承诺量：（六）协议区与冻结区需求时区总装提前期计划时区累计提前期（采购＋加工）预测时区计划展望期或提前期T1T2T3需求时区总装提前期计划时区累计提前期（采购＋加工）预测时区计划展望期或提前期T1T2T3MPS计划时区50BOM（物流清单）物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。自行车BOM51MPS编制实例某企业为其某产品制定一个MPS，市场营销部门预测，该产品4月份需求80个；5月160个，生产批量80，安全库存为0；期初库存＝454月周次（计划期内）5月周次（预测期内）

12345678预测量2020202040404040订单量2315840000预计可用库存45－2322－202＋80－2042242242MPS量0080

080

801、具有纵向和横向的信息集成过程

纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享，外包决策主要在横向合作．2、丰富了能力平衡在计划中的作用

能力平衡不仅是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，为进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据供应链管理环境下的生产计划特点3、突破了企业的限制53第二步：丰田的JIT生产模式一、丰田JIT生产模式的背景二、JIT生产的最终目标和原则三、JIT实施的条件54四种主流生产模式四种主流生产模式的比较要发挥创意和灵感。

----丰田佐吉

丰田自动织机制作所创始人即使是干的毛巾，如果动脑筋也能让它出水。

---丰田英二丰田汽车工业社长《人算什么》2/4丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益

企业如果不产生利润就不能永续经营。提高利润的3种方式①提高销售价格②多产多卖（量产效果）③降低成本（降低制造成本）TPS精益生产一个总目标

丰田之所以会成为高收益企业，是因为它始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。其具体公式如下：利润=销售价格-成本

直接材料费间接材料费劳务费经费材料费制造成本销售费用一般管理费用总成本利润销售总价成本结构材料费劳务费经费制造成本利润销售价格估价更简单地把制造成本记入脑中。制造成本的结构接受订货企业的场合

高收益的秘密在于生产方法的思想

如果与竞争企业在销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。销售价格销售价格由企业决定

如果与竞争企业在销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。销售价格销售价格由企业决定成本意识弱的企业

希望得到的加在成本上的金额。利润

制造产品所花费的成本。因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识 比较弱，所花费的费用都将成为成本。成本利润销售价格成本=+

必须在客户所期望的销售价格以下。必须依靠人的智慧来降低成本成本（丰田生产方式）成本意识强的企业成本利润销售价格=-

消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。利润

如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。销售价格销售价格由顾客决定

在经济增长无望的时代，降低成本（降低制造成本）将会产生成效。STEP1丰田在其生产组织结构中彻底消除浪费通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高产品质量。STEP2

通常企业在降低成本时，都考虑降低制造成本。制造成本：包含材料费、劳务费、经费三部分。丰田七种浪费：以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。材料费：用于生产产品而购得主要原材料、辅料和外协外购零部件等费用。劳务费：用于生产的人的工资、福利等费用。经费：用于生产的设备、机械的折旧费，电费、水费、煤气费，设备、机械等的保险费，通讯费等费用。生产过量的浪费不合格产品的浪费停工等活的浪费动作的浪费运输的浪费加工本身的浪费库存的浪费STEP3阅读资讯互动交流63（1）谈谈你对丰田JIT的理解（2）通常用“TIMWOODS”

英文简写代表精益生产中的八种典型浪费，请你依次说明每个英文字母分别是指什么浪费？

通过彻底消除3MU来确定高质量、高收益体制3MUMuri（超负荷的人员或设备）muda（浪费）mura（不均衡）丰田独具特色将其分为“7种浪费”，通过彻底清除浪费，成为了高质量、高收益的企业。

到没有产生利润的企业看一下，就会发现，企业虽说要清除浪费，可是却存在着一大堆不能排除浪费的理由，比如没有人、没有时间、没有培育出职场体质等。但是仔细地观察一下，就能发现其实只是没有消除浪费的能力。丰田的7种浪费

(1)生产过剩的浪费

(2)制造不良品的浪费

(3)停工等活的浪费

(4)动作上的浪费

(5)搬运的浪费

(6)加工本身的浪费

(7)库存的浪费丰田的7种浪费没有需求的时候提前生产－－人员，设备，原材料报废、返工－－材料、工时、设备等资源机械故障、等待上道工序零件没有附加价值动作－－效率不高的姿势、不合理的操作除去必须的搬运。仓库间转运、长距离运输与产品质量无关的加工。工艺不合理，缺原材料，员工技术原材料、半成品过多而产生浪费。而且产生管理费用

丰田的7种浪费浪费内容原因对策生产过剩的浪费生产过多生产过早妨碍生产流程成品库存、半成品库存增加资金周转率地下

与顾客交流不充分依赖个人经验和思维方式制定的生产计划人员过剩设备过剩大批量生产生产负荷变动在生产过程中产生问题（如产生不合格产品、发生机械故障等）生产效率提高

与顾客充分沟通生产计划标准化均衡化生产一个流程小批量生产灵活运用看板管理技术组织生产快速更换作业程序引进生产节拍（Tacttime）

丰田的7种浪费浪费内容原因对策制造不良品的浪费原材料的浪费开动率低下检查的浪费用户索赔而引起的企业信用低下库存增加再生产的浪费对于可能产生不合格产品的意识薄弱在生产过程中不注重产品质量检查中心的管理检查标准不完善（特别是功能检查）教育训练体制不健全、顾客对于产品质量要求过多、缺乏标准作业管理

产品质量是在工序中创造的坚持贯彻自动化、现场、现货、现实的原则制订培养相关意识的对策通过不断问为什么的对策，防止问题再次发生引进预防错误的措施确立产品质量保证体制使改善活动与质量体制（ISO9001）有效融合

丰田的7种浪费浪费内容原因对策停工等活的浪费在反复作业的过程中，标准作业管理不完善监视表面作业停工等活设备、人员等有富余

生产工序流程不合理前道工序和后道工序产生了问题停工等活、等料待工表面作业设备配置不合理在生产过程中的作业能力不平衡大批量生产

引进均衡化生产、生产节拍的概念努力使生产工序流程合理，发现浪费U字型配置快速更换作业程序再分配作业禁止停工等活时的补偿作业生产线平衡分析认清表面作业安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置

丰田的7种浪费浪费内容原因对策动作上的浪费不产生附加价值的动作不遵守经济动作原则的动作

机器与人的作业不明确毫无意识地实施了不产生附加价值的动作生产布局不合理教育训练不充分生产工序流程化U字型设备配置教育和训练经济活动原则，并且坚持贯彻这一原则善于发现和消除表面作业活用标准作业组合表根据是否产生附加价值研究相应对策

丰田的7种浪费浪费内容原因对策加工本身的无效劳动和浪费为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数生产性低下次品增加按照过去的习惯操作，不加以改善

生产工序设计不合理作业内容分析不足对人和机器功能的分析不完全处理异常停止的对策不完善PM不完善夹具工具不完善标准化体制不完善员工技术不熟练缺乏原材料改进以往习惯操作方式解决现场主义问题研讨检查方法使生产工序设计合理化运用夹具工具人工智能化（引进机器人）生产自动化贯彻标准作业研讨原材料对策完善设备故障经验处理方案培养技术熟练的PM作业人员

丰田的7种浪费浪费内容原因对策库存的浪费成品、半成品库存积压库存管理费用（仓库和搬运设备的折旧费、维修费、搬运费、投资利息、损耗费、老化费等）产生库存是掩饰过多问题的结果均衡化生产体制不健全多准备些库存是交货期管理（出货准备）所必须的意识设备配置不合理大批量生产提前生产在等活时产生的富余生产人员与顾客充分沟通培养针对库存的意识（只生产能销售的产品）生产工序流程化贯彻看板体制将物品和信息一并运送使生产工序中的问题无限接近为零

消除7种浪费的步骤在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。步骤①

如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。步骤②

对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。步骤③

消除7种浪费的步骤对于动作的浪费，如果减少工时数（人×时间）将会对消除浪费产生很大影响。但是，即使是进行动作分析，清楚了一些细小的浪费，也会被其他的问题所掩盖，所以必须注意。步骤④

要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。步骤⑤

对于加工过程本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。步骤⑥

步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。

消除7种浪费的步骤如果按照①~⑥步骤操作，库存必然会减少。虽然这些问题堆积如山，但是如果追求库存为零将会产生许多问题。根据企业的水平，最后在最后阶段消除库存的浪费。步骤⑦

为了消除生产过剩的浪费

在依靠量产效果追求利润的时代，似乎很多企业都把生产过剩不太当一回事。在丰田，一直都把“生产过剩的浪费”当做诸多罪恶的根源而加以训诫。在“生产过剩的浪费”中还包括“提前生产”。过剩生产会过多使用人、物和资金，并且有可能造成库存费用和产品的浪费。在引进了丰田生产方式的状况下，会自动破坏准时化生产的功能。要想消除生产过剩的浪费，实现均衡化生产，就必须消除如下图所示的引起生产过剩发生的诸多因素。

在这些时候会产生生产过剩看板方式的基本内容是后道工序到前道工序领取所需产品的种类和数量，但是因为领取的产品的种类和数量不够，前道工序的计划就会成为作业的中心。因为需要做细微调整，所以技术工（被人称为“神”等）可以在头脑中制订计划。依赖个人经验，缺乏灵活对应，从而造成生产过剩。①可以小批量生产吗？②可以想办法改变批量的大小吗？③可以缩短更换工序的时间吗？④能够想出使更换工序的作业更加容易的方法吗？①~④越是做不到，越容易产生生产过剩。批量生产场合①不能按照标准作业生产。②在各道工序间的作业量有差别，会发生表面作业和生产过剩。停工等活过多时每月的单位生产数量负荷变动大和工作量少的时候，会产生生产过剩。在生产过程中发生的问题：原材料、零部件等欠缺；机械设备经常发生故障；经常产生不合格产品等。在其他工序中有多余的时间会产生生产过剩。为了实现均衡化生产，营业时做到了和顾客充分分沟通吗？每天都在进行生产，可以根据计划步骤，实现每日生产量一定的均衡化生产吗？购买的原材料过多的场合，会产生过剩顾客营业（接受订货）生产计划买卖制造向顾客发货

丰田生产方式的全面概要①看板（生产指示、搬运指示）丰田生产方式①1个流程（小批量化）②缩短更换作业程序的时间③同期化④同时控制多道工序⑤工人同时掌握多种技能⑥依照工序的顺序配置设备生产节拍①标准作业②防止生产过剩后道工序领取②发现异常（目视管理）①异常停止高质量、高收益自动化准时化产品质量是在工序中制造的生产工序流程化③解决问题以现场主义为原则（现地、现货、现实）省人化自动化

明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务三、JIT实施条件与系统逻辑高质量、高收益自动化产品质量是在工序中制造出来的发现异常异常停止三现主义解决问题省人化准时化生产工序流程化一个流（小批量）缩短更换作业程序时间均衡化/同期化多能工生产节拍后工序领取看板明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务人的培养坚持彻底的教育训练彻底消除浪费培养善于发现浪费的组织持续改善活动基石（以人为本）两大支柱目的丰田“精益屋”1、何谓准时化？2、准时化的前提条件3、生产的流程化4、生产必须的节拍时间5、后道工序领取6、看板7、5S准时化准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品”这三种思想组成。准时化

是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐，就会导致生产的不平均，引起浪费。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。准时化的前提--均衡化均衡化实现均衡化生产的要点①明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？②能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？③进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否缩短了？④不合格产品是否无限接近零？⑤减少机械设备故障的PM体制是否完善？⑥作业人员是否具迅速解决问题、改善问题的能力？是否具微调整的能力？⑦是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？⑧是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间的职场体质呢？⑨可以推进作业人员的多能工化吗？批量生产一个流生产可以看出：采用批量生产生产100个的前置时间比流程化生产的时间多了1980秒。

节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。节拍时间=1天的工作时间/1天的需求量有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能接近节拍时间。生产必需的节拍时间自动化的概念自动化的重点放在了”阻止流动”上。

在机器上安装了“能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。

所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。自动化的基本思想(1)想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性。(2)加强设备保养，定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）。丰田自动化为“人性化的自动化”。

“将人类智慧与机器有机结合，赋予机器判断力”（1）机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。（2）不把不合格品流到下道工序。（3）可迅速赶到发生问题的现场解决问题，很容易把握真正的原因。（4）可实现省人化。1、相互矛盾：准时化目的是消除产品在流通环节中时间上的浪费；自动化目的是自动发现异常，停止机器运转，阻止产品流通；2、相互融合：自动化使各工序问题及时得到解决，防止了不合格品流入下一道工序，并且通过迅速的彻底的改善，更加能够促进准时化生产的实现。自动化与准时化的关系

88第三步：约束理论及应用一、约束理论产生的背景二、TOC核心概念三、TOC系统的指导思想TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素─TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

TOC概述TOC是用来增加产销率，实现企业文化从“成本核算型”转化为“产销增加型”的一套有机结合的工具和技术，是继MRP,JIT之后的又一项组织生产的新方法。约束：企业实现目标的过程中的制约因素TOC：识别约束，改进并消除约束识别和消除“约束”管理理念和管理原则约束理论根植于OPT原指最优生产时刻表：OptimizedProductionTimetables后指最优生产技术：OptimizedProductionTechnologyOPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如“鼓－缓冲器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来。1986年Goldratt博士和他人共同创立Goldratt研究机构，演进和发展出现今TOC。第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为《目标》

《TheGoal》。一、TOC的形成历史和发展现状OPT

制造业瓶颈的解决方案面向产销率的理论与方法TOC

管理理念与思维工具产销率为主的指标体系TOC的思维流程（TP）TOC的简要形成过程瓶颈—是指实际生产能力小于生产负荷（或对其的需求量）的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方,瓶颈可能是一台机床，劳动力和专用设备。非瓶颈—

是指实际生产能力大于生产负荷的一切资源。因此，非瓶颈资源不应该连续不断地工作，因为它的生产能力超过需求量。非瓶颈包含空闲时间次瓶颈资源—

是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定得不太好就可能成为瓶颈的资源二、TOC(OPT)的主要概念－瓶颈和非瓶颈瓶颈和非瓶颈(例子)某产品P的生产流程29瓶颈和非瓶颈(例子)两种方法：（1）列工序负荷比较表（2）运用有关工厂的专门知识，考察系统的运行，并与管理人员和工人交谈。工序负荷比较法：例如产品沿着M1流到M5，工序负荷比较的初步计算M1生产能力的130%M2生产能力的120%M3生产能力的105%M4生产能力的95%M5生产能力的85%M1,M2,M3任务过重，计划超过实际生产能力。可能在某个方面出现了错误，如物料单有误，工艺路线记录有误等。寻找瓶颈M1生产能力的110%M2生产能力的115%M3生产能力的105%M4生产能力的90%M5生产能力的85%改正错误，修正后的工序负荷表：M1,M2,M3能力还是不够，M2最严重，则M2为瓶颈。寻找瓶颈瓶颈资源节约1小时相当于整个生产系统生产时间增加了1小时非瓶颈资源节约1小时没有意义，只是使空闲时间增加了1小时因为非瓶颈资源有超出系统现有产销率的生产能力，所以它已经包含空闲时间。对其采取节省时间的任何措施都不能增加系统的产销率，只能增加其空闲时间。节省瓶颈资源可用的方法：使用更好的工具更优秀的工人加大生产批量减少生产准备时间等节省时间利用率70%Y2Y3利用80%Y1零件B零件AY1,Y2,Y3都是非瓶颈资源Y1:零件A：批量=500件，生产准备时间=200分，加工时间=1分钟/件

零件B：批量=200件，生产准备时间=150分，加工时间=2分钟/件Y2：利用率70％；Y3：利用率80％试图增加Y1生产A的生产批量到1500以减少生产准备时间400分，但生产一次要1700分钟，此时Y2,Y3只好停工待料。可能会超过原来的空闲时间（30％，20％），使系统不能生产原来的产量。Y2，Y3成为瓶颈。加大非瓶颈资源的生产批量可能会使非瓶颈资源转化为瓶颈。例：避免非瓶颈转化为瓶颈－运用TOC哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓-缓冲器-绳”(Drum-Buffer-Rope，简称DBR)的系统。

－DBR系统实施计划与控制的主要步骤：(1)识别企业的真正约束（