学习方太销售及市场营销管理现状分析

学习方太销售及市场营销管理现状分析内容 页码报告概述 3方太销售与市场营销战略管理现状分析7方太销售与市场营销组织管理现状分析22方太销售与市场营销运作管理现状分析39品牌管理40销售运作管理51物流运作管理69服务运作管理80整体厨房业务单元现状分析99咨询的方案设计思路107本文档只限为咨询客户所用,只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整.除非事先征得咨询的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方A.报告概述方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程,选择正确产品战略和渠道战略,优化资源配置方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位,但由于缺乏对消费者市场的透彻分析,产品线的战略定位需要进一步明确,同时方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色方太已定义核心品牌价值定位为设计领先,但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会方太的现行定价策略以内部成本为导向,缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会,方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分,尚未形成整体的销售渠道管理统一规划由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位,方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则,缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注方太尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式和全国售后服务网络发展的整体规划在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程,并加强总部对实地的销售管理方太市场部的主要功能角色仍只是费用控制与支持角色,建立品牌管理、产品管理流程是方太营销管理首要面临的机会方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程方太现行的财务体系只衡量企业总体利润,或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线,建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现方太的销售管理只体现在总部对区域销售的目标与费用控制,缺乏对实地运作的管理.实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式,实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平,而方太尚未建立完整的全国零售终端网络档案与零售终端表现标准,也没有对零售终端表现水平跟踪衡量销售员制逐渐无法满足方太建立长远的系统化的销售与市场营销管理体系的要求.而现行的分公司体系潜在运作有效性、销售费用与财务控制风险等问题随着外部渠道环境的变化,建立渠道管理模式与针对战略重点客户建立重点客户管理模式已成为方太营销管理必须面临的题目B.方太销售与市场营销战略管理现状分析营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景,并制定实现远景的策略今日的方太营销管理营销战略营销组织营销运作产品品牌市场份额/销售渠道方太营销管理远景为制定正确的战略,企业需要建立正式的战略管理流程企业的远景与使命定义战略分析内部分析外部分析战略制定以理性分析为基础创造性业务目标、预算与计划的制定战略管理的定期回顾与控制咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略来审视方太的营销战略管理现状支持功能战略核心营销战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略优秀的销售与市场营销基本指标物流战略服务战略是否有清晰的战略界定?是否具有理性的战略分析支持?方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位,但由于缺乏对消费者市场的透彻分析,产品线的战略定位有进一步明确的机会??产品品类单品类多品类品类扩张高中低方太产品总体战略定位每品类的市场容量?市场细分?未满足消费者需求?输入分析产品延伸战略产品战略定位产品线战略输出战略定位细分市场方太定位现状油烟机无疑为方太的战略重点品类业务,但方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色业务单元战略定位+-+-企业竞争力市场吸引力灶具消毒柜油烟机新进入单元消毒柜灶具油烟机2001年2002上半年[万元人民币]38224方太业务组成21048+-+-企业资源投入业务重要性????资料来源:汉彬州咨询分析方太已定义核心品牌价值定位为设计领先,但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会核心价值定位对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义,能激发目标消费者对品牌的倾向性,如:大众甲壳虫:有趣可靠的小汽车迪斯尼:有趣的家庭娱乐.方太:设计领先战略价值定位核心价值定位的组成部分,通常包含3-5点品牌价值内容,陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处,以及品牌的可信理由,如:潘婷:深入发根的原维他命方太:?进一步丰富定位内容的机会品牌气质品牌长久的独特的个性、气质特点,能长久激发目标消费者的倾向性,如:品客:年轻,向上,不受约束方太:30-35岁,知性而有气质,有良好教育背景的女性品牌执行内容品牌标识少数几项(一般不超过3项)长久固定品牌形式,可引起消费者对品牌强烈的认知,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等方太:方太,让家的感觉更好!独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌,包括品牌标志、背景色、图案等方太:已制定鲜明的品牌标识品牌战略层面品牌操作层面方太的现行定价策略以内部成本为导向,缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑定价策略方法分析方太现状：变动成本导向以产品的变动成本为基数,预算50＋%的毛利率,推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑,潜在较大风险利润率导向设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算的财务分析模型市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会,方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境2002消费者预期价格过去一年1)方太销售收入分布2002消费者预期价格过去一年1)方太销售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元347116%油烟机的消费者预期价格分析灶具的消费者预期价格分析[万元]7833[万元]1):2001,6-2002,7资料来源:国务院发展研究中心,汉彬州咨询分析方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分,尚未形成整体的销售渠道管理统一规划外部渠道环境变化方太渠道现状基于历史成因对全国作44个区划分销售员,分公司,合资销售公司与总经销等多种形式并存20-30%业务来自于二三级市场(销售员与分公司所在城市之外的市场)无具体的渠道业务数据,但据咨询分析估算,80%业务来自500-600家全国重点零售商尚无针对不同渠道的业务发展战略与管理模式家电专业大卖场连锁业态的迅猛发展家居超市连锁业态的发展传统渠道的衰退各区域市场的巨大差异渠道创新的机会,如厨柜商,工程销售等销售体制转变战略?渠道发展战略?销售组织结构?资源分配`?渠道战略思考售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节,方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划支持公司未来整体战略的服务战略服务战略在整体战略中的定位?服务战略选择?差异化战略低成本战略领先战略跟随战略服务战略目标/远景?战略定位独立/非独立部门?自营/外包?自营/外包方式?集中/分散管理?管理模式网络层次?网络覆盖的深度?网络覆盖的广度?不同层次组织定义?网络分布?服务网络服务系统定位?核心流程服务文化团队能力服务质量服务设施定位?IT技术基础设施服务工具服务系统方太管理层对售后服务的战略选择已有初步的思路,但需要进一步系统化和明确化,保证服务战略与公司整体战略的一致性由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位,方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则,缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注方太资源分配现状资源分配战略优化需求尚未建立产品管理流程,对各产品线的资源投入缺乏战略规划尚未建立渠道管理流程,没有在各渠道的资源投入现状分析与战略规划对全国区域市场基本上按照销售贡献比重均衡分配资源,缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注与灵活性产品线资源配置渠道资源配置区域资源配置对不同产品线在各时间段上,在各区域,在各渠道的资源投入定位战略关注点,如在某些机会市场对灶具与消毒柜的重点关注对全国市场与方太产品整体,或对不同区域,不同产品线的销售渠道定位战略关注重点,如对100家大客户战略重点发展定义区域重点机会市场与战略重点市场,增加资源投入.如武汉市场、上海市场等实地区域销售管理与总部相对独立的体制限制资源战略分配的可执行性C.方太销售与市场营销组织管理现状分析方太现有销售部(包含实地销售)组织结构中,可以看到按渠道管理的销售组织架构雏形,但各个中心的设置在不同程度上存在职能优化的机会销售部组织结构图营销品牌助理销售行政部长助理1部长助理2全国重点客户管理中心全国客户管理中心配送中心销售支持分公司经理销售控制销售行政服务中心监察中心分公司管理中心配件组服务主管统计员800小组市场主管业务主管服务主管财务经理行政后勤22家分公司实地销售组织“1对22”的分公司管理是否能有效支持地区业务和客户发展战略?全国重点客户管理中心的核心职能到底是什么?全国客户管理中心的职能是什么?由分管重点客户的销售经理分管所有区域分销点的配送在组织发展和业绩衡量等方面是否合理?如何合理设置重点客户与区域管理的重叠部分的组织职能?现有外部渠道和客户的发展以及竞争压力对现有组织结构和职能的设置意味着什么?未来供应链战略对现有组织的影响是什么?需要思考的问题和机会?方太销售部的组织结构设置中缺乏对渠道管理与区域管理重叠职能部分的清晰界定,其结果会导致总部与实地销售间的沟通与决策效率降低重点客户管理管理范围的设置重点客户销售政策分公司管理区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展销售员区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展年度销售计划和目标制定终端管理/促销支持财务结算/信用控制成品配送售后服务其他…目前22个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调,管理幅度大且地区组织能力水平差异较大,不利于针对实地组织提供细致、有效的支持销售助理1人分公司经理22人下属员工近900人跨越20个省组织支持战略支持运作支持参与整体战略制定战略部署与实地销售战略制定分公司销售目标制定参与分公司的整体业务计划制定分公司销售政策的制定与实施其他…分公司经理职责/角色设置分公司经理的定期工作计划回顾分公司经理的业绩表现评估与激励分公司经理的职业发展规划分公司经理的培训与发展其他…实地拜访和检查(分公司,客户,市场/终端等)与其他渠道管理/部门和领导层的沟通与协调重大问题的处理其他…地区市场发展水平差异较大分公司组织机构人数庞大分公司整体组织能力-尤其是基层人员差异较大地域覆盖面广,不易全面掌握市场和客户信息方太现有配送中心的组织结构设置不能充分地利用内部相关资源(知识、技能等),不利于未来整体供应链的整合和组织的发展组织设计的基本原则满足业务发展的需要尽可能地扁平化以减少与客户(内部/外部)间的层次考虑组织的长远发展(职业路径规划,能力发展等)方太现有配送中心的设置不利于未来整体供应链的整合(与销售预测、生产计划等信息流,以及仓储/运输和订单处理等运作流程的整合)其关键业绩考核标准应为:分销点缺货率,外库存水平,响应时间等,与现上级汇报组织的核心衡量指标(如销售额,铺货率,终端表现等)有较大的差异,不利于中心组织人员的长远职业规划和发展市场部现有职能中心的设置较为复杂且交叉功能较多,不利于实地市场管理人员与总部间“单点”有效的沟通公关新闻中心展览展示中心整合传播中心促销培训中心市场信息中心整合营销企划中心展台/展示设计审批展台/展示材料采购管理广宣品采购管理促销计划审批市场部下设主要职能中心存在的机会…部分非核心职能的分离(如外包等)部分职能整合为“单点”与实地销售组织沟通,以简化流程提升效率实地销售终端管理促销相关培训方太现有的纵向沟通(总部与实地销售间)侧重于费用审批和工作汇报(通过季度营销会议),缺乏全面、双向的沟通与反馈资料来源:销售/市场部-方太企业内部调查问卷统计自下而上的反馈整体战略的制定组织机构设置和职能设置资源配置的原则与计划新产品计划促销计划销售收入(应收帐款)管理分公司费用控制公司企业文化建设其他…总部销售实地销售实地销售战略与计划制定费用预算与计划市场信息/客户/竞争对手信息促销执行情况分析月度工作计划回顾/1-1回顾存在问题寻求总部支持应收帐款报表月度费用报表自上而下的反馈有关公司信息了解程度的评价反馈对新产品开发计划(短期)了解甚少或一般公司发展目标/计划了解甚少或一般管理层重要决策/公司重要事件了解甚少或一般较差或一般的比率0%20%40%60%80%100%80%65%63%方太内部横向沟通(销售部与市场部、市场/销售与其他部门之间)存在的主要机会在于如何在总部层面充分协调达成一致的计划,并以一个“声音”向下传达销售市场管理职能的要求充分了解实地销售运作和市场信息(渠道、客户、实地组织能力、资源等),能够对整体促销计划的可执行性“把关”能与总部销售/市场部人员充分协调,领导制定整体新产品销售计划、大型促销计划、渠道促销计划等能领导并协调实地销售的计划执行方太现状负责审批实地促销计划的组织无法了解各个地区的渠道/客户/现有资源和组织能力等确切信息,较难充分考虑实地的现实情况作出合理的判断整合传播中心缺乏对实地销售的领导力和执行力,很难有效地确保实地执行效果缺乏销售市场管理职能来协调市场部与销售部对于相关新产品销售计划和促销计划的沟通并达成一致合理的计划,统一的“声音”方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面,总部核心管理层所承担责任的相应衡量标准不完全,其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确设置赋权的程度设立所承担责任的相应衡量标准建立明确的决策流程建立决策沟通传达的渠道充分利用、发挥员工的能力清晰地界定责任人/影响人/执行人良好的决策体系方太现状赋权的程度与责任不匹配总部核心领导层缺乏完全的所承担责任的相应衡量标准(如销售费用控制目标等)缺乏明确的决策流程部分决策不能很好地沟通传达给相关人员和组织现有个人的知识、经验和技能没有被充分利用对比分析方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度,反映在决策的有效性上存在进一步提高的机会营销系统目前的决策体系的评价反馈销售目标的制定促销战略的制定2/3级市场发展战略/拓展计划年度地区销售计划的制定服务网络发展计划其他…高层中层基层决策的结果与员工沟通的程度决策的速度和及时性反馈较差或一般的比率50%55%60%65%70%67%62%58%中层和基层员工参与重要决策的程度资料来源:销售/市场部-方太企业内部调查问卷统计方太现有业绩考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向,只重结果不重过程举例方太现状-举例由于考核分公司经理利息,对于有条件采用承兑的客户,分公司宁愿采用代销制,增加了公司整体资金风险分公司不愿意在售后服务上投入更多资源,原因是费用计入分公司成本,服务质量也相对较差销售员制的售后服务根据实际发生项目次数计算,所以愿意更多投入服务,甚至是重复服务发展客户/渠道时侧重考虑短期的投资回报(占用库存资金等与销量产出),忽略长期的客户发展意识过多地注重短期销量刺激手段(如一些短期促销行为等),忽略品牌的长期建设意识利息激励体系造成销售员“垫付”资金,获得额外机会利润(利息奖励高于银行利息)销量/回款额利息考核费用考核铺货率终端表现衡量促销有效性结果衡量过程衡量分公司组织的考核体系(如雷区负激励体系、利息考核体系等)能较为有效地控制部分“负面”行为,但并不利于激发“正面”的、长期的持续改进“负面”行为短期控制为目的“正面”行为长期激励为目的“雷区”负激励利息考核退货率超额罚款其他罚款政策等“活力”曲线分级评估(多面反馈)正面奖励体系联系职业发展/升迁机会,股票期权计划等方太的基层销售组织能力相对薄弱,各地区差异较大,缺乏系统的培训支持发展基层的能力分公司经理的职业化背景相对总部销售经理较弱,个体差异较大对基层(分公司主管,业务人员,促销员,服务人员等)招聘流程不规范,对所招人员的能力要求不十分明确,个体能力差距较大缺乏系统的组织培训发展没有相应的评估/反馈系统和流程了解基层组织能力状况,并定期回顾调整组织发展计划缺乏有效的、长期的基层组织激励体系,促销员和服务人员流动性较高(平均年流失率大于20%),不利于组织能力的稳定发展方太基层组织能力现状清晰界定基层(分公司主管,业务人员,促销员,服务人员等)的能力(知识/技能等)要求建立规范的招聘流程系统的组织培训发展计划长期的职业发展规划定期的评估/反馈系统了解基层组织能力状况,并定期回顾调整组织发展计划衡量并设立人员流失率控制目标,制定相应的措施改善激励系统方太基层组织发展远景方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标,以及定期的组织能力回顾系统(如按部门、一对一的定期回顾)业绩考核指标组织能力指标其他:如行为指标方太考核指标对于高层/中层管理人员建立相关组织能力考核指标:人员流失率人均培训时间/月指导完成直接下属的工作/发展计划(人数)参与招聘和培训组织的时间/年部门/一对一地定期回顾组织能力相关衡量指标和个人发展计划:设立相应的目标,列入主要管理人员的考核指标中建立定期回顾的流程和制度制定相应的行动计划,持续提高D.方太销售与市场营销运作管理现状分析方太市场部的主要角色仍为费用控制与支持角色,尚未建立以品牌管理为核心功能角色的运作方太市场部公关新闻中心展览展示中心市场信息中心促销培训中心内务帐务管理整合营销企划中心整合传播中心职能角色现状公关媒体支持角色支持角色销售支持角色参加展会费用控制较量支持角色费用控制销售支持角色全国广告促销管理品牌管理核心功能品牌与产品战略制定新产品推广产品外观/包装广告管理媒体计划定价促销管理其他市场推广活动管理消费者与市场研究品牌战略管理流程包含四个步骤市场分析战略制定市场营销执行流程回顾消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略品牌媒介制作品牌媒体推广与代理商合作及管理业务跟踪管理控制回顾产品推广价格渠道市场部已设立市场信息中心,但中心的职能仍只局限在较独立的分析功能,未建立完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程市场信息中心现状市场信息中心运作信息收集与分析的内容?信息收集与分析的方法与渠道?市场信息中心运作的衡量标准?统计分析商情管控内部运作的问题?整合营销企划中心整合营销传播中心销售部尚未融入完整的品牌管理,产品管理流程品牌价值定位的制定是基于对消费者的深入的认知,并需要富有创意.方太已制定品牌规划,但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位创意品牌核心价值定位和战略价值定位是明确的、针对目标消费者需求的、相互关联的、显著的和可持续的品牌价值定位不能频繁变换,如果变换,需要与品牌的过去相联品牌特点是显著的、能激发消费者倾向的消费者分析品牌价值定位需要通过品牌的沟通战略转变为消费者接受的品牌信息,方太需要在品牌信息沟通中持续陈述方太的品牌价值定位品牌沟通战略一个简单的陈述关于品牌承诺与消费者的好处告诉消费者相信品牌所承诺的给予消费者的好处的理由一个关于持续建设的品牌特点的陈述是否准确表达品牌价值定位?是否简练与精确?品牌沟通战略表品牌价值定位好处相信的理由品牌气质品牌总体分类1分类2制定统一的品牌推广战略,媒体发布计划应是品牌经理、产品经理的主要职责之一,方太现行的运作模式是分散在整合传播中心品牌推广途径直接消费者推广媒体推广广告印刷派送产品包装设计消费者价格/购物券促销公共组织认同、认证公共关系活动推广专业人士形象代表、认同证明电视媒体广播媒体印刷媒体Internet

媒体促销海报推广店内促销活动促销员推广渠道价格/购物券促销公共推广渠道推广方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程方太新产品推出管理模式现状以产品经理为核心的管理流程产品概念技术设计产品模型测试上市推广总经理研发部市场部研发部销售部生产部销售部产品经理财务部生产部总经理深层次参与项目,担当产品概念设计角色,总决策角色,由研发部门主导对产品概念负责缺乏全面的新产品上市计划流程缺乏财务分析支持以产品经理为项目团队的核心,担当产品概念设计角色,汇报给营销总监或总经理,由上级提供决策支持制定全面的新产品上市计划流程缺提供充分的财务分析支持方太现行的财务体系只衡量企业总体利润,或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线,建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现销售收入产品销售成本毛利固定成本税前利润方太财务分析现状(2001年)[万元人民币]方太总体油烟机灶具消毒柜332111660816603111025501???支持产品管理的财务分析(2001年)[万元人民币]销售收入产品销售成本毛利品牌支持费用渠道支持费用物流费用服务费用销售/行政/研发费用税前利润方太总体油烟机灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501???100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%16.6%资料来源:咨询分析D.2.销售运作管理方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制定流程,对各区域销售目标制定以历史销售数据为主要参照,较少考虑各区域市场的销售潜力分析区域市场容量区域市场占用率25%5%10万台150万台方太销售目标制定现状提升准确性与合理性的机会区域销售潜力分析销售预测制定流程总部根据各区域上年度的历史销售数据,结合对各区域市场变化趋势的经验判断,确定总体销售目标,根据总体任务按季度和区域进行比例分配市场信息包括:区域市场容量区域消费水平品牌认知度市场占有率主要竞争对手表现和预期市场营销策略…市场信息销售潜力分析历史销售数据市场信息历史销售数据区域A区域B………销售潜力分析确定总体销售目标公司市场营销策略销售员制管理模式具有灵活与有效激励等显著特点,但这种无法实施管理的管理模式不能满足方太建立长远的、系统化的销售与市场营销管理体系的要求销售员制的昨天销售员制的今天销售员制的明天机制灵活,快速市场反应市场开拓能力强管理简单销售员的企业主精神总部对其的管理控制能力弱缺乏系统化管理仍然具有机制灵活的特点对销售员个人的激励机制总部对其的管理难度加大,战略执行力与政策贯彻力弱总部对区域市场难以控制短期利益/个人利益导向,忽视中长期发展销售员逐渐褪去企业主精神,安于现状,缺乏冒险与进取精神?不能满足系统化的销售与市场营销体系的要求激化的利益冲突销售员个人的自主经营习性与职业经理人特质的差距潜在的资金风险销售员个人在区域市场建立的个人关系与对当地市场的精通销售员制的转变机会与关键要素方太分公司相对独立运作,而总部对分公司管理支持欠缺,导致潜在的分公司运作效率与有效性、运作费用与成本问题,及管理控制风险分公司营运有效性分公司营运费用分公司管理控制风险总部对分公司的指导与管理支持欠缺,分公司的营运有效性与效率过于依赖分公司经理的个人有效性各地分公司经理的个人有效性相差较大总部对分公司经理的导向为费用控制导向,而缺乏对营运有效性的具体衡量销售运作费用/销售收入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年销售员39%相对独立的运作导致潜在管理控制风险分公司财务经理的职业化程度与个人有效性较低,同时缺乏系统化的营销的财务控制系统现依赖于审计部门的实地工作,有较高的管理复杂程度相对去年同期,分公司营运费用增长39%,现略高与销售员费用水平存在费用使用效率的提升机会资料来源:咨询分析方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程,这将是方太销售与市场营销管理必须面对的机会与问题渠道管理模式外部市场环境需求传统百货商场家电市场全国性及地方性家电联锁国际性超市大卖场建材市场,家居连锁工程机市场方太必须面临的渠道管理问题?销售渠道定义与划分渠道销售组织渠道销售经理角色渠道促销经理角色渠道产品/品类管理渠道销售政策渠道促销管理渠道运作流程管理渠道创新功能管理渠道冲突管理方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能,但重点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突,管理流程尚未建立方太现状重点客户业务需求区域市场价格体系不统一日常业务管理由各区域负责重点客户管理中心与驻外机构的职能,存在双重管理缺乏管理重点客户的相关流程统一价格统一结算统一配送高度职业化的客户管理经理特殊支持方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案方太广东福建浙江广州深圳珠海A渠道B渠道C渠道A终端B终端C终端终端基本信息油烟机灶具消毒柜??方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案完整的零售覆盖网点档案方太现状/分析对销售员区域与总部有直接业务往来的客户,方太已建立部分档案,但信息并不完整对与分公司直接结算的客户,总部尚未建立其档案对各区域尚未开展业务的重要客户的资料未进行收集和研究缺乏完整的零售覆盖网点档案,将导致在信息不充分的情况下,难以评估方太的市场覆盖率是否合理及分析市场变化动态总部不能全面掌握全国销售网点信息,存在一定的客户流失风险失去与潜在客户建立业务关系的机会所在区域公司名称/地址营业面积/职工总数联系/负责人财务信息基本信息业务信息税号/帐号公司历史业态类型年总销售额相关产品线销售额当地零售份额/排名商品品类/数量经营相关产品线品牌经营作风辐射能力注册资本资信评级资产负债率非零售产业投资方太尚未建立各区域市场,各渠道市场与各产品线的零售表现标准,也没有对全国零售终端表现水平跟踪衡量各区域市场零售表现标准各渠道市场零售表现标准各产品线零售表现标准分销水平店内形象促销/助销水平零售价格分销水平店内形象促销/助销水平零售价格分销水平店内形象促销/助销水平零售价格标准现状???方太的各分公司与销售员办事处没有明确的产品分销水平目标,没有对此销售基本指标的衡量跟踪,是方太销售管理的直接机会所在销售管理的陷阱铺货太多会导致渠道价格竞争,导致商家不愿销售此产品,所以不要多卖,所以不要看铺货率只要能实现目标就行,不要看铺货率方太产品分销水平的提升机会1)(106家零售终端)80%60%40%20%0%75%65%70%68%油烟机塔型机灶具消毒柜1):咨询顾问走访的终端以分公司经理与销售员引导为主,但仍然发现销售机会的存在资料来源:咨询分析方太的店内形象在零售终端表现的现状与竞争对手相比没有明显优势,不够突出方太品牌定位相对竞争对手定位的领先2%20%58%15%3%远远领先具有优势没有优势处于劣势极差方太店内形象评价(80家终端)1)方太零售终端店内形象管理现状方太在各地零售终端的展台质量差异很大制作质量差异大展台新旧程度差异大有方太产品分销的零售终端内,店内形象水平表现不一,均衡看,与竞争对手相比基本无优势,在有的地方甚至不如竞争对手产品线表现看,总是突出油烟机,灶具与消毒柜相对更弱缺乏店内形象衡量标准定义资料来源:咨询分析方太管理层已经关注促销员的有效性对销售的战略重要意义,需进一步建立正式的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍资料来源:咨询分析促销员劳动关系促销员培训促销员激励基于方太销售管理体制的现状,绝大部分方太促销员与方太没有正式的劳动雇佣关系,最终影响促销员的工作稳定性与长期激励市场部促销员培训中心具有专职的促销员训练的功能角色,但顾问设计使促销员培训中心不能为促销员的技能水平负责.而实地销售经理通常又缺乏促销员训练的职业化方法与衡量标准各地在促销员训练实施上差异很大方太管理层已经关注在促销员队伍的整体激励上,如进行“回家看看”活动等,建议坚持实施需要更完善的系统化的促销员激励体系,如解决劳动关系问题,提供三金,出色激励等.现各地对促销员的报酬计算方法差异很大,缺乏持续性,对促销员激励有很大负面影响.在许多分公司经理,尤其是销售员的概念里,促销员仍然只是一种非稳定的,非正式的工作角色,这是激励的根本问题方太现行的渠道促销支持管理是由市场部的整合传播中心担当,在促销的设计与实地执行方面都有提升的机会

促销设计促销执行实地经理与传播中心的沟通困难导致促销执行的困难促销反应速度的机会无法衡量促销的结果缺乏整体促销方案的策划各地自行设计促销方案,整合传播中心重要担当费用控制的角色,中心与实地的角色有直接的冲突,导致沟通的困难传播中心的市场主管的角色定义与衡量标准不清晰,导致工作两难.对中心工作方向不明,对实地工作不力.市场主管的个人职业化技能有较高要求,往往与现状有较大差距.市场主管的工作内容需要对实地市场非常熟悉,往往不能.各实地经理与销售员缺乏市场促销的专业技能实地经理与销售员以个人利益导向作促销设计促销费用预算与使用缺乏灵活性(以月度算)方太对于现有零售终端的相关信息缺乏有效的收集渠道统一整理并充分地加以分析利用零售终端信息收集的目的方太信息收集处理现状已设置一些终端信息反馈表,但对数据的收集方法无明确规范,各地重视程度不一,数据的可靠性难以保证无规范的数据传递流程,导致总部不能及时全面掌握所有区域的市场信息如何分析大量的数据,提炼出有价值信息,是方太应该考虑的问题决策者要对变化莫测的市场做出快速反应,需要:及时了解竞争对手的营销政策的变化及时了解竞争对手的产品信息和发展变化及时了解消费者需求的变化和消费心理的变化及时了解客户的经营状况及时了解自身产品的质量状况和竞争力零售终端往往是一个重要的信息收集途径D.3.物流运作分析分销体系相关物流运作管理总视图运输管理仓库管理计划流程（调货计划，销售与运作计划等)订单管理库存管理IT系统支持支持整体渠道战略支持整体供应链管理战略调货计划流程方太现有的物流配送中心的实际职能仍主要是安排出货,而不是根据各个分销点的实际库存水平和销售趋势制定调货计划和控制外库存水平各分销点单品库存数据(天)基本参数(调货运输时间,各分销点单品日销售量历史数据,补货周期,单品日销量波动比率等)各分销点日销售订单各销售点的特殊订单(如客户促销,新店开张,样机等)各分销点的“断货”数量各分销点的库存水平(金额/天数)主要衡量指标方太现状没有准确的各分销点的库存数据(日)各地区自行设置库存水平标准(最低库存/最高库存),缺乏统一科学的设置没有专人维护相关参数,在参数变化时无法及时有效的调整库存水平设置整体外库存天数约20天(不包括样机),输入输出各分销点的日调货计划现有定单处理流程在分公司层面进行,但缺乏统一的相关信用额设置和管理流程,各地实际操作不一致方太现有订单管理模式下单经销商零售客户分公司/办事处下单确认库存审批发货各地分公司审批订单的过程不一致:有些地方要求分公司经理与财务经理同时批准才可以发货,一些地方只需其中一人签名即可没有明确的客户额度设置,有时分公司经理与财务经理看法不一致需要统一的信用额设置及相关管理政策的支持需要建立一定的信用状况评估体系,并定期作出评估存在的机会现有工厂成品库存(天数)整体控制在较好的水平,但单品库存(天数)的月度波动较大,存在较大的机会合理地设置生产周期和单品库存水平分布单品/产品类库存分析举例010203040506070809001/701/801/901/1001/1101/1202/102/202/302/402/502/6Q973深色JZ20Y2-TAZ不锈钢J2浅色T2银灰色油烟机灶具库存天数月份现有的“外库存数据”无法分解得到各分销点准确的实际成品(单品)库存和应收帐款额,分公司无法衡量实际库存与帐面库存的差异(库存准确率)方太现有“外库存”数据实际成品库存应收帐款额管理方法准确记录所有单品库存的变动(进、出、转移、核销等)定期盘点检查库存的准确率(实际库存与帐面库存的差异)设立合理库存目标(最低库存/最高库存)IT系统支持与分析、控制帐龄分析信用额度管理报告体系应有帐款相应政策制定营销审计应变措施库存准确率库存水平应收帐款额帐龄衡量标准现有分公司外库存中约有20%以上的滞销产品与转换产品的库存,现有的处理流程仅能控制整体占用资金水平,无法有效地促使新产品的推广和分销和避免脱销方太现有“呆滞”库存“滞销”产品新品转换之后的旧库存破损、退货产品样机其他方太现行处理办法通过库存利息罚款控制整体库存、应收帐款额控制退货比率(0.5%)强制分公司处理“呆滞”库存在“旧产品”库存没有消化完以前不能发货新产品潜在的问题与机会实际“呆滞”库存水平太高,占用资金缺乏相应的渠道和方法加快产品流动为避免利息罚款,分公司会“虚报”库存量,或消极等待“特殊处理”政策影响新产品的上市和造成广告/促销计划与实地分销产品线不配套为控制整体库存水平,可能会降低其他产品的库存水平,存在潜在的“脱销”风险现有仓库管理(各分销点)缺乏统一的、标准操作流程管理进仓、出仓、库存转移和以及库存盘点/核销等日常操作记录和数据维护IT系统支持仓库环境/质量管理库存管理进仓出仓库存转移库存盘点/核销装卸货管理退货处理报废处理统一规范的流程安全管理现有分销网络没有整合的IT支持系统,总部无法整体、及时地控制各地/在途的库存水平和调整调货计划总部信息系统分公司信息系统维护各分销点库存数据了解工厂成品库存、在途库存信息维护工厂成品库存数据了解各分销点库存,在途库存信息及时调整成品调货计划平衡”系统“整体库存水平信息系统沟通IT系统支持D.4.服务运作管理方太已基本建立售后服务系统,但在服务网络管理、服务组织能力发展、配件管理和财务结算/预算等方面存在机会售后服务系统涵盖的内容方太现状/分析已建立售后服务网点管理制度和规范流程顾客服务流程体系配件发放与控制制度与流程800电话呼叫中心系统初步的费用预算与控制管理尚需建立/完善服务网络计划与管理体系服务组织能力发展的管理基础集成的呼叫中心系统配件管理的细化财务预算控制的合理化服务网络管理服务网络发展计划服务网点选择与评估服务网点管理服务系统的业绩衡量服务组织能力发展服务人员招聘服务人员培训服务人员考核/激励顾客服务核心流程实地顾客服务流程呼叫中心工作流程配件管理财务结算与预算控制方太需重点关注服务网络管理、组织能力发展和财务结算/预算控制方面存在的核心问题,寻求提升服务系统的潜在机会问题与机会重要度财务结算/预算控制销售员与分公司服务费用预算与结算方式不同,导致各自的服务满意度、资源配置和服务成本存在明显差异分公司费用预算依据历史销售回款确定,对于不同区域市场缺乏相应的政策倾斜配件管理各区域市场配件库存水平和补货计划的制定缺乏指导,仅凭经验判断总部对配件消耗的控制仅限于主要配件,而其它配件不能得到有效控制顾客服务缺乏有效提升服务满意度的主动性服务流程800呼叫中心与各区域市场服务不能有效集成缺乏服务网点发展规划流程与分析方法,不能指导服务网点建设的具体实施对现有服务网点的信息掌握不完整各区域市场的服务网点建设与管理运作缺乏统一性缺乏对服务网点和整体服务系统的业绩衡量系统服务网络管理组织能力发展服务人员的培训支持不足,培训方法不合理服务人员的考核与激励只有指导性原则,各地具体实施的灵活性太大,人员流失率较高方太尚未建立完整的服务网络管理系统,导致服务资源投入的盲目性,不利于方太服务系统的长期发展与持续提高服务网络计划总部客户服务中心偏重于服务费用控制和服务质量监督,缺乏对服务网络发展的规划与管理职能缺乏服务网络发展计划缺乏对服务网点分布的理性分析网点选择与评估8名服务主管负责对各区域服务网点的管理控制与培训支持各区域市场的服务网点建设与运作方式存在明显差异总部对现有网点设立与撤销处于被动管理状态售后服务系统衡量现有的系统衡量指标单一,主要是客户满意度,服务人员达标率和配件发放率方太服务网络管理现状评价方太基本没有服务网络计划的相关职能和流程,将导致:服务网点建设缺乏长远规划服务资源投入的盲目性较大服务网点的布局不合理网点设立与撤销由区域市场自行决定对服务网点的管理控制与培训支持不足,导致各区域实际运作能力和管理方式的明显差异售后服务系统的衡量指标体系不完整,缺乏服务响应时间,服务准确率,单位人员生产率,配件缺货率和服务成本效率等过程衡量指标方太缺乏服务网点发展规划流程与分析方法,不能指导服务网点建设的具体实施方太现状评价由于方太没有建立服务网点发展计划的系统化方法与流程,没有设立相应的功能岗位,将导致:公司整体服务系统发展的盲目性不能有效指导各区域市场的服务网点建设步骤和实施方太未来的服务网络模式是:在44个中心城市要求自建地区服务中心,其他二三级城市或县城设立特约维修站,原有的经销商提供服务模式将考虑逐步退出总部客户服务中心没有设立相应的岗位负责服务网点发展规划的分析、计划与执行、执行回顾等工作没有制定年度/月度的服务网点发展计划没有系统的分析方法来确定区域市场的服务网点分布缺乏支持服务网点发展计划与分析的基础信息,如:区域市场的产品销售量、保有量、服务量、服务成本与结构、地理分布与交通状况等服务网络发展规划的有效性必须基于对现有服务网点的现状及销售服务量的分析,但方太对现有服务网点的信息掌握并不完整方太现状评价方太对服务网点的数量和地理分布的掌握只覆盖到部分二类城市,对于三类城市/县的服务网点了解更少销售员管辖区域的二三级市场具体的服务网点数量、类型和地理分布信息难以收集缺乏现有服务网点信息的支持和分析,将无法制定正确的服务网络发展计划总部地区服务中心二级城市三级城市/县销售员区域分公司区域800中心44个????由于缺乏服务网络发展规划的指引,总部客户服务中心对现有网点建设基本处于被动接受的状态网点设立与撤销审批流程评价经销商/特约维修站客户服务中心主任地区服务主管提交申请签订合同批准审核结束现有网点设立与撤销流程是客户服务中心制定,但实际上并没有得到实施各区域市场自行决定和处理设立与撤销服务网点总部客户服务中心对网点选择、设立与撤销基本没有管理,处于被动接受的状态方太缺乏针对服务网络的业绩衡量系统,导致总部不能及时准确地掌握各服务网点的服务水平,以及整体服务系统运作的健康程度售后服务系统业绩衡量的基本要素方太现状/问题服务满意度服务人员素质服务人员业务水平服务态度服务运作质量服务平均响应时间服务准确率配件库存水平效率/效益服务量与服务收入单位人员的产出率每单服务成本与收益…按时上门服务收费合理…配件缺货率服务人员技能…方太对服务系统的衡量指标主要是客户服务满意度,人员达标率和配件发放率目前的衡量指标需要进行科学设计与进一步丰富只注重结果衡量,缺乏服务运作质量、系统效率和效率等过程衡量指标总部对各区域市场服务人员的培训支持不足,培训方法不合理,导致各地服务水平有较大的差异2002年一季度各区域市场客户服务满意度分析28248205101520253070%以下71~75%76~80%81~85%85%以上客户服务满意度销售区域的数量分析结果客户服务满意度指数在66.62%~87.33%之间一个较大的区域内波动,峰值相差20%以上有近一半的公司服务满意度指数在76%~80%之外上述数据说明:由于服务水平差异大,导致各地的服务满意度参差不齐可能的原因在于:总部对培训支持不足,导致各地自我管理与提升组织能力各地对服务的投入与重视程度不一致资料来源:方太分析总部对各区域市场服务人员的培训支持不足,培训方法不合理,导致各地服务水平有较大的差异方太现状评价培训密度培训方式培训内容/方法对各区域市场的实地培训少于3次/年,销售员区域几乎没有培训总部培训每年进行一次,主要对象是各区域市场的服务人员代表总部培训每年为期6天,其中:灶具培训5天,烟机和消毒柜1天实地培训由各服务主管到各区域进行,主要针对服务活动以产品技术参数和设计原理培训为主总部对各区域市场的培训支持强度不够各区域市场以内部自我培训和定期交流为主方太没有建立完善的培训体系,导致:对服务人员的培训需求不了解培训方式和方法单一培训内容仍以研发为导向,而非易维修技术为导向总部对各区域市场的服务人员考核与激励只有指导性的原则,导致各地服务人员考核和激励没有统一的标准,服务人员的流动性较大方太各区域市场服务人员考核/激励现状评价总部要求各地实际方太星级服务管理手册中规定各区域市场服务人员管理办法和考核内容服务人员业务操作准则《服务质量检查考核办法》分公司经理和销售员可自行确定服务人员考核/激励标准,没有统一的标准各区域市场对服务的重视程度不一,导致服务人员的收入有很大差异一般的做法是底薪+奖金(提成)服务人员考核与激励没有统一的、具体的标准,难以指导和管理各区域市场的操作各分公司经理和销售员对服务人员的考核与激励有很大的灵活性,不利于服务组织能力发展的一致性现行做法将导致较高的服务人员流动性,服务队伍的不稳定总部800呼叫中心系统与各区域市场服务网点服务不能集成于一个信息平台,服务系统协同运作与服务跟踪存在机会方太现状存在机会总部800福州武汉沈阳……服务数据库评价各区域市场的服务信息不能集成到总部800呼叫中心的服务数据库中难以跟踪和控制每单服务的状态和结果信息中心开发的服务系统没有得到有效推行理想构架总部服务中心Callcenter信息平台…服务网点Browser端集中式数据库评价全面、准确、及时的获取服务业务数据,为评价和提升服务能力提供决策依据总部的管理控制可以覆盖到所有区域市场统一服务质量和服务效率,有效提高顾客满意度由于总部没有相应的配件管理控制指导,各区域市场无法确定合理的配件库存水平和补货计划,仅凭经验确定配件补货计划方太配件库存管理现状评价现状描述各地区服务中心自己确定配件库存水平,库存参数和补货计划总部接受配件补货申请后,凭经验判断确定其合理性一般情况下,按照地区服务中心申请数量进行配送总部不掌握地区服务中心的配件库存和出库情况客户服务中心北京杭州郑州广州…配件申请配件发运库存水平?安全库存?计划准则?总部没有制定统一的配件库存管理标准各地区服务中心的库存管理水平和方法存在不一致,更多以经验判断为主,缺乏合理性松散的配件管理方式将导致:库存结构不合理库存水平不合理缺货和库存积压现象由于没有各区域市场的配件库存管理数据支持,总部对配件消耗的控制仅限于主要的零配件,而其它配件不能得到有效控制,也难以分析各区域市场的配件消耗水平方太配件库存管理现状评价主要配件其它配件管理方法费用核算方法油烟机(3种),灶具(3种),消毒柜(3种)铺底+配件补货计划以旧换新地区服务中心负责各自的库存管理公司预算控制+配件补货计划部分以旧换新地区服务中心负责各自的库存管理做为销售部客户服务中心部门费用支出超过铺底数,由分公司/销售员支付费用做为销售部客户服务中心部门费用支出总部对各地区服务中心的配件库存,出入库信息不掌握导致只能通过铺底+预算控制的粗放式方法进行日常管理难以有效控制配件费用的合理支出无法准确地分析各地服务中心的配件库存结构和库存水平无法确定合理的费用分摊,无法掌握各产品线/单品真实的服务成本由于销售员制按单结算服务费,而分公司服务费用支出列入总体费用考核,不同的激励机制导致分公司的服务人员配置与投入水平明显低于销售员服务人员配置水平对比分析1)评价56%44%2002上半年销售收入构成服务人员数量构成销售员分公司66%34%由于销售员投入服务可以获得收入,而分公司以销售额为导向,服务收入不能返回分公司