商业银行信贷管理非财务分析

四、非财务分析

财务分析的内在局限性：

——抽象性，无法反映企业全面信息——滞后性（历史成本导向性与账面导向性）——会计方法的可选择性

——人为因素影响财务报表质量

非财务分析的基本内容:

——企业外部环境分析

微观环境、中观环境、宏观环境

——企业内部分析

-价值链分析

-企业内部要素分析

-企业素质分析

-企业能力分析

-企业竞争地位分析

——企业综合分析与评价

（一）企业外部环境分析

市场环境的三个层次：宏观环境——中观环境——微观环境

——宏观环境分析——

PEST分析模型：

政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）

政治法律环境分析—政治环境分析国内政治环境：(1)政治制度；（2）政党和政党制度；（3）政治性团体；（4）党和国家的方针政策；（5）政治气氛国际政治环境：（1）国际政治局势；（2）国际关系；（3）目标国的国内政治环境—法律环境分析（1）和企业经营密切相关的法律规范（2）国家司法执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境经济环境分析社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构

经济发展水平国民生产总值、国民收入、人均国民收入及经济增长速度

经济体制宏观经济政策国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策

社会文化环境分析人口因素人口总数平均寿命性别比例和年龄结构民族结构教育文化水平家庭户数及其结构生活方式文化环境哲学、宗教、语言与文字、文学艺术

技术环境分析

社会科技水平社会科技力量科技体制国家的科技政策与科技立法企业社会责任分析“戴维斯模型”：企业为什么以及如何承担社会责任？企业的社会责任来源于它的社会权力企业应该是一个双向开放的系统企业的经济活动必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题与企业产品、服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上企业活动应该对谁负责，负有哪些责任？

对股东、职工或工会、政府、供应者、债权人、消费者/代理商、所处的社区、贸易和行业协会、竞争者、特殊利益集团美国管理协会（AMA）调查结果——中观环境分析——

行业环境地理环境中观环境——行业环境分析

行业细分（Industrysegmentation）

行业细分的基本变量：用户变量+产品变量产品变量：产品的内在功能、外观、材质、包装、价格、服务标准化、系列化、技术水平等用户变量：

消费者市场，性别、年龄、收入水平、地区、购买方式和购买行为；生产者和经营者市场，行业、规模、地区、经营方式、奉行的战略

——当行业的产品和用户的特征比较复杂时，可采用矩阵合并的方法行业及竞争分析的框架

行业的经济特征行业变革的驱动因素行业的前景和总体吸引力行业生命周期行业成功关键因素主要厂商的竞争地位/战略群行业特征评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、盈利特征行业机会与威胁分析综合期望值表示某个宏观环境因素对行业特征的综合影响程度，正数为机会，负数为威胁，绝对值大的为主要机会和主要威胁行业价值（吸引力）分析在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定行业吸引力（价值）的大小行业生命周期分析

识别行业生命周期所处阶段的主要指标：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等

行业生命周期图

生命周期各阶段的特征：幼稚期成长期成熟期衰退期（资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过度性衰退）行业变革驱动因素分析

行业长期增长率的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化消费者偏好的变化管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低行业成功关键因素（Critical/Keysuccessfactors，KSFs）分析

——怎样才能成为行业中的成功企业？

常见行业成功关键因素技术类行业制造类行业分销类行业销售类行业技能类行业一般管理能力类行业行业内战略集团分析企业战略的差异点纵向一体化程度专业化程度研究开发重点营销重点——相同战略、相同地位企业的结合，形成战略集团战略集团间的抗衡战略集团的竞争企业建立地的自然环境地理条件厂区是否有干扰型企业企业对自然和社会环境的影响

企业建立地的社会经济条件原料供应条件交通运输条件能源条件销售流通条件信息条件客户资源条件中观环境——地理环境分析

——微观环境分析——

企业微观环境的因素解构：波特“五力分析”(MichaelPorter'sFiveForcesModel)一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争此外，还有“其它利益相关者”，也是企业微观环境的构成因素企业所在行业环境的竞争结构分析模型

分析确定五力（潜在的进入者、供应商、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团

行业竞争结构分析模型各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分潜在进入者进入这个行业的成本很高

产品有很大的差异性

需要大量资本才能进入这个行业

顾客更换供应商的成本高

取得销售渠道十分困难

很难得到政府批准经营与我们同样的产品

进入这个行业对本企业的威胁性不大

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）行业中的竞争者本行业中有许多竞争者

本行业中所有竞争者几乎一样

产品市场增长缓慢

本行业的固定成本很高

顾客转换供应商十分容易

在现有生产能力上再增加十分困难

本行业没有两个企业是一样的

本行业中大部分企业要么成功，要么垮台

本行业中大多数企业准备留在本行业

其他行业干什么对本企业并无多大的影响

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）替代产品与我们产品用途相近似的产品很多

其它产品有和本行业产品相同的功能和较低的成本

生产和本行业产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润

我们非常关心与本行业产品功能相同的其它种类的产品

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）购买者少量顾客购买本企业的大部分产品

本企业的产品占了顾客采购量的大部分

本行业大部分企业提供标准化类似的产品

顾客转换供应商十分容易

顾客产品的利润率很低

我们的一些大顾客可以买下本企业

本企业产品对顾客产品质量贡献很小

顾客了解本企业以及可以赢利多少

诚实的说，顾客对本企业的供应商影响很小

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的得分）供应商本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应商

本企业需要的重要原材料有许多替代品

在本企业需要最多的原材料方面，本企业是供应商的主要客户

没有一个供应商对本企业是关键性的

本企业可以很容易的变换大多数的原材料供应商

相对于本企业，没有一家供应商是很大的

供应商是本企业经营中的重要部分

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的得分）每一类关键因素或每一利害集团的得分按下列公式计算：

利害集团的得分=（X/n）×I

其中：X，由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。

n，就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；

I，根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。(二)企业内部条件与战略分析什么是企业战略？

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域（军事战略与企业战略有何不同？）

战略5P模型

——明茨伯格(H．Mintzberg，1998)从不同角度对企业战略这一概念进行阐述

计划(Plan)：有意识、有预计、有组织的行动程序计策(Ploy)：行动过程中的手段和策略（竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具）

模式(Pattern)：一系列具体行动和现实结果

定位(Position)：确定企业在其所处环境（市场/行业）中的位置观念(Perspective)：企业战略决策者的价值观念1、企业战略分析什么是战略管理？

依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

——创始人：安索夫(H.IgorAnsoff，1976)战略管理的动态过程:1、战略规划：制定／形成（StrategyFormulation／formation）2、战略实施（StrategyImplementation）3、战略评价和调整4、战略控制企业战略形态：

——拓展型市场渗透战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略多元化经营战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化联合经营战略：一体化（垂直、前向、后向、横向）战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略——稳健型无增长战略、微增长战略

——收缩型转移战略、撤退战略、清算战略计划组织控制人事、激励企业文化价值链分析企业内部要素资源要素管理要素能力要素人财物力资源市场资源技术资源环境资源供应能力生产能力营销能力科研开发能力企业竞争地位及核心竞争力分析2、企业内部条件分析分析内容价值链分析

企业内部要素确认

企业资源及其竞争价值分析

企业素质分析

与能力分析企业内部管理分析企业营销能力分析

企业竞争地位及核心竞争力分析

企业生命周期分析

企业价值链（valuechain）分析

1、价值链解析企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链

企业的生产经营活动可以分成两类：主体活动（PrimaryActivities）

原料供应（InboundLogistics）、生产加工（Operations）、成品储运（OutboundLogistics）、市场营销（MarketingandSales）和售后服务（Service）支持活动（SupportActivities）

企业投入要素的采购管理（Procurement）、技术开发（Technologydevelopment）、人力资源管理（Humanresourcesmanagement）、和企业基础设施（Theinfrastructureofthefirm）价值链图

对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本

商业银行价值链分解基本活动：资金筹措——资金运作——风险管理——金融营销——客户服务辅助活动：基础设施结构、人力资源管理、金融产品开发等房地产企业价值链分解基本活动：土地获取——土地开发——规划设计——施工管理——销售管理辅助活动：人力资源管理、融资能力、组织机构、研发能力2、价值链构造与优化价值活动的优化与协调对各价值活动之间的关系进行最优化决策（各活动的资源配置优化）企业通过协调各活动之间的关系，从而增加产品的差别化或降低成本——是否有某种“价值活动”能给企业带来竞争力？

3、企业价值链间的关系——价值体系（valuesystem）

如果将不同企业所处的产业环节连結起來，即成为所谓的价值系統（valuesystem），包括供应商价值链、本企业价值链、销售渠道价值链与消费者价值链等企业内部要素确认1）资源要素

人力资源，企业人员规模、结构

财务资源，资产总值、资产负债率、流动资产与固定资产比率物力资源，厂房设备、基础设施技术资源，专利、诀窍、情报科研、技术装备市场资源，销售渠道、用户关系、商誉、商标环境资源，公用设施、地理位置企业资源分析——企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择的制约条件企业资源分析表企业资源的竞争价值分析：

这项资源是否容易被复制？

这项资源能否持续多久？

这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？

这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消企业潜力的挖掘空间：挖掘人的潜力，劳动用工制度、工资分配制度、劳动保险制度改革挖掘物的潜力，降低原材料消耗、节约能源、提高设备利用率挖掘财力潜力，加快资金周转，节约资金占用；提高建设项目建成率，加速产出2）管理要素计划：决策系统、信息渠道、计划程序的科学性、宗旨与目标组织：组织结构、组织协调、集权与分权控制：控制标准、控制制度人事与激励：人事程序和政策、考核晋升奖惩制度、职工士气、参与程度

企业文化：企业价值观、经营哲学、企业精神、职业道德、企业风貌企业内部管理分析——根据企业管理的要素组成，设计分析问卷3）能力要素供应能力：供应组织与人员、资金来源与利率、与供应商的关系、资金利润率生产能力：生产规模、生产的灵活性、工艺和流程、劳动生产率、库存、成本、质量营销能力：市场定位的准确性、营销组合的有效性、营销组织与人员销售费用、市场占有率科研开发能力：组织与人员、开发经费与设施、已有开发成果企业能力分析1）企业资源能力从外部获取资源的能力资源供应商包括金融、科研和情报机构

从内部积蓄资源的能力

2）企业生产能力加工工艺和流程决策

工艺技术选择、工艺流程分析、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输安排

生产能力决策

最佳产量设定、生产设施和设备使用计划、生产日程安排

库存决策

订货的品种、时间、数量以及原材料的存放

劳动力决策

工作设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法

质量管理

质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制3）营销能力分析营销文化、营销制度创新能力

营销决策能力制定营销战略、选择目标市场的能力，制定营销策略的能力营销技术操作能力调查预测能力，营销策略的实施能力，如产品设计能力、推销能力等4）科研与开发能力分析企业科研成果与开发成果分析科研与开发组合分析科研与开发能力分析科研经费分析企业核心竞争力分析（Corecompetenceanalysis）

(Hamel和Prahalad,1990）核心竞争能力与能力的区别：是指能够使企业在市场中保持和获得竞争优势，别人不易模仿的能力核心能力的表现：研究开发能力、创新能力、组织协调各生产要素有效生产的能力、应变能力——核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合核心竞争力的识别：1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在渠道2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报3.竞争者难以复制企业竞争地位分析

企业竞争地位强势和弱势的信号

对企业竞争强势的评价步骤：首先，运用基准化超越技术将企业和竞争厂商进行比较其次，使用量化方法评估企业的竞争地位1、标杆分析法

/基准化分析法

(Benchmarking)

将企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析Benchmarking的分类：分类方法一：根据企业运作不同层面

战略层的benchmarking操作层的benchmarking管理层的benchmarking分类方法二：根据参考对象的市场地位对竞争对手的benchmarking瞄准一流企业的benchmarkingBenchmarking的主要内容：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）

XeroxBenchmarking的对象CompanyProcessAmericanExpress应收帐款流程AT&T研究开发流程DowChemical供应商认证流程FloridaPower&Light品质方案FordMotor，CumminsEngine工厂布置Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业L.L.Bean物料管理；配送作业Marriott顾客调查技术Proctor&Gamble行销TexasInstrument策略导入Benchmarking的一般流程：

确定要进行benchmarking的具体项目选择目标收集分析数据确定行动计划实施计划并跟踪结果注意：有重点地选择benchmarking的适当范围2、企业竞争地位的量化评估第一步，列出行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量第二步，针对每一个强势指标，对公司极其关键的竞争对手进行评分第三步，加总各个变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势的得分第四步，做出关于公司净竞争优势或劣势的结论示例1不加权竞争强势评估（赋值：1=非常弱10=非常强）示例2加权竞争强势评估（赋值：1=非常弱；10=非常强）

企业产品/业务结构分析

——波士顿矩阵(BCGMatrix)

高增长/低竞争地位的问题型业务（QuestionMarks）高增长/强竞争地位的“明星”业务（stars）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务（Cashcows）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务（Dogs）

——企业是否通过各项业务的优化组合实现了现金流量平衡？企业价格——成本分析价格——成本比较的意义：在产品标准化的行业中起着至关重要的作用（即使是存在产品差别化的行业中，也十分关键）产生成本差异的因素：生产要素（原材料、零配件、能源及其他）的价格差异应用的基础技术以及工厂和设备的寿命差异生产效率和生产成本差异营销成本、仓储分销成本以及管理费用的差异入厂运输成本和出厂运装成本差异前向渠道分销成本差异（分销商、批发商和零售商的成本和结构）通货膨胀、外汇汇率和税率的变动（国际竞争）企业生命周期矩阵分析(ADLMatrix)

幼稚

成长成熟衰退

（三）企业综合分析与评价——企业战略地位分析（SWOT分析）（H·Weihrich，1982）S-Strength(优势)W-Weakness(劣势)O-Opportunity(机会)T-Threat(威胁)

1）SWOT分析的基本框架基本分析步骤：关键因素识别和评估

调查并评估研究对象的内部优势因素、劣势因素、外部机会因素)和威胁因素构建矩阵

将各因素依照一定的次序按矩阵形式排列组合综合分析与评价

运用系统分析的思想，把各种主要因素相互匹配，加以综合比较分析

战略决策与安排

在分析所得结论的基础上，提出针对研究对象的发展战略、计划和措施道斯矩阵

主体拥有什么资源和能力主体能找到什么机会主体应该重点关注什么主体如何才能实现目标战略SWOT模型2）基于SWOT模型的企业实例分析

A企业3）SWOT分析法的优点与局限性SWOT分析的隐含假定的局限性：1)内外区分的假定2)利害区分的假定3）静态分析的假定SWOT的分析方法的局限性：——定性分析工具，缺少定量分析4）SWOT分析法的改进——层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)AHP的优势：定性分析和定量分析相结合，适用于难于完全定量分析的问题AHP的基本原理：1）建立递阶层次结构模型

最高层（目标层）中间层（准则层）最底层（措施层或方案层）2）构造判断矩阵估计准则层中的各准则在目标衡量中所占的比重方法：对因子进行两两比较，建立成对比较的判断矩阵比较N个因子（C1，…，N）对某因素（O）的影响，每次取两个因子Ci和Cj，以aij表示二者对O的影响大小之比，全部比较结果用矩阵A=（aij）n×n表示可以引用数字1~9作为aij的标度

3）层次单排序及一致性检验根据判断矩阵的对应于最大特征值（比如，N）的特征向量，确定同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值若矩阵A的最大特征值对应的特征向量为，则4）层次总排序及一致性检验最终要得到各元素，特别是最低层中各方案对于目标的排序权重，从而进行方案选择

AHP在SWOT分析中的运用

将SWOT方法中的要素作为层次分析法的各个因素，然后将各个因素的重要性进行确定，对其进行总排序SWOT组：优势，弱势、机会、威胁SWOT要素：四个组内包含的要素具体步骤如下：(1)进行SWOT分析。运用SWOT方法识别出某项目内部和外部环境的相关因素。(2)在每个SWOT组内对SWOT要素进行两两比较（头脑风暴法

），然后运用特征值方法对这些要素的优先权数进行计算。(3)对四个SWOT组进行两两比较，进行层次总排序。每个组中拥有最高优先权的要素披抽取出来代表这个组，然后对这四个要素的优先程度进行比较和计算。(4)在项目战略规划和评价过程中使用得出结果。某企业内外部因素权重表典型案例分析：日本八佰伴破产（1997）——外部环境