海底捞的服务理念

海底捞的服务理念海底捞以服务见长，其不断推出完善的服务措施也是引得餐饮同行争相借鉴模仿。那么海底捞有哪些服务理念值得餐饮同行学习的呢？中国吃网小编为你归纳了有以下几点。第一，服务员的工作节奏快。看得出来，他们分工明确，各司其职，配合默契。这是一家新开业店，顾客是络绎不绝的进出，当客人结账离开时，一名服务员马上去打扫卫生，技能很熟练，速度快效率高，另一名则是迅速合理有序的进行餐具摆放，提高每张桌子使用率。明显地，他们工作的高效是与他们良好的息息相关的，当我们询问他们时，得知他们以前都没有接触过餐饮行业，都是直接通过一段时期的培训然后上岗的，这就告诉我们培训的重要性，特别是优秀的培训对服务行业的起步是至关重要的。第二，服务员服务态度好，积极性高。当客人寻求帮助时，只要听到有客人叫“服务员”时，不管是哪个岗位上服务员的都会微笑地回应客人“您好，有什么可以帮您?”，这也是值得我们学习的地方。在对待工作上要有正确的理解和积极的态度。在同一个企业中，企业的发展离不开内部的和谐，而员工之间互相帮助，团结友爱，在那样的氛围下工作，相信大家都会形成良好的团队意识，为企业的发展贡献自己的一份力量。第三，服务员服务人性化，能够察言观色，换位思考来使客人满意。特别想提的是，在店长用餐时，因为店长戴着眼镜，服务员主动上前，递送了一块眼镜布，并提醒说“吃火锅时，会有很多的水蒸汽，容易让镜片模糊，给您拿一个眼睛布，方便您擦眼镜”，店长当时就对我们说“这种服务无可挑剔，值得我们借鉴”。还有就是上果盘时，服务员微笑地说“这是我们店长为大家点的，愿大家在新的一年更加出色。”这些话让谁听了不舒服呢?我想每个客人听到这些都会很舒心的。他们的服务意识都很积极，服务员很为顾客着想，同时能够做到察言观色，这也是作为服务行业员工必须具备的素质之一，这样能使顾客觉得这钱花的值，很满意。第四，服务员的服务细致入微。“海底捞”的每个卫生间都配有一名专门的服务员，为客人开门，同当客人进出卫生间时不时地提醒客人“卫生间的地面滑，您小心”。客人出来时，满怀歉意告诉地客人热水暂时不能使用，同时会马上为客人递出热毛巾，客人用完后，还不忘又一次提醒客人“涂点护手霜吧!”这样的服务，是谁都会感动，细致入微，让客人感觉很温馨。第五，还有就是服务员与客人的互动和沟通，这一点很值得我这样的前台接待学习。我们的一个同事去美甲，他们的服务员说“你们的店长挺年轻，挺帅”同事瞪大眼睛的惊讶状，只换来服务员浅浅的笑。对于他们传达信息的速度确实很惊讶，但是却展现了他们与客人的沟通和互动很到位。看到和感受到“海底捞”的服务员提供服务的同时，仿佛是看到了我们自己的影子，相同的行业，不同的服务。无疑问的说，光明桥店确实是全国格林豪泰店中做的相当成功的一家店。不过，不是什么事都是十全十美的。就像店长在年会上说过的“虽然我们接受过许多的表扬和赞同，但我清楚我们还有许多的不足，很现实的说，我希望我们的光彩不仅是表面，我更期待的是内在”。这次聚餐我真的是受益匪浅，在饱了口福的同时，也更加认识到了自己的不足。作为光明桥的一名前台接待人员，也有责任和义务让我们店的客人感受到超值的服务，让客人高兴而来，满意而归。都说新年新气象，在新的一年里我也必须有新的进步，在保持优点的同时，提高自身的不足，下面是自己在新年里对自己的期望。首先，当客人一进入酒店时我们都会礼貌的说“您好，欢迎光临。”这个习惯我们一定要坚持下去;其次在客人办理入住时，面带微笑，而且要持久，当从接到客人证件的那一刻，我们都要亲切地称呼客人的姓，这样他会倍感亲切。当我们的系统会出现故障时，我们尽量保持冷静，可以和客人聊一些题外话或者关于我们酒店的，不应该忽视客人，只是在面无表情的办理自己手头上的工作。再次，在客人需要我们提供帮一些工作范围之外且力所能及的帮助时，如果我们也正忙，可以委婉告知客人，如果客人不急，忙完后帮助客人，如果紧急可以寻求其他部门的帮助，不能直接拒绝客人。最后，提高我们自身工作的节奏，给客人的感觉也会不错。做服务行业，必须正确看待自己的工作，要善于察言观色，换位思考，主动向客人提供服务，繁琐是肯定得，但更多的积极的心态，如果你满足了客人，客人对你真诚的微笑，会给我们带来美好的心情，这就是工作上四、餐间服务在席间，海底捞服务员会主动为客人更换热毛巾，次数肯定不少于2次；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头，提供小发夹夹前刘海;给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，防油腻；如果带戴眼镜的朋友需要的话，会送擦镜布；提供围兜和手套;客人如果带小孩子的话，服务员还会帮客人喂孩子吃饭；带小孩到儿童天地里做游戏;如果需要上厕所，热情的服务员会把客人恭送到洗手间门口;店里有网吧，客人还可以免费上网。最让人舒服的是，海底捞的客人从来不必大呼小叫地喊服务员，他们就在不远处观察客人用餐情况，随时来补充餐巾纸、茶水等，让客人充分体验到惬意和享受。另外值得一提的是，店内会有带点艺术体操模样的拉面表演，表演者将一根面条舞动得像长了眼睛一般，会突如其来地与客人互动一下，将面挥向客人的脸，但是快碰到客人的鼻子时面又飞回去了，真让人惊喜不断。五、餐后服务在海底捞，客人用完餐后，服务员会马上送上口香糖；客人离店时，一路遇到的所有服务员都会向客人微笑道别。店门口有免费擦皮鞋和美甲服务，男士可以免费擦皮鞋，女士可以免费美甲。海底捞给予顾客的是一种近乎宠爱的服务，为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。对于这些服务，有的人也许说“早就听说过”，但关键是如何应用于现实。海底捞餐饮董事长张勇认为，服务无大小，细节往往最能打动人，创新也无须绞尽脑汁，但要善于发现。现在，无处不在的细节服务己经成为海底捞最大的特色。张勇说“所谓特色就是你比别人多了一点点。”而正是这“一点点”为海底捞赢来了口碑，也赢来一天翻台7次的效益。海底捞的服务模式或许会很快被同行业模仿，但是他们通过培训将服务理念潜移默化地植入员工心中这一个环节却是不容易模仿的，这是一种以服务为主要竞争力的战略性服务管理，也是一种难以简单模仿的企业服务文化。海底捞还能捞多久：服务创新之路越来越难海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥(海底捞的利益明显遭受了损失)。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！”张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则(定量的规则)就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？海底捞，从服务价值向均衡价值升级容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务