企业战略管理简答题

企业战略管理简答题一、企业战略的基本概念1.什么是企业战略？企业战略是企业为实现长期生存和发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时也是制定企业规划和计划的基础。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性和风险性等特点。

2.企业战略的层次有哪些？企业战略通常可分为三个层次：-公司层战略：又称总体战略，是企业最高层次的战略，它主要关注企业整体的经营范围和资源配置，决定企业的发展方向和远景，解决企业应该在哪些领域开展业务的问题。-业务层战略：也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，针对某一特定业务领域制定的战略，主要关注如何在特定市场中竞争，以获取竞争优势，包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略等。-职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等，主要关注如何提高企业内部各职能部门的效率和协同，以支持企业整体战略目标的实现。

3.企业战略管理的定义和过程是什么？企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

其过程通常包括以下几个阶段：-战略分析：对企业所处的外部环境（如宏观环境、产业环境、竞争环境等）和内部条件（如资源、能力、核心竞争力等）进行深入分析，以识别机会与威胁、优势与劣势，为战略制定提供依据。-战略制定：在战略分析的基础上，制定企业的战略方案，包括公司层战略、业务层战略和职能层战略等，明确企业的发展方向、目标、竞争策略以及各职能领域的行动计划。-战略实施：将战略方案转化为具体的行动，组织企业内部资源，调配人力、物力和财力，确保战略的有效执行。这涉及到组织结构调整、人员配置、企业文化建设等方面的工作。-战略评价与控制：对战略实施过程和结果进行监控和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以保证战略目标的实现。评价指标可以包括财务指标、市场份额、客户满意度等，通过定期的战略审计来检查战略的执行情况。

二、外部环境分析1.宏观环境分析包括哪些要素？宏观环境分析通常采用PEST模型，包括以下四个要素：-政治法律环境（Political）：主要指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素会影响企业的经营行为，例如政府的产业政策、税收政策、环保法规等都会对企业的决策产生重要影响。-经济环境（Economic）：包括宏观经济形势、经济发展水平、产业结构、通货膨胀率、利率、汇率等。经济环境的变化会直接影响企业的市场需求、销售价格、成本结构等，进而影响企业的盈利能力。-社会文化环境（Social）：涵盖了一个社会的文化传统、价值观念、社会习俗、消费习惯、人口结构与分布等因素。这些因素会影响消费者的购买行为和偏好，从而对企业的产品定位、市场营销策略等产生影响。-技术环境（Technological）：指的是一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。技术的进步可以为企业带来新的机遇，如开发新产品、提高生产效率、降低成本等，同时也可能带来威胁，如竞争对手推出更先进的技术产品。

2.产业环境分析的主要内容有哪些？产业环境分析主要包括以下几个方面：-产业生命周期：产业如同产品一样，也有生命周期，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。了解产业所处的生命周期阶段，可以帮助企业判断产业的发展趋势，制定相应的战略。例如，在导入期，企业可能需要投入大量资源进行研发和市场培育；在成长期，企业要注重扩大市场份额；成熟期则需关注成本控制和产品差异化；衰退期可能要考虑业务转型或退出。-产业结构分析：运用波特的五力模型来分析产业竞争结构，这五种力量包括潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及行业内现有竞争者的竞争。通过分析这五种力量的强弱，可以评估产业的吸引力和竞争激烈程度，从而为企业制定竞争战略提供依据。例如，如果潜在进入者威胁大，企业可能需要加强自身的壁垒建设；供应商议价能力强，企业则要寻找更多的供应商或与现有供应商协商更有利的合作条件。-产业发展趋势：关注产业的技术发展趋势、市场需求变化趋势、政策导向等。例如，随着环保意识的增强，一些高污染产业可能面临政策限制，而环保产业则迎来发展机遇。企业及时把握产业发展趋势，才能提前布局，适应市场变化。

3.竞争环境分析的方法有哪些？竞争环境分析主要通过以下方法进行：-竞争对手分析：-识别竞争对手：不仅要关注直接的竞争对手，还要考虑潜在的竞争对手。直接竞争对手是指那些提供类似产品或服务，且目标市场相同的企业；潜在竞争对手则是指那些可能进入本行业，对现有企业构成威胁的企业。-分析竞争对手的目标：了解竞争对手的长期和短期目标，例如利润最大化、市场份额增长、品牌建设等。这有助于预测竞争对手的行为，判断其竞争策略的重点。-评估竞争对手的战略：分析竞争对手所采用的竞争战略，如成本领先战略、差异化战略或集中化战略等，以及其战略的实施效果和调整方向。-评价竞争对手的优势与劣势：通过对竞争对手的资源、能力、市场表现等方面的分析，找出其相对本企业的优势和劣势，以便在竞争中发挥自身优势，避开对手的长处。-预测竞争对手的反应模式：不同的竞争对手对竞争行为的反应方式可能不同，有些可能积极反击，有些则可能采取避让策略。了解竞争对手的反应模式，可以帮助企业制定更有效的竞争策略。-战略群体分析：将行业内具有相似战略特征的企业划分为不同的战略群体。通过分析战略群体之间的竞争关系，可以发现群体之间的竞争态势以及不同群体在市场中的地位和机会。例如，不同战略群体可能在产品定位、价格策略、渠道选择等方面存在差异，企业可以根据自身情况选择合适的战略群体定位，或者寻找战略群体之间的空白地带，开拓新的市场机会。

三、内部环境分析1.企业资源包括哪些类型？企业资源是企业所拥有或控制的能够为企业带来价值的各种要素的总和，主要包括以下几种类型：-有形资源：指可见的、能用货币直接计量的资源，如土地、厂房、设备、原材料、资金等。有形资源是企业开展生产经营活动的基础，其数量和质量在一定程度上影响企业的竞争力。例如，先进的生产设备可以提高生产效率，降低生产成本。-无形资源：是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，如品牌、商誉、技术专利、企业文化、管理经验等。无形资源往往是企业核心竞争力的重要来源，具有独特性和难以模仿性。例如，知名品牌可以吸引更多的消费者，提高产品的附加值。-人力资源：是指企业中拥有的各类人员所具备的知识、技能和能力等，是企业最重要的资源之一。优秀的人才可以为企业创造创新价值，推动企业的发展。例如，高素质的研发团队能够开发出具有竞争力的新产品，高效的营销团队可以提高产品的市场占有率。

2.企业能力主要包括哪些方面？企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力，主要包括以下几个方面：-研发能力：涉及企业在新产品、新技术、新工艺等方面的研究与开发能力。强大的研发能力可以使企业不断推出创新产品，满足市场需求，提高企业的核心竞争力。例如，苹果公司凭借其卓越的研发能力，不断推出具有创新性的电子产品，引领行业发展。-生产能力：指企业将各种资源转化为产品或服务的能力，包括生产设备的先进程度、生产工艺的合理性、生产组织的有效性等。高效的生产能力可以保证企业按时、按质、按量地生产出产品，满足市场供应。例如，丰田汽车以其精益生产方式，具备强大的生产能力，能够实现大规模、低成本的汽车生产。-营销能力：包括市场调研能力、产品定价能力、渠道拓展能力、促销能力等。良好的营销能力可以帮助企业将产品或服务推向市场，提高市场份额，实现销售收入的增长。例如，可口可乐通过强大的营销网络和有效的促销手段，成为全球知名的饮料品牌。-财务能力：主要体现在企业的资金筹集、资金运用、资金分配等方面。合理的财务能力可以保证企业资金的充足供应，优化资金配置，提高资金使用效率，实现企业的财务目标。例如，企业通过有效的融资策略筹集资金，用于扩大生产或投资新项目。-组织管理能力：涵盖企业的组织结构设计、人员配备、领导风格、管理制度等方面。高效的组织管理能力可以确保企业内部各部门之间的协调配合，提高工作效率，实现企业的战略目标。例如，华为公司通过其独特的组织管理模式，激发员工的积极性和创造力，推动企业持续发展。

3.如何识别企业的核心竞争力？识别企业的核心竞争力可以从以下几个方面入手：-价值性：核心竞争力必须能够为顾客创造价值，满足顾客的关键需求，使企业在市场中具有竞争优势。例如，苹果公司的产品以其简洁易用的设计、强大的功能和良好的用户体验，为消费者创造了独特的价值，这是其核心竞争力的体现。-独特性：核心竞争力是企业所独有的，竞争对手难以模仿或复制。它可能源于企业独特的技术、品牌、企业文化、商业模式等。例如，可口可乐的配方是其独特的核心竞争力，多年来一直保密，竞争对手无法模仿。-延展性：核心竞争力应具有较强的延展性，能够为企业在多个领域或产品上带来竞争优势，促进企业多元化发展。例如，佳能公司在光学镜头和成像技术方面具有核心竞争力，这使其能够将这些技术应用于相机、复印机、打印机等多种产品上。-动态性：随着市场环境和技术的不断变化，企业的核心竞争力也需要不断更新和提升。企业要持续关注外部环境变化，不断创新和改进，以保持核心竞争力的领先地位。例如，微软公司不断投入研发，在操作系统领域持续创新，以应对竞争对手的挑战和市场需求的变化。-难以替代性：核心竞争力应是企业经营活动中不可或缺的部分，其他资源或能力难以替代它的作用。例如，对于一家依赖独特工艺生产高品质产品的企业来说，其独特的工艺就是核心竞争力，很难被其他因素所替代。

四、公司层战略1.公司层战略的主要类型有哪些？公司层战略主要包括以下几种类型：-增长型战略：又称扩张型战略，是企业在现有业务基础上，通过扩大规模、增加市场份额、开发新市场或新产品等方式，实现企业增长的战略。常见的增长型战略包括一体化战略（如纵向一体化和横向一体化）、多元化战略（如相关多元化和非相关多元化）、密集型成长战略（如市场渗透、市场开发和产品开发）等。-稳定型战略：企业在一定时期内保持现有业务和市场份额，维持企业的稳定发展，不进行大规模扩张或收缩的战略。稳定型战略适用于外部环境相对稳定，企业自身实力有限或追求稳健发展的情况。常见的稳定型战略包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略等。-收缩型战略：企业为了应对外部环境变化或内部经营困境，采取缩小业务规模、减少资源投入等措施的战略。收缩型战略包括扭转战略、剥离战略和清算战略等。扭转战略旨在通过调整经营策略，改善企业业绩，使企业摆脱困境；剥离战略是将企业的部分业务或资产出售，以获取现金或优化业务结构；清算战略则是在企业无法继续经营时，将企业的资产进行清算，以减少损失。

2.一体化战略的含义和类型是什么？一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略可分为纵向一体化和横向一体化：-纵向一体化：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。-前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。例如，汽车制造企业自己建立销售网络，直接面向消费者销售汽车。-后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对其控制，即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。例如，钢铁企业收购铁矿石矿山，以确保原材料的稳定供应。-横向一体化：企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。通过横向一体化，企业可以扩大生产规模，提高市场份额，增强竞争实力。例如，两家规模相当的食品企业合并，以整合资源，实现优势互补，共同开拓市场。

3.多元化战略的含义、类型及适用条件是什么？多元化战略是指企业进入与现有业务不同的领域，开展多种经营的战略。-类型：-相关多元化：企业进入与现有业务在技术、市场、生产等方面相关的新领域，以实现协同效应。例如，一家家电企业进入智能家居领域，利用其在家电制造方面的技术和渠道优势，拓展业务。-非相关多元化：企业进入与现有业务在技术、市场、生产等方面均无关联的新领域。例如，一家房地产企业进入金融领域，开展银行业务。-适用条件：-相关多元化适用条件：-企业在现有业务领域拥有较强的核心竞争力，能够将核心竞争力延伸到新的相关业务领域。-新业务领域具有良好的市场潜力和发展前景，与现有业务能够形成协同效应，如共享技术、渠道、品牌等资源，降低成本，提高整体竞争力。-企业具备进入新业务领域所需的资源和能力，包括资金、技术、人才、管理经验等。-非相关多元化适用条件：-企业现有业务领域已经饱和，发展空间有限，通过多元化寻找新的增长点。-企业积累了大量的闲置资金，需要寻找新的投资领域，以实现资金的有效配置。-企业具备较强的风险管理能力和多元化经营管理能力，能够应对不同行业的风险和挑战。-新进入的行业具有较高的盈利潜力和发展前景，能够为企业带来丰厚的回报。

五、业务层战略1.成本领先战略的含义、优势、风险及实施条件是什么？成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。-优势：-可以抵挡住现有竞争对手的对抗。在竞争激烈的市场中，低成本企业能够以较低的价格提供产品或服务，吸引更多价格敏感型顾客，从而扩大市场份额。-具有较强的对供应商的议价能力。由于成本低，企业在采购原材料等方面有更大的谈判空间，能够获得更有利的采购条件，降低采购成本。-形成了