企业战略管理复习资料

企业战略管理复习资料一、企业战略管理概述（一）企业战略的定义企业战略是企业为实现长期的生存与发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的谋划。它涉及企业的发展方向、目标设定、资源配置以及竞争策略等多个方面。

（二）企业战略的层次1.公司层战略主要关注企业整体的经营范围和资源配置，决定企业应进入哪些业务领域，如何在不同业务之间分配资源，以实现企业整体价值的最大化。例如，多元化经营战略或集中化经营战略的选择。2.业务层战略针对企业所从事的具体业务单元，旨在获取竞争优势，提高业务的市场份额和盈利能力。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略等。3.职能层战略涉及企业内部各职能部门，如研发、生产、营销、财务、人力资源等，是为了支持公司层战略和业务层战略的实施而制定的具体行动计划。例如，研发部门的新产品开发战略、营销部门的市场推广战略等。

（三）企业战略管理的过程1.战略分析对企业的内外部环境进行全面评估，识别机会与威胁、优势与劣势。常用的分析工具包括PEST分析（宏观环境分析）、波特五力模型（行业竞争结构分析）、SWOT分析等。2.战略制定根据战略分析的结果，确定企业的战略目标，并选择合适的战略方案。战略目标应明确、可衡量、具有挑战性且与企业的使命和愿景相一致。战略方案的选择要综合考虑企业的资源能力、市场趋势和竞争态势等因素。3.战略实施将战略方案转化为具体的行动计划，并组织企业的资源予以执行。这包括调整组织结构、分配资源、制定政策和程序、培养员工能力等方面，以确保战略的有效实施。4.战略评价与控制定期对战略实施的效果进行评估，检查战略目标的达成情况，及时发现战略实施过程中的偏差，并采取相应的纠正措施。通过战略评价与控制，不断优化企业战略，提高企业的适应性和竞争力。

二、外部环境分析（一）宏观环境分析（PEST分析）1.政治法律环境包括国家的政治体制、政治稳定性、政府的政策法规等。例如，税收政策的变化、环保法规的出台、行业管制的松紧程度等都会对企业的经营产生重大影响。2.经济环境主要涉及宏观经济形势、经济增长率、通货膨胀率、利率、汇率等因素。经济环境的波动会影响消费者的购买力和企业的市场需求，进而影响企业的战略决策。3.社会文化环境涵盖社会的价值观、文化传统、消费习惯、人口结构与变化等方面。企业需要了解社会文化环境的特点，以满足消费者的需求和期望，例如，随着消费者对健康生活方式的追求，健康食品行业迎来了发展机遇。4.技术环境关注技术的发展趋势、创新能力、技术应用水平等。技术的变革可能创造新的市场机会，也可能使现有产品和服务过时，企业必须密切跟踪技术环境的变化，及时调整战略。

（二）行业环境分析（波特五力模型）1.现有竞争者的威胁取决于竞争者的数量、行业增长速度、产品或服务的差异化程度、固定成本的高低等因素。竞争激烈的行业中，企业需要不断提升自身竞争力，以争夺市场份额。2.潜在进入者的威胁新企业进入行业可能带来新的生产能力和市场份额，从而加剧竞争。进入壁垒的高低影响潜在进入者的威胁程度，如规模经济、品牌忠诚度、技术专利等。3.替代品的威胁其他产品或服务对本企业产品或服务的替代性可能降低企业的市场需求。企业需要关注替代品的性能、价格和客户转换成本等因素，以应对替代品的威胁。4.供应商的议价能力供应商影响企业投入要素（如原材料、零部件等）价格和质量的能力。如果供应商的议价能力强，企业的成本可能上升，利润空间受到挤压。5.购买者的议价能力购买者影响产品或服务价格以及其他交易条件的能力。购买者议价能力强时，企业可能需要降低价格或提供更多优惠来满足购买者需求，从而影响盈利能力。

三、内部环境分析（一）企业资源分析1.有形资源包括企业的固定资产（如厂房、设备等）、财务资源（如资金、债权等）和实物资源（如原材料、库存等）。有形资源是企业开展生产经营活动的基础，但需要合理配置和有效利用，才能发挥其价值。2.无形资源主要有品牌、商誉、技术专利、企业文化等。无形资源往往是企业独特的竞争优势来源，具有较高的价值和稀缺性。例如，强大的品牌可以提高消费者的忠诚度，为企业带来更多的市场份额和利润。3.人力资源指企业员工的知识、技能、经验和创造力等。人力资源是企业最宝贵的资源之一，优秀的人才队伍能够推动企业的创新和发展，提高企业的核心竞争力。

（二）企业能力分析1.研发能力企业在新产品、新技术研发方面的能力。研发能力强的企业能够不断推出满足市场需求的新产品，保持竞争优势。例如，苹果公司凭借其强大的研发能力，持续引领智能手机行业的创新潮流。2.生产能力涉及企业的生产规模、生产效率、质量控制等方面。高效的生产能力可以降低成本，提高产品的市场竞争力。例如，丰田公司通过精益生产方式，实现了高效的生产运营。3.营销能力包括市场调研、品牌建设、渠道管理、促销策略等方面的能力。良好的营销能力能够帮助企业有效地将产品或服务推向市场，满足消费者需求，实现销售目标。4.财务能力主要体现在资金筹集、资金运用、成本控制和盈利能力等方面。企业需要具备稳健的财务能力，确保资金的合理流动和有效配置，以支持企业的战略实施。5.组织管理能力涵盖企业的组织结构设计、领导能力、团队协作、内部控制等方面。合理的组织管理能力能够提高企业的运营效率，确保战略的顺利执行。

（三）核心竞争力分析1.核心竞争力的定义核心竞争力是企业在长期发展过程中形成的，蕴含于企业内质中的，能为企业带来独特竞争优势的能力。它是企业所特有的，难以被竞争对手模仿和替代的能力。2.核心竞争力的特征-价值性：能够为顾客创造显著的价值，满足顾客的关键需求。-独特性：是企业独一无二的能力，与竞争对手形成差异化。-延展性：可以应用于多个领域，衍生出一系列新的产品或服务。-难以模仿性：其他企业难以通过简单的复制或模仿获得。3.核心竞争力的识别方法-功能分析：考察企业各项业务活动的功能，找出能够为企业带来竞争优势的核心功能。-资源分析：评估企业拥有的资源，确定哪些资源具有独特性和价值性，可能构成核心竞争力。-过程系统分析：分析企业的业务流程和管理系统，找出其中具有优势的环节和流程，判断是否形成核心竞争力。

四、公司层战略（一）成长型战略1.密集型成长战略-市场渗透战略：通过增加现有产品或服务在现有市场上的销售量来实现增长。例如，企业可以通过加大市场推广力度、优化销售渠道、提高客户满意度等方式，吸引更多的现有客户购买产品或服务。-市场开发战略：将现有产品或服务推向新的市场，以扩大市场份额。这可能包括开拓新的地理区域、进入新的细分市场等。例如，一家原本在国内市场销售的企业，开始开拓国际市场。-产品开发战略：针对现有市场开发新的产品或服务，满足客户不断变化的需求。企业需要投入研发资源，进行新产品的设计、开发和推广。例如，手机制造商不断推出新功能、新款式的手机，以吸引消费者。2.一体化成长战略-纵向一体化战略-前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制。例如，汽车制造商收购汽车销售公司，实现产销一体化，更好地控制销售渠道和市场终端。-后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对其控制。例如，钢铁企业收购铁矿石供应商，确保原材料的稳定供应和质量控制。-横向一体化战略：企业通过收购、兼并或联合等方式，与同行业竞争对手进行整合，扩大规模和市场份额，增强竞争实力。例如，滴滴与优步的合并，在网约车市场形成了强大的竞争优势。3.多元化成长战略-相关多元化战略：企业进入与现有业务在技术、市场、渠道、产品等方面具有相关性的新业务领域。例如，一家家电企业进入智能家居领域，利用其在家电制造方面的技术和渠道优势，拓展新的业务增长点。-非相关多元化战略：企业进入与现有业务在各方面均无明显关联的新业务领域。这种战略风险较大，但可能带来新的发展机遇。例如，一家食品企业进入房地产行业。

（二）稳定型战略1.无变化战略：企业保持现有的战略、业务领域和市场地位，不进行重大的战略调整。这种战略适用于外部环境相对稳定，企业自身经营状况良好的情况。2.维持利润战略：企业为了维持目前的利润水平，可能会采取减少投资、控制成本、调整价格等措施。通常在市场不景气或企业面临短期困难时采用。3.暂停战略：企业在一段时期内停止扩张，集中资源进行内部调整和巩固。例如，企业在快速发展后，可能会暂停新业务的拓展，对现有业务进行优化和整合，以提高运营效率。

（三）收缩型战略1.扭转战略：当企业面临困境，经营业绩下滑时，采取一系列措施来扭转局面。这可能包括调整业务结构、削减成本、加强市场营销等，以恢复企业的盈利能力和市场竞争力。2.剥离战略：企业将部分业务或资产出售给其他企业，以获取现金或其他资源，优化企业的业务组合。例如，企业出售一些亏损或非核心的业务部门，集中资源发展核心业务。3.清算战略：企业停止经营，将资产进行清算，以偿还债务和分配剩余资产。这是一种无奈的选择，通常在企业无法继续维持经营时采用。

五、业务层战略（一）成本领先战略1.成本领先战略的含义企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，从而获取竞争优势。2.实现成本领先战略的途径-规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的生产成本。例如，汽车制造企业通过大规模生产，降低零部件采购成本和生产运营成本。-学习曲线效应：随着企业生产经验的积累，单位产品的成本会逐渐降低。企业可以通过持续生产和改进工艺，提高生产效率，利用学习曲线效应降低成本。-优化价值链：对企业的采购、生产、销售、售后服务等价值链环节进行全面优化，消除不必要的成本支出。例如，采用高效的供应链管理系统，降低采购成本；优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。3.成本领先战略的风险-技术变革的风险：如果行业内出现重大技术变革，成本领先企业可能因依赖现有技术和设备而难以适应，导致成本优势丧失。-竞争对手的模仿：竞争对手可能通过模仿成本领先企业的成本控制方法，削弱其成本领先优势。-忽视市场需求变化：过于专注成本降低，可能导致企业忽视市场需求的变化，产品或服务缺乏差异化，难以满足消费者多样化的需求。

（二）差异化战略1.差异化战略的含义企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争对手相比具有独特性，这种独特性可以是产品的功能、质量、外观、品牌形象、服务等方面的差异，从而吸引顾客，提高顾客忠诚度，获取竞争优势。2.实现差异化战略的途径-产品差异化：企业通过研发创新，开发出具有独特功能、性能或品质的产品。例如，苹果公司的iPhone手机以其简洁时尚的外观设计、强大的功能和流畅的用户体验，在智能手机市场上形成了明显的差异化。-服务差异化：提供比竞争对手更优质、更个性化的服务。例如，海底捞以其热情周到的服务在餐饮行业脱颖而出，为顾客提供了独特的消费体验。-人员差异化：企业员工具备独特的素质和能力，能够为顾客提供与众不同的服务。例如，迪士尼乐园的员工以其热情友好、专业敬业的形象，为游客创造了欢乐难忘的体验。-形象差异化：通过品牌建设、广告宣传等手段，塑造独特的企业形象和品牌形象。例如，可口可乐通过长期的广告宣传和品牌推广，在消费者心目中树立了独特的品牌形象，使其产品与其他饮料品牌形成差异化。3.差异化战略的风险-差异化成本过高：实现差异化可能需要投入大量的研发、营销等成本，如果这些成本不能通过产品或服务的高价得到弥补，企业可能面临利润下降的风险。-竞争对手的模仿：竞争对手可能通过模仿企业的差异化产品或服务，削弱其差异化优势。-市场需求变化：如果市场需求发生变化，消费者对差异化产品或服务的需求减少，企业可能面临困境。

（三）集中化战略1.集中化战略的含义企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一特定的地理区域市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。2.集中化战略的类型-集中成本领先战略：企业在特定的目标市场上，通过降低成本来获取竞争优势。例如，一家专注于为低收入群体提供低价服装的企业，通过优化供应链、降低生产成本等方式，在目标市场上实现成本领先。-集中差异化战略：企业在特定的目标市场上，通过提供差异化的产品或服务来吸引顾客。例如，一家专注于高端定制旅游的企业，为客户提供个性化的旅游方案和优质的服务，在高端旅游市场上形成差异化竞争优势。3.集中化战略的风险-目标市场狭小：如果目标市场规模过小或增长缓慢，企业可能难以获得足够的市场份额和利润。-竞争对手的进入：其他竞争对手可能发现该目标市场的潜力，进入并与企业展开竞争，导致企业的竞争优势受到威胁。-市场需求变化：目标市场的需求可能发生变化，如果企业不能及时适应这种变化，可能会陷入困境。

六、战略评价与控制（一）战略评价的标准1.适用性战略是否与企业的内外部环境相适应，是否能够充分利用机会，规避威胁，发挥企业的优势，克服劣势。例如，企业进入的新业务领域是否符合其核心竞争力和市场趋势。2.可行性战略是否具备实施的资源和能力条件，是否能够在企业的资源约束范围内得以实现。例如，企业制定的扩张战略是否有足够的资金、人力等资源支持。3.可接受性战略实施的结果是否能够满足利益相关者的期望，是否能够为企业带来足够的利润、市场份额和声誉等。例如，股东是否对战略实施后的盈利能力满意，员工是否对职业发展机会满意。

（二）战略控制的方法1.预算控制通过制定预算计划，对企业的各项费用和收入进行控制，确保企业的资源按照战略计划进行分配和使用。例如，设定销售预算、成本预算等，定期对比实际执行情况与预算