人力资源三级绩效管理真题

人力资源三级绩效管理真题一、绩效管理概述（一）绩效与绩效管理的概念1.绩效的定义：绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。它包括工作结果绩效和工作行为绩效。工作结果绩效是指员工完成工作任务后所取得的成果，如销售额、产量、利润等；工作行为绩效是指员工在工作过程中所表现出来的行为方式，如工作态度、团队合作、沟通能力等。2.绩效管理的定义：绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）绩效管理的作用1.对组织的作用-战略导向作用：绩效管理将组织战略目标层层分解到各个部门和岗位，使员工明确自己的工作目标与组织战略的一致性，有助于组织战略的有效实施。-资源配置作用：通过绩效评估，了解员工的工作表现和能力状况，为组织的人力资源配置、培训与开发、薪酬调整等提供依据，使资源得到更合理的分配和利用。-组织协调作用：绩效管理过程中的沟通和反馈机制，促进了组织内部各部门之间、员工之间的信息交流与协作，增强了组织的凝聚力和协调性。2.对员工的作用-激励作用：合理的绩效奖励机制能够激发员工的工作积极性和主动性，促使员工努力提高工作绩效，实现个人目标与组织目标的共同发展。-发展作用：绩效评估结果为员工提供了关于自身工作表现的反馈，帮助员工认识到自己的优点和不足，明确个人发展方向，有针对性地进行培训与学习，提升个人能力。-职业规划作用：绩效管理过程中对员工绩效的持续跟踪和评价，为员工的职业晋升、岗位调整等职业规划提供了重要参考依据。

二、绩效计划与目标设定（一）绩效计划的概念与内容1.绩效计划的概念：绩效计划是绩效管理系统的起点，是指管理者与员工根据组织战略目标和年度经营计划，共同制定的关于员工在一定时期内的工作目标、任务及衡量标准等内容的书面文件。它是双方在绩效周期开始时就绩效目标和实现目标的方式达成的共识。2.绩效计划的内容-绩效目标：明确员工在绩效周期内需要完成的工作任务和应达到的工作结果，如销售业绩指标、生产产量指标、客户满意度指标等。绩效目标应具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART原则）。-绩效标准：为绩效目标设定明确的衡量标准，说明达到什么样的水平才算完成了绩效目标。例如，销售额的绩效标准可以是达到多少万元的销售额，客户满意度的绩效标准可以是达到百分之多少的满意度评分。-绩效权重：确定各项绩效目标在整体绩效中所占的比重，反映不同目标对组织或部门的重要程度。绩效权重的设定应根据组织战略和业务重点进行合理分配。-绩效周期：规定绩效评估的时间范围，一般为一个月、一个季度、半年或一年等。绩效周期的选择应根据组织的业务特点、工作性质和管理需求来确定。

（二）绩效目标设定的原则与方法1.绩效目标设定的原则-SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关联（Relevant）、有时限（Time-bound）。这是确保绩效目标明确、可操作和有效的重要原则。-与组织战略一致原则：绩效目标应紧密围绕组织战略目标展开，体现组织的战略重点和发展方向，使员工的工作与组织整体目标保持一致。-挑战性与可达性平衡原则：绩效目标既要有一定的挑战性，能够激发员工的工作动力和创造力，又要在员工的能力范围之内，具有可达性，避免过高或过低的目标设定影响员工的积极性和绩效表现。-全员参与原则：鼓励员工参与绩效目标的设定过程，使员工对绩效目标有更深入的理解和认同，增强员工的责任感和归属感，提高目标实现的可能性。2.绩效目标设定的方法-目标分解法：将组织战略目标逐步分解到各个部门和岗位，形成各级员工的绩效目标。这种方法适用于组织战略清晰、目标明确的情况，能够确保各级绩效目标与组织战略的一致性。-工作分析法：通过对工作内容、工作流程、工作标准等进行详细分析，确定员工在工作中应承担的职责和任务，进而设定绩效目标。工作分析法适用于工作相对稳定、职责明确的岗位。-标杆基准法：以行业内或同类型企业中绩效优秀的组织或个人为标杆，对比分析本组织或员工的现状，找出差距，设定具有挑战性的绩效目标。标杆基准法有助于组织或员工学习先进经验，提升绩效水平。

三、绩效监控与辅导（一）绩效监控的概念与方式1.绩效监控的概念：绩效监控是指在绩效周期内，管理者为了确保员工的工作活动和行为符合绩效计划的要求，持续关注员工的工作表现，收集和记录与绩效相关的信息，并及时给予员工反馈和指导的过程。绩效监控是绩效管理过程中的一个重要环节，它贯穿于绩效周期的始终。2.绩效监控的方式-书面报告：员工定期以书面形式向管理者汇报工作进展情况、遇到的问题及解决方案等。书面报告可以是周报、月报、季报等形式，它能够提供较为详细和系统的工作信息，但可能存在信息滞后和不够直观的问题。-定期会议：管理者与员工定期召开绩效沟通会议，讨论工作进展、绩效目标完成情况、存在的问题及改进措施等。定期会议能够及时沟通交流，解决问题，促进绩效目标的实现，但可能受到时间和会议效率的限制。-走动管理：管理者通过在工作现场走动，观察员工的工作行为和工作状态，及时发现问题并给予指导。走动管理能够增强管理者与员工的直接接触，及时获取第一手信息，具有较强的及时性和灵活性，但可能受到管理者时间和精力的限制。-关键事件法：管理者记录员工在工作中发生的关键事件，包括特别好的或特别差的事件，作为绩效评估的重要依据。关键事件法能够突出员工的工作表现和行为特点，为绩效评估提供具体、生动的事例，但可能存在记录不全面或主观判断的问题。

（二）绩效辅导的概念与内容1.绩效辅导的概念：绩效辅导是指在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划和绩效监控收集到的信息，针对员工在工作中出现的问题和不足，及时给予员工指导和建议，帮助员工提升工作绩效的过程。绩效辅导的目的是确保员工能够顺利完成绩效目标，提高员工的工作能力和绩效水平。2.绩效辅导的内容-工作任务辅导：帮助员工明确工作任务的目标、要求和标准，指导员工掌握正确的工作方法和流程，解决员工在工作任务执行过程中遇到的技术难题。-绩效问题辅导：分析员工绩效不佳的原因，针对不同原因提供相应的解决方案。绩效问题可能包括工作态度不积极、工作能力不足、工作方法不当等，管理者应根据具体情况进行有针对性的辅导。-职业发展辅导：了解员工的职业发展需求和目标，为员工提供职业发展规划方面的建议和指导，帮助员工制定个人发展计划，提升员工的职业素养和竞争力。-激励辅导：关注员工的工作动机和积极性，及时给予员工正面的反馈和鼓励，激发员工的内在动力，增强员工的工作信心和成就感。

四、绩效考核与评价（一）绩效考核的概念与类型1.绩效考核的概念：绩效考核是指按照预先确定的绩效标准，运用科学的方法，对员工在一定时期内的工作绩效进行客观、公正的评价过程。绩效考核是绩效管理的核心环节，它为绩效反馈、绩效结果应用等提供依据。2.绩效考核的类型-品质主导型：以员工的个人特质，如忠诚度、工作积极性、沟通能力等为考核内容。这种考核类型的优点是能够全面评价员工的综合素质，缺点是考核标准难以量化，主观性较强。-行为主导型：以员工的工作行为为考核内容，重点考察员工在工作过程中的行为表现。行为主导型考核的优点是能够直接反映员工的工作方式和工作态度，缺点是不能很好地反映工作结果。-结果主导型：以员工的工作结果为考核内容，如工作业绩、生产产量、销售额等。结果主导型考核的优点是考核标准明确、客观，能够直接体现员工的工作价值，缺点是容易忽视工作过程中的行为和努力。

（二）绩效考核方法1.量表评定法：将绩效考核的指标和标准制作成量表，由考核者根据量表对员工的绩效进行打分评价。量表评定法具有操作简单、结果直观等优点，但量表的设计需要科学合理，否则可能影响考核结果的准确性。2.交替排序法：考核者将员工按照绩效从高到低或从低到高的顺序进行两两比较，排出名次。交替排序法能够避免居中趋势，但当员工数量较多时，操作较为繁琐。3.配对比较法：考核者将每一位员工与其他员工进行逐一比较，根据比较结果确定员工的绩效名次。配对比较法能够提供详细的比较信息，但考核工作量较大。4.强制分布法：按照一定的比例将员工绩效划分为不同的等级，如优秀、良好、合格、不合格等，并强制要求各等级的员工人数分布符合设定的比例。强制分布法能够避免考核结果过于集中，但可能会引起员工的不满。5.关键事件法：记录员工在工作中发生的关键事件，根据关键事件对员工的绩效进行评价。关键事件法能够突出员工的工作表现，但需要及时、准确地记录关键事件。6.行为锚定等级评价法（BARS）：将绩效考核指标与行为锚定相结合，通过描述不同绩效水平下的行为表现来确定考核标准。BARS法具有较高的准确性和客观性，但设计过程较为复杂。7.目标管理法（MBO）：以员工的绩效目标为基础，通过对比目标完成情况来评价员工绩效。目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，能够激发员工的工作积极性，但可能受到目标设定不合理等因素的影响。

（三）绩效考核指标体系的设计1.绩效考核指标体系设计的原则-针对性原则：绩效考核指标应根据组织的战略目标、岗位工作内容和职责要求来确定，具有较强的针对性，能够准确反映员工的工作绩效。-科学性原则：绩效考核指标应科学合理，符合客观实际，能够全面、准确地衡量员工的工作绩效。指标的选取和权重的设定应基于科学的分析和论证。-可操作性原则：绩效考核指标应易于理解和操作，数据收集和计算方便，能够在实际工作中得到有效应用。-完整性原则：绩效考核指标体系应涵盖工作业绩、工作能力、工作态度等方面，形成一个完整的绩效评价体系，避免考核片面性。-动态性原则：绩效考核指标应根据组织战略调整、业务发展和岗位变化等情况进行适时调整，保持指标体系的适应性和有效性。2.绩效考核指标体系设计的步骤-工作分析：通过对工作内容、工作流程、工作环境等进行分析，确定岗位的主要工作职责和任务，为绩效考核指标的选取提供依据。-指标选取：根据工作分析结果，结合组织战略目标和绩效目标，选取能够反映员工工作绩效的关键指标。指标可以分为定量指标和定性指标，定量指标应具有可衡量性，定性指标应具有明确的评价标准。-指标权重确定：采用一定的方法确定各项绩效考核指标的权重，反映不同指标对员工绩效的重要程度。权重确定方法可以包括经验判断法、层次分析法、专家咨询法等。-指标定义与标准设定：对选取的绩效考核指标进行明确的定义，说明指标的内涵和外延，并设定相应的评价标准，确保考核者能够准确理解和应用指标进行评价。

五、绩效反馈与面谈（一）绩效反馈的概念与目的1.绩效反馈的概念：绩效反馈是指管理者将绩效考核结果告知员工，并与员工就绩效结果进行沟通交流，分析绩效表现的原因，制定改进计划的过程。绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节，它为员工提供了关于自身工作表现的信息，促进员工的成长和发展。2.绩效反馈的目的-让员工了解自己的绩效表现：通过绩效反馈，员工能够清楚地知道自己在绩效周期内的工作成绩、优点和不足，明确自己的工作表现与绩效目标的差距。-促进员工的成长与发展：绩效反馈为员工提供了改进工作的方向和建议，帮助员工认识到自己的发展潜力和需要提升的方面，促进员工制定个人发展计划，提升工作能力和绩效水平。-增强组织与员工之间的沟通与信任：绩效反馈过程中的沟通交流，能够增进管理者与员工之间的相互理解和信任，营造良好的工作氛围，提高员工的工作满意度和忠诚度。-为绩效结果应用提供依据：绩效反馈结果是绩效结果应用的基础，如薪酬调整、晋升、培训与开发等决策都需要根据绩效反馈情况来确定。

（二）绩效面谈的技巧与方法1.绩效面谈的准备-收集资料：管理者在绩效面谈前应收集员工的绩效考核结果、工作表现记录、工作任务完成情况等相关资料，为面谈提供充分的依据。-确定面谈时间和地点：选择一个合适的时间和地点进行绩效面谈，确保面谈过程不受干扰，员工能够充分参与。-设计面谈提纲：根据面谈目的和内容，设计面谈提纲，明确面谈的主题、问题和流程，确保面谈有序进行。2.绩效面谈的开场-营造良好的氛围：以轻松、友好的方式开场，营造积极的面谈氛围，让员工感到舒适和放松，愿意坦诚地交流。-说明面谈目的：向员工清楚地说明绩效面谈的目的，让员工明白面谈的重点和期望，提高员工对面谈的重视程度。3.绩效面谈的过程-肯定员工的成绩：首先，对员工在绩效周期内的工作成绩和优点给予充分肯定和赞扬，增强员工的自信心和工作积极性。-指出员工的不足：客观、公正地指出员工存在的问题和不足，避免批评和指责，同时要提供具体的事例和数据支持，让员工能够清楚地了解自己的问题所在。-分析原因：与员工一起分析绩效问题产生的原因，是工作态度问题、工作能力问题还是外部环境因素等，共同探讨解决方案。-制定改进计划：根据分析结果，与员工共同制定具体的改进计划，明确改进目标、措施、责任人及时间节点，确保改进计划具有可操作性和可衡量性。-倾听员工的意见和建议：鼓励员工表达自己的想法和意见，认真倾听员工的反馈，对于合理的建议要给予认可和采纳，增强员工的参与感和责任感。4.绩效面谈的结束-总结面谈内容：对面谈的主要内容进行总结，强调重点和关键信息，确保员工对面谈内容有清晰的理解和认识。-表达期望和鼓励：表达对员工改进工作的期望和信心，鼓励员工积极努力，提升工作绩效。-确定下次