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文档简介
92/92掌握旋风:SAP成功实施实地指南CAPTURINGTHEWHIRLWINGYourFieldGuidetoaSuccessfulSAPImplementation
第一章导言 gotobutton_Toc414308189错误!未定义书签。工作流是条河,SAP是行驰在河上的船 gotobutton_Toc414308190错误!未定义书签。第二章让星星成为你的向导 gotobutton_Toc414308191错误!未定义书签。制定看得见,能衡量的成功标准 gotobutton_Toc414308192错误!未定义书签。第三章SAP实施,立竿见影 gotobutton_Toc414308193错误!未定义书签。一套快速SAP获取、培训和实施方案 gotobutton_Toc414308194错误!未定义书签。第四章渡过河流,穿越树林:空中俯视 gotobutton_Toc414308195错误!未定义书签。方案你的SAP实施 gotobutton_Toc414308196错误!未定义书签。第五章从彷徨者到探路人 gotobutton_Toc414308197错误!未定义书签。各式各样的SAP教育浪潮 gotobutton_Toc414308198错误!未定义书签。第六章用好童子军和雇佣兵 gotobutton_Toc414308199错误!未定义书签。充分利用你的咨询参谋 gotobutton_Toc414308200错误!未定义书签。第七章分清南北 gotobutton_Toc414308201错误!未定义书签。如何防止走入通常的失败怪圈 gotobutton_Toc414308202错误!未定义书签。第八章只有你才能预防森林火灾 gotobutton_Toc414308203错误!未定义书签。在SAP实施中范围之火是如何点燃的 gotobutton_Toc414308204错误!未定义书签。第九章勇敢的新世界 gotobutton_Toc414308205错误!未定义书签。考验所有相关人员耐心的文化和业务变化 gotobutton_Toc414308206错误!未定义书签。第十章指点迷津的详细地图 gotobutton_Toc414308207错误!未定义书签。在SAP实施中识别失败以及识别成功 gotobutton_Toc414308208错误!未定义书签。第十一章咨询联盟 gotobutton_Toc414308209错误!未定义书签。头脑、热情和勇气 gotobutton_Toc414308210错误!未定义书签。实地指导帮助页面和注解。 gotobutton_Toc414308211错误!未定义书签。SAP应用程序名称: gotobutton_Toc414308212错误!未定义书签。术语和缩略词: gotobutton_Toc414308213错误!未定义书签。因特网介绍: gotobutton_Toc414308214错误!未定义书签。后注:你是否有个大问题?——19yy gotobutton_Toc414308215错误!未定义书签。
序在北美地区的SAP现象已经成为媒体中无数篇文章的主题,SAP自己就为其产品提供了近百万页的文字资料。然而,在我们第一本书《迎接旋风:SAP世界初学者指南》出版以前,并没有简单、客观的材料能答复这些根本而又热门问题:SAP有何不同?SAP能否持久?为什么实施如此昂贵?等等。由于需要能答复这些问题的原始资料集,我应咨询联盟管理伙伴克利斯symbol160\f"Wingdings"\s14卡尔森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14贝兹之约写了这本书。最初,我们将此书提供给参加我们主办的主管讨论会的人员。我们原想把书写得简短、紧凑一些,这样人们就能在从芝加哥到纽约的班机上读完。书上没有标价格,因为我们并没打算把书当作“销售品〞,而只是作为比咖啡杯或钥匙圈更实用、更有说服力的赠品送给我们的客户。令我们特别感到荣幸的是,我们开始接到询问,许多人要求多购置几本。随着越来越多已在实施或考虑将来实施SAP的公司和个人向我们订购此书,这样的询问成倍增加。然而,我们惊奇地发现有许多已进入SAP领域有一段时间的人们也在强烈要求获得此书。我们甚至还目睹了一位有三年SAP经验的人偷窃此书。这不由得使人深思一番。为什么有SAP经验的人竟会偷这本书?我们觉得书名中的“初学者〞可能是关键所在。无论我们对SAP的了解有多深,无论我们有多少经验,SAP是个广博和日益开展的主题,我们任何时候都会觉得自己仍处于初学者阶段。这第二本书就是为了帮助你越过初学者阶段,进入一个对SAP实施工程而言比较轻松自在的领域。如果你对SAP还很陌生,我们建议你在阅读本书之前先阅读另外的一本书,这样你才能充分受益于这些内容。如果你认为你已掌握了SAP,那么不,我们疑心有人会这样认为。无论如何,我们想使某些变得越来越隐晦的内容清楚明白地呈现出来。事实上,范围管理、咨询要求、差异分析、方法与工具和其他一些在传统实施中看起来已掌握了的内容,在SAP实施中根本没有被掌握。相反,在如何实施这套声名显赫的业务功能和工作流系统方面,还存在着不少的迷惑之处。这样的后果就是产生高度的压力、时间和金钱的浪费、巨大的失望以及对SAP本身无端的指责,就好象供给商应对任何明显的产品误用负责似的。本书不是SAP实施的方法集,也不是循序渐进的步骤指导,因为我们认为SAP实施本没有菜谱式的成套方法。我们已不再处于软件安装或是单个应用程序的安装阶段。SAP是涉及全企业的工程,如果仔细地设想,该工程将覆盖你公司所有的方方面面。因此,我们考虑到了大多数SAP实施中存在的主要因素,在这本实地指南中,我们向你提供了指引方向的指南针,提供了使你免受雨淋的帐蓬,提供了生存技巧方面不同寻常的建议,也始终如一地提供了对于我们所处的工作时代真实的观察意见。SAP是一阵旋风,如果能妥善处理,也是能使我们获益的旋风。所以你要步步小心把握前进的方向,别让你的火柴淋湿。我们希望能在彩虹的另一端见到你。
第一章导言工作流是条河,SAP是行驰在河上的船谁害怕SAP?你是谁?为什么要阅读本书?本书一局部是告诫性的故事,另一局部是指南。在告诫性故事方面,我们将详细列举存在的威协和风险,指出各式各样等着让你踏上摔一跤的香蕉皮,指出隐藏在阴影中的怪物和其他咨询参谋,指出吱嘎作响的桥梁上这里那里松动的结缝。这样做并不是让你丧失信心,而是为了帮助你,强调SAP实施与其他所有你迄今为止经历过的工程之间的巨大差异。到本书付印时,SAPR/3可能将已售出超过6,000份许可证。其中,大多数许可证已带来了成功的实施,而另一半正处于不同程度的实施过程之中。本书不是为了吹嘘SAP在世界范围内的成功。如果你需要事例,可以登录上网,在因特网上键入SAP.COM,你就能找到许多成功的故事。随着我们即将跨入新的一千年,信息系统技术正令人快乐地与通信技术以及新的商业前景结合在一起,这样的结合是重要的,新的商业前景同二次大战结束以后一直存在的标准、原则截然不同。SAP具有极大的市场占有率和雄心勃勃的业务范围,在世界商业应用软件市场没有势均力敌的对手。只有用SAP,公司才能设想拥有在客户机/效劳器环境中运行在多种硬件平台上的集成应用程序套件,才能同时拥有全球性规模上(多种货币、多种语言)的因特网通信,电子数据界面和应用链接实现(ALE)。SAP是只诱人的苹果,许许多多的公司都蜂拥而至急于咬上一口。但是不幸的是,吞下这只苹果所要求的远远超过这些公司所能准备的条件。在1993年和1994年,整个新闻界对于SAP的开展、它的承诺以及它的成功信心十足、兴奋不已。但到1995年和1996年,新闻界由于《幸福》杂志前500名公司在实施上的挫折以及SAP竞争对手的抱怨声,而变得有些敌对。持否认态度的新闻中不断重复的主题是,相对于其它系统实施而言,SAP实施所需的周期较长,费用较高。于是就存在着谬误。“其它〞安装是单个应用程序或者有限的几个应用程序相联的安装。只有SAP的实施是涉及全企业的,包括公司的各个方面。这样SAP实施和“其它〞安装之间就无法再比较了,大多数危言耸听有关SAP失败的文章,也失去了其存在的前提条件。我们在本书从头至尾说明,必须弄清SAP工程同其它程度较低工程之间有哪些差异,最好在你工程开始时就这样做。自从七十年代初期第一批在线(或实时)应用程序的诞生,信息系统专业人员就开始不得不为协调在线系统,应用程序之间连接(或接口)和随着业务和公司开展而不断产生的系统维护需求之间的关系苦苦挣扎。在本世纪后二十五年里,业务人员很少会对信息系统的支持感到满意,这种支持一直被看成落后于真正的业务需求。近年来,尽管磁盘、内存、通讯和联网的本钱都已下降到原来的几分之一,但是这样的落后现象依然存在于软件,尤其是应用软件的领域里。SAP有两个特点能填补长期存在于业务开展的鸿沟。SAP提供了完整的集成商业应用程序套件。SAP是由业务人员,而不是由信息系统人员来建立和维护的。商业应用程序已不再局限于一对一的模式,将财务、销售、分销、物料管理、生产方案、工厂维护和其它所有应用程序完全、有效地集成于一体已成为可能。数据流和流程规则已不再由数据技术人员来决定和维护,业务人员不再坐在那辆出租车的后座,他们控制着方向盘。这是一场文化上的革命,而不只是业务上的革命。要充分享受SAP所带来的利益,你就得在你公司内部进行同样的革命。本书不是进行这场革命的蓝图,而只是为这场革命提供帮助的宣言。第二章 让星星成为你的向导制定看得见,能衡量的成功标准我在这里干什么?在1992年大选中,许多人瞧不起罗斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩罗的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军,因为他曾在一次愚蠢的辩论中,向前跨出一步,伸出双手,问美国人,“我在这里干什么?〞对于这位将军这个时候的举动,人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清。但是我们却不这么认为,考虑到他曾经是哲学教授,而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年,他不可能思路不清。他头脑非常清晰,因为那时,他意识到这次辩论没有真正的方向或价值。他肯定已经意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持剑拼杀,这仅仅是为了讨得电视观众的欢心,而他本来打算是参加一个政治家们的对话,以教育持有投票权的公众。他的这个提问不应被理解为是他思路不清的证据,而应被理解为是智慧,一种时下非常短缺的智慧。“我在这里干什么?〞是应该经常提出的“盘存性〞问题中的一个。在SAP实施领域中,任何时候,对此都必须作出答复,而且应该是明确的答复。SAP的实施应该有个理由,一个清楚可见、能够衡量、可以在全企业内交流的理由。因为公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减和高层的争斗(都得付出高额代价)所带来的痛苦,那么在黄砖铺地的道路尽头必须要有一定的奖赏,一座充满利益的蓝宝石城,或者可能是对一艘正在下沉船只的成功挽救。没有人赞同的前景无法实现,充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果。传统上,系统方面的工程总是为了业务目的而进行的:手工操作和流程由于工作量的增长而需要自动化;遗留下的系统已经过时;公司需要有管理方面的信息才能正确转向。传统上,业务部门必须毕恭毕敬地走向系统部门去要求、交涉,甚至乞求以获得信息系统支持。传统上,信息系统部门也取得了这样或那样的结果。但是令人惊讶和常常困窘的是,往往在“那套系统〞到位后,促使实施那套系统的理由就发生了变化,或者完全丧失了。要使SAP实施真正地成功,就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的理由。单一、简单的理由不见得就是明确的。理由可以多种多样,就象丹尼斯symbol160\f"Wingdings"\s14罗德曼头发的颜色一样,但它们不应当随着时间而变化。如果企业中的每个人都对SAP实施的理由有个清晰的概念,那么,对于工程的抵触就会大为减少。业务流程就会根据一种观点而不是几种观点进行。就不大可能对SAP作修改(ABAP式的)。雇员们就会希望实施成功在我们组织的专题研讨会上,我们按惯例询问参加者为什么他们要考虑使用SAP。得到的答复中很少有让人茅塞顿开的:因为母公司让我们这么做的。因为我们有2000年问题(Y2k),而我们的遗留系统反正总得要更换。因为母公司说我们一定得这样做。一个经常给出的答复是:我们不知道。我们通常提的另外一个问题是:你公司是否有一套战略方案?答复总是一样:“是的。〞但我们总对此有些疑心。战略方案的肥料(或者马粪)当SAP被选来帮助公司实现其战略方案,最好真有那么一套可依照的战略方案。下面是一些经常被引用的购置和实施新系统的理由:赶上二十世纪的潮流(更新的说法是,架设通往二十一世纪的桥梁)。使业务运作增效(synergize),(增效=能量+资源,使得1+1>2)。降低库存。提高盈利度。改善客户效劳(送货时间,产品质量,价格)。提高业务运作效益。降低信息系统的管理费。合并分散的业务单位(公司,部门等等)。大多数声称具有一套战略方案的公司往往列出类似上述内容的一张清单。这并不是战略方案,而是列有良好愿望的清单。取清单上任何一条,加上“怎样〞和“为什么〞,再假定实施周期为“何时〞,这样你就进入了战略性领域。事实是,这通常与钱有关。当然这也可能与其它许多方面有关,但是别搞错了,主题是现金和它的流动。这是个关系到公司里每一个人的概念。但是,很少有战略方案可以具体实现预定的存款量或者现金创收量。我曾经观察到以下的交谈,这里几乎一字不漏地照原样记录下来。咨询参谋: 我看到你把降低库存作为明年战略方案的第一条列了出来。客户总裁: 不错。我们打算降低15%的库存。咨询参谋: 你们现有库存的价值多大?客户总裁: 我不知道。咨询参谋: 你们方案如何降低库存?客户总裁: 我不知道。咨询参谋: 要派谁去负责这项工作?客户总裁: 我不知道。咨询参谋: 为什么你们要降低库存水平?客户总裁: 因为这看上去是个不错的做法。客户总裁并没有错,降低库存确实是“不错的做法〞。他“战略方案〞的其余局部也是大同小异,只是些改善业务运作的具体措施。类似这样对于“战略方案〞的错误应用在商界比比皆是,而真正的战略思维非常缺乏。象这样模糊的思维应用到任何系统实施都将导致同样模糊的结果。如果我们还只是在谈论一套新的库存系统,还不会有太多麻烦。但如果应用到涉及整个企业的解决方案,这肯定会给企业带来灾难性后果。战争的迷惑我们有过一个客户,它的主管们勇敢地选择了SAP作为引掣:向几家最近归属至同一旗帜下的公司提供增效的共用系统。不仅在总收入而且在多种经营方面,为公司进入新的业务范围提供跳板。其他系统解决方案明显地要廉价一些,但都需要进行大量的接口工作。客户管理层清楚地看到一旦咬了接口这个苹果以后,接口方面的麻烦也接踵而来,而且所有公司的遗留系统都将成为一个大问题。我们的系统比你们的好,是又不是,让我们碰头商量一下吧。噢,不,还是让我们开个专题研讨会吧。该公司随后决定选择SAP,同意请来自六大会计事务所的实施伙伴,并起草了一个二年方案,分三个阶段进行实施,还确定了预算。第一年:指定一位没有SAP经验的内部工程经理。内部咨询参谋接受了少量的SAP培训。发现缺乏外来咨询参谋。方案滞后了半年。追加一倍预算。我们公司应邀检验新的预算和方案。我们发现预算实际上没有翻倍。预算总是应该比原先决定的多一倍。半年滞后于原方案不仅仅是因为糟糕的AS-IS阶段(参看本书其它地方有关AS-IS阶段性理论的启示),而且所谓新方案只是多给三年时间用于实施。这就是战争的迷惑。这家公司选择了SAP,因为他们有各种各样很好的理由,并在会议室里详尽讨论过,但是他们一遇到SAP道路的老问题时,就将实施期限延长至下个世纪。(好!将预算翻倍不是个简单的老一套做法。下个世纪已即将来临,但是你明白了道理)。ROI,意思是“投资回报〞,不是法语中的“国王〞,这个概念由于以下的混乱突然被遗漏了:明白如何充分利用咨询参谋不完整的SAP培训=不信任咨询参谋=单独承当培训任务因此,实施周期长了许多。因此,在2000年以前没有真正的投资回报。在2000年以前就得相对多地依赖于他们的遗留系统(和可怕的接口化) 而且代价昂贵。我们的建议是重新回到ROI的轨道上。这家公司与大多数其他公司不同之处在于它的主管们能清楚地向我们描述SAP能为他们做些什么。但可悲的是,他们没有向公司的其他员工交流这些看法,更糟的是,在与困难剧烈的抗争过程中,丧失了他们原来的目标。这个小事例告诉我们这样一点:即使是在SAP实施开始之初公司具有所有正确、清晰、能够衡量的理由,也可能由于战争的迷惑,看不到可以衡量、可以得到的利益,进而沦落到尽管本钱逐年递减,但实施周期越来越长的地步。他们做了些什么?他们只做了一半我们让他们做的:a)放弃单独承当培训任务的做法,寻找适宜的SAP咨询参谋以提供尤其在集成方面的推动力;b)寻求适当的培训,尽管这很少见。他们没有c)加速实施以掌握和获取因此带来的利益,或者d)与公司里的其他员工交流和传达工程前景方面的思想。看得见能衡量的SAP成功标准我曾经做过一家法国轮胎制造公司的工程经理。(是的,就是那家具有“该是喝一杯的时候了〞广告语的公司,他们的市场推销形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有双突出大眼的家伙)。如果说,曾经有过一个工程具有看得见能衡量的SAP成功标准,那就是这个工程。轮胎是作为OEM产品向日本汽车制造商提供的,每一家这样的制造商都当然遵循JIT标准。客户的困难是基于以下这单一、简单的原因:所有轮胎,不管是在欧洲还是在美国生产的,都处于十一个星期为一个周期的供给链上,其中包括船运所需的时间,而供给商的数据(销售预测、供给链监控、订购等)则十分混乱。在轮胎业中,每售出一只用于安装的轮胎都会带来以后2.2只供替换轮胎的销售。所以如果客户错过了一只轮胎的发货,他们不仅会在汽车制造商面前丢脸,而且会将其总共3.2只轮胎的生意,拱手让给他们的竞争对手。后一点相对而言最不重要,因为汽车制造商的耐心长期以来已变得很差,整个汽车业都不太景气。针对这个问题,该公司将其12%的年收入交给法国航空公司,用于托运所需的货物。据说曾有一次,一架从巴黎飞往东京的波音747飞机只装运了十二只轮胎。本工程的任务是:大幅度降低法航的费用,同时继续在JIT的环境中向客户提供效劳。这是一个看得见、能衡量的SAP成功标准最好的例子。这个工程不管怎样想象都不是轻而易举能完成的,但是我们工程组的优势是我们清楚地知道彩虹的那端是什么。所有设计方面的决策都因此紧紧围绕在如何向客户公司提供降低法航费用并完成客户对货物要求的方法。在处理优先安排、方向或是战略方面问题时没有召开冗长的会议。在管理工程范围方面也以同样的方法作了简化。任何对工程附加工作的建议,如果不能直接到达设想中的目标,根本不会被采用。并不是所有的工程都提供如此简单的目标。但是不管怎样,在你工程开始之初找到你的目标,就能产生深远的影响和利益。要寻找的内容:通过减少人员或是将处理重组入工作流,减少工作强度增加产量更佳的效果可见性=信息最后一点,相比其他两点,经常是很难量化的。但无论如何,如果你想实施成功,你就应该为你的工程组和公司提供一个明确的目标,而不是什么模棱两可的说法。开展工程的理由还应该基于事实。越南战争的爆发是因为有了多米诺骨牌理论(也就是说,如果西贡沦陷了,共党们就会进攻夏威夷,然后进攻圣迭哥,最后,天啊,会进攻奥马哈〕。这样的理由经不起仔细推敲,因此就有人强烈反对这个战争工程,而最终,工程的经理们没有一个人能成功圆满地完成该工程。出于同样的原因,成功标准最好能具有一些诱惑力。如果在盟军大规模进攻开始日之前,艾森豪威尔将军告诉他的部队,进攻诺曼底海滩是为了在德维尔地方设立个电影节,那么进攻能否成功很值得疑心。如果你找到内在明显的和可以量化的内容,你就可以赢得你的关键战役。最后的提示:SAP不会直接给你带来利益。只有SAP,而不是世上其它的应用程序套件,才能帮助你取得收获。但是,收获必须由你和你的公司来设计、规划。如果你期望仅仅靠实施SAP就能使你取得收益,那就大错特错了。附言:SAP,缓解老式信息效劳预算战争刨伤的良药为什么那么多的公司把信息效劳本钱当作总收入的一局部来衡量?这是什么意思?我们一直看到一些公司的统计数字,他们做了某些工作后,信息效劳本钱从占总收入的2.5%下降到2.2%或接近于这个数字,这也是一局部收益。没有什么特别的魔法可以告诉我们信息效劳本钱的降低会直接创造收益。但是信息效劳本身作为一种开支能降低其他本钱。公司内部再没有其他效劳能具有同样的功能。营销带来收入,销售带来收入,信息效劳在经营和人力两方面降低本钱。暂时让我们设想一下,如果没有信息效劳,没有计算机,没有公司内部的各种技术,公司还需要多少人手才能做现在做的事情。把这些全加起来看看。如果你是信息效劳圈中之人,而且正与那些认为你是个财政负担而要削减你预算的人们闹得不可开交,看到这里你会有同感的。信息效劳并不个财政负担,你可以告诉他们,而是一个机遇。他们根本看不到这点。因此,请用你的电子表格和电子图示演示软件来向他们作解释,以证明信息效劳工程的必要性。既然大多数公司的最高行政主管仍然习惯于将SAP看作是一项信息效劳的本钱,他们如何才能将信息效劳本钱的降低当作整个收益的一局部来衡量呢?很简单!SAP是通过将重心从信息支持费用移到业务上的方法来合理地降低信息效劳本钱的。房租是管理费用,文具、旅差费、管道修理上的花费也是。而SAP能在推开工作流的同时降低企业本钱。因此,在这上面花钱你会赢得胜利。第三章 SAP实施,立竿见影一套快速SAP获取、培训和实施方案在流程设计前获得软件如果你已决定使用SAP,你可能希望跳过这一节,直接阅读实施指导局部。但如果你仍然在寻找适宜的软件解决方案,SAP就是你唯一的选择,请继续阅读下去。传统上,需要新的软件系统的公司遵循以下的简单步骤:1)设计新的业务流程,然后2)找到最符合这些流程的软件包。习惯上,人们认为没有任何软件包能符合80%以上公司的要求,于是剩下的20%你公司特有的难以捉摸的要求,必须要重新设计和独立开发。许多公司因为过于注重那20%局部,往往不能顺利地进行新软件的购置工作,他们没有注意到80%强有力的新解决方案将如何提高公司经营这更宽广的前景,而只是等待,或者试图找到一种全能的软件包。除了以上的犹豫不决外,设计过程(或者起草具体规格)也是传统上减慢系统购置和实施进程的因素。你熟悉这样的情景:你同系统人员挤在一起商量,并作记录,确定系统应该如何为你工作;然后你走出去,拜访销售商,看看市面上有没有软件包符合要求。发现找不到以后,你重新考虑你们的规格要求,确定一位销售商;与此同时购置新的软件,开发20%的欠缺局部,然后为遗留的旧系统以及你自己开发的20%局部编写接口程序,以满足规格要求。理论上说,你现在将获得100%满意的系统,符合早先确定的需求。但事实是,你将得到的可能是90%符合要求的系统,因为1)业务要求经常发生变化,2)你的数据库是通过接口相连的,而不是集成的。归纳而言,对于销售商提供的更为复杂的设计,许多用户的规格编写和设计是多余的,而且很大程度上是在浪费时间。以往,这样的情景很难有方法防止,但有了集成的软件套件和客户机/效劳器技术,获取和提供数据已不再是一个问题。有了SAP,应用程序本身就是灵活和综合的。关键的一点是,你现在应当重新考虑传统的软件包购置方式。不要再去寻求一种软件包能支持你的设计,而应该去寻找一种能提供平台的软件套件,在此平台上你能重新调整你的公司。在这个练习中,这个软件套件就是SAP。实施的步骤是什么?如果你接触SAP环境已有足够长的时间,你无疑会听到一些不断被重复的言语。“集成是SAP的关键。〞“业务重组是SAP的关键。〞“SAP比它看上去要简单,只有设置是复杂的。〞另一句象圣言般在SAP实施过程中不断被重复的话是:SAPR/3实施不是一个计算机工程,而是一个业务工程。把这句话剪下来,贴在你的便携机屏幕上。不断有人重复说这句话是因为众所周知的普通软件工程的步骤并不适用于SAP实施。新系统设计、开发的整套方式,或者最优秀软件的安装将包括对于SAP工程毫无重要性可言的阶段和任务。这句话正确的主要原因是SAP实施的重点是业务流程的重组,而不是对支持这些流程的系统设计。再进一步的说法是:SAPR/3实施不是一个部门计算机工程,而是涉及全企业的业务工程。如果工程人员坚持以他们过去的方式行事,以往的信息系统工程经验不但没有帮助,而且更加有害。下面简要概括了你将遇到的不同之处。传统软件工程SAP工程满足单个部门、组室的需求针对整个公司促使循序渐进的变革强制进行根本性的变革软件开发是主要活动(以信息系统为主)业务重组是主要活动(以业务为主)一步一步、线性的工程方式反复和交互式的工程方式信息系统人员与用户商议设计方案用户确定用途在仔细阅读咨询公司的手册时,你一定会看到各种各样描述实施步骤的图表,有些墙报式的方框和箭头列出了跨越三年的详细任务。有些方式比业务重组更强调SAP的众多功能(或相反),而有些则着重于优化完善公司的流程。在SAP咨询领域里,有众多“方式〞使用了表示实施速度的形容词:快速、快捷、迅速、即刻。好象安装一套具有革命性、突破性的完整应用程序套件可以同烘烤奶酪汉堡包并将其装袋一样快速。本章节的标题本来就是为了挖苦人的。没有所谓的SAP实施立竿见影,不管使用何种方式,实施需要时间。除了实施任务外,你的员工适应新的业务环境也需要时间。这样的适应不可能在几周内完成,因此,对于那些只能加快工作而不能完成工作的实施方式要冷眼看待。最重要的是:没有一种在SAP实施中必须采纳的唯一的方式。如果有人对你这样说,那他就是这样一种人:告诉你世界上只有一种汽车值得拥有,只有一种啤酒值得饮用,只有一个女人值得去爱。不管怎样,几乎所有SAP实施都包括以下的组成因素或措施。措施决定关键事件SAP进场;是深渊还是高潮1.设想未来什么会改变?2.制定实施方案循序渐进式实施或是一次性完全实施?3.组成实施小组谁来做?做什么?4.实施SAP要预先设置些什么?5.定义SAP结构信息架构?6.重新设计业务流程你如何来做?7.设置SAPSAP如何为你工作?8.培训用户谁是用户?9.系统迁移如何进行转换?10.使用系统关注利益实现大多数步骤以一种线性的方式进行,但其中有一些互相重叠;第六、第七步内有很重要的循环。培训将自始至终贯穿于工程进行的全部阶段。关键事件公司总裁或其他真正掌握大权的人物,具有这样的远见,即SAP将是一种降低本钱提高效益,具有升级、启示和开展作用的软件平台,能带你的公司走向下一世纪。一语既出,众人欢呼。设想未来这是SAP工程中的第一步,也是最奇特的一步。在商业环境中不允许有“梦想〞,但仅仅答复“我们在这方面就是这样干的〞已远远不够了。现在请你想象一个以最正确方式工作着的公司。这是个为进行业务流程重组定基调的阶段,你应该认真进行,就好象你要将公司推倒重建一样。这不是个小修小补的阶段,也不是进行作简单微调的时候。你应该从一种崭新的角度来审视公司,着重注意以下问题:为什么你的公司在做它正在做的事?你的战略目标是什么?为什么考虑实施SAP?什么样的变化将可能产生最具戏剧性的利益?阻碍这些变化的关键在那里?如何才能消除这些障碍?这样的问题应该在金字塔般结构的企业内,由上至下在各个层次,各个部门,各个处室提出,也应对现有的公司结构提出疑问,这样业务流程重组就能在破墙式的斜向面上进行。即将支持你新的业务流程的SAP软件是一种斜向的应用程序,这意味着它将支持整个跨越部门界限和公司结构的业务流程。让我们重新回到“破墙式的斜向面〞这个词语。它听上去很顺耳,在工程方案书上看上去也很顺眼,但是事实上,一个破墙式的斜向面正是大多数人将抵抗的内容,因为它不仅会影响他们以后工作的方式,而且也可能会使他们丢掉饭碗或者进入完全不同的工作岗位。SAP在任何情况下都不要求进行这样的结构重新调整,但认真地进行业务流程重组以使公司和SAP有时机在一起创造奇迹,就有可能带来这样明显的结果。在认真努力下,决策权力将会被重新分配,正是在这个地方,你会发现遇到最强有力的抵抗。有些员工会因为失去权力而心存不满,而有些则会对新赋予的职责惟避不及。文化上的变动将是令人惊奇的,至少在一开始,会让人措手不及。没有必要为一套完美的业务流程找一个完美的方案。在工程的这个阶段,你应该大刀阔斧地工作,而将涉及具体流程重新设计的细枝末节留到以后。如果你在这个关口就精耕细作的话,那末工程就会陷入困境而停顿下来。制定实施方案在确定工程的范围时你将是在为大量的实施问题提供答案打基础,而这些问题必须在方案中予以解决。范围的要素包括:考虑到了多少个地点、公司实体和用户?哪些遗留系统将被保存?是暂时的,还是永久的?要求有什么样的接口?那捉摸不定的20%局部有多重要?是否必须在实施的第一阶段就予以处理?(对于这个问题的答复通常是个坚决的“不〞字,但针对这些问题会有许多会议召开,多得大局部工程经理难以承受。)使用SAP能得到的最大利益是什么?只要能实现这些利益,不管是什么,都应该被置于工程范围的中心。实施方案草案将涉及一个重要的决定,其结果的重要性再怎么强调也不过分:你将如何实施?是一步一步地干(经常有人称之为循序渐进式的实施)还是所有的内容一起上,也就是一次性完全实施。要是对此的答案能象这些词语说起来那么简单就好了。循序渐进式实施一次性完全实施有些功能都很快地实施好只有当所有业务单位都准备好后才能实施在系统启用之初能使用的功能范围较窄在系统启用之初,能使用的功能范围很宽有些集成工作被延误集成工作随即完成需要编写临时接口程序不需要接口中等风险中等至高等风险在循序渐进式实施中,每次只实施一到两项单个的功能或流程,直到所有的功能都完全实施好。有些循序渐进式实施是基于地理位置进行的(一个地点接一个地点),有些是基于领域的(先进行财务,然后是销售和分销,再是物料管理,等等),而有些是根据需要程度进行的。譬如有时候某些业务部门实施准备工作比其它部门做得早。在“一次性完全实施〞式的实施中,所有的功能和处理同时启动实施。不管你选择了哪一种情形,实施方案中必须包括能到达的里程碑(或者限期,如果我们必须用这个词的话)和能每天衡量的工程流程。为了精简,我们不准备详细列出这些具体任务,因为不管怎么说它们是显而易见的。公司的规模,用户的人数,实施的种类,要实施的应用程序的数量和种类,这些都会使具体的时间段和工程周期发生变化。组队设想成熟以后,你就要组成一支实施队伍来实现你的设想。对于传统的系统工程,这样的队伍将包括一位工程经理,一些系统分析员,用户代表和一些既懂分析又会编程的技术人员。简单地说,信息系统人员太多。对于一个SAP工程,组成人员完全不同:将你公司的业务人员同外来的更倾向于业务而不是信息系统的咨询参谋组织起来。在传统系统中,实施小组象棒球队,先由业务人员挥棒击球,然后是分析员,再是编程人员,再是测试分析员,再又是业务人员进行接受性测试。SAP的实施小组则更象是支足球队,每个人必须与其他人协同工作。外来咨询参谋和内部实施人员的关系有点儿象网球双打,每个成员尽力发挥自己的强处,而由队友来弥补弱点。请考虑以下的员工构成表:在这个安排下,你的员工将由业务流程经理组成,每个业务流程经理将负责一个具体的应用程序(或者一套应用程序)。他们将掌握功能性方面的内容,了解那个模块的集成点。在较小的公司里,可能可以让一个人负责一整套应用程序,比方从销售分销(SD)到物料管理(MM)。在工程开始之初,每个业务流程经理将有一位专职或兼职的“影子〞咨询参谋,取决于范围要求。这些咨询参谋应该具有丰富的SAP经验和知识,而业务流程经理们则应该在一开始就鼓励知识转移。注意这些流程经理不应该是信息系统人员,而应是来自与这些应用相关部门的业务人员。他们应该善于交流,头脑清醒,能轻易取得别人的一致看法,喜欢变革,热情高涨;他们还应该拥有高级便携式电脑及所有配件,漂亮的衣服,飞快的汽车和极好的耐心。除此之外,他们必须要有权力。他们必须要有权进行新的业务流程,采用新的做法,有权作出决定,让公司使用SAP来实现他们的业务流程。如果他们只被看作是“协调人员〞,几乎得不到高级管理层的支持,这个练习就等同于_____(在此填上你公司的名称)大学,在这所大学里,你公司成了许多学期论文的主题,但得不到实质性的改善。对于这些人员,另有一点必须搞清:他们必须要有时间投身于该工程。业务流程经理应是专职,而相关的员工也应该至少花上一半时间在工程上,否则该工程肯定要偏离目标。信息系统方面的功能必须有专职负责SAP工程的信息系统负责人协调。这位负责人不应当同时在SAP工程和现有系统上花时间。工程中信息系统的活动可能包括用ABAP/4语言作一些定制式编程,以填补功能性方面的缺陷。有了影子咨询,你的信息系统人员应该在BASIS和ABAP/4编程方面得到充分培训。在工程进行过程中的某一时刻,你应该能够降低咨询时间和在场时间的比率。记住你们的目标是利用咨询参谋,使他们在开始时提供知识和经验,并让那种知识和经验向你公司转移。这个时候,应该为工程的余下阶段制定一个根本实施方案。在下个阶段(实施SAP)以后,实施方案就能有血有肉,具体到任务一级。在购置和实施SAP以前,尝试制定极其详细的主方案并不可取,除非你的实施小组对即将实施的预先设置好的软件也很熟悉。在这个时候,也应该开始培训工作。这个方案不完全呈线性,所以你可能会为获得某些指导,而短暂地向前跳到培训局部。尽快实施SAP这话听上去比看上去要容易些,因为SAP的实施过程可能是无休无止的。SAP只提供很少的实施支持,而依赖于它的第三方伙伴(也就是平台和/或咨询公司)提供需要的帮助。这就是为什么你自己的实施小组应该已经到位的原因。为了使不可防止的设置过程更为简短、更加合理,你应该作好准备实施一个预先设置好的“香草〞系统。所谓“香草〞,我们是指系统已按普通的标准设置完毕,这样大多数一般常用的标准流程已经到位。所谓“预先设置好的〞,我们是指要实施的根本设置将适合于你们工作的产业领域。要寻找一个预先设置好的系统,可以联系SAP或者你地区的工业技术中心(ICOE)(对此后有详细介绍)。如果不行,找一、二家与你公司相似,而已使用SAP的公司,看看你是否可以安排些什么。如果可能的话,尽量不要实施一套根本的、原厂包装的SAP,许多以后的设置工作会因此非常复杂和费时,这毫无必要。还是把时间花在寻找一套别人为此冥思苦想过的设置方案,由此继续下去为好。在搜寻已完成的设置方案上的花时间是会有回报的,在以后的实施过程中,你会省下大量的时间。定义SAP的结构这可能是整个SAP实施过程中最为痛苦的一局部,因为这触及到你公司如何运作的中心。在具有高度垂直结构(即统管生产和销售全部过程)的公司里,各个部门拥有极大的工作自主权,这种公司会发现SAP正在“逼迫〞他们更加趋向于水平式的结构。一直以独立王国运作的部门很难融入SAP集成式方案。悬而未决的问题是即将建立的报告、本钱核算和控制的结构。有些公司通过在不同的业务实体中运行多个SAP系统以回避这个问题。这些公司为集成式的系统投入了巨大的资金,然后又决定跳过系统集成。因此我们可以认定这不是值得推荐的做法。比较开窍的公司则努力调整组织结构,在报告和数据共享的概念上充分利用现在的垂直运作方式。从底层上说,SAP追求在整个范围内建立财务控制系统,将范围内的每个业务单位(处,科,室)看成一个本钱核算和盈利中心。引人注目的一点是,不管有多少已建立的独立王国,或者有多少实施好的展示效劳器,数据库只有一个。注:这样的单个数据库现象可能会在3.1版本中得到解决,SAP将分割成物、财、人三个组成局部。这些组成局部将以独立的应用程序套件运作或者通过传统的单个数据库互相连接。只有当组织结构牢固地建立起来并得到大家的同意以后,实施工程才会成功地继续。因此,管理层是个关键。如果上层人物不参与组织结构的建立,阻力将永远存在。许多SAP实施工程就在这些顽石前停滞不前。有些公司喜欢在工程范围完全确定以及新的业务流程定位以后,建立一个运作模型或原型。一个适宜模型的存在能带来巨大的好处,包括:会产生结果或平行差距分析,你就能发现SAP所不能满足的功能或特性。通过提供一个所使用系统的等比例模型(以及定义了的业务流程),向那些反对实施工程的人们“证明〞实施的必要性。会产生第一个你公司将来工作量的详细面貌,工程方案可以因此得到调整。“玩沙箱〞是个有时被使用的词语,而且形象很贴切。你正在做的就是在建造一座沙丘城堡。如果你不喜欢,只要推倒它再来就行了。在整个反复进行的重组阶段,原型可以随时更改,直到共同认可一种“完美无缺〞的模型为止。在继续下去到业务流程重组局部以前,我们觉得有必要就差距分析坚决地说几句话。如果咨询参谋或者用户对于R/3能为他们做什么或不能做什么,匆忙作出定论,就会造成巨大的资金和时间上的浪费。简单的习惯性行为方式是方案进行附加功能编程,或者更糟的是购置其他软件,以用于修补完成R/3外表看来不能满足的功能。错误之处在于在工程的这个阶段,你的员工显然还不太了解R/3,以致于提出这样的要求,而且你的咨询参谋可能也是如此糟糕。因此,差距分析还得慢慢来。如果你急于处理每一个找到的差距,尤其是使用“参加的〞新软件,你将会首先损失你花钱买来的主要功能,也就是集成性。在工程进行的后期,随着你R/3知识的不断加深和拓宽,你会发现许多原来找到的差距问题干脆消失了。当然也会有R/3不能提供的功能和特性。但你也必须问问自己这些功能的价值是否比在时间、金钱上的花费以及R/3集成性的丧失更为重要。下面还将进一步谈到这个问题。重组业务流程你需要知道的有关业务流程重组内容无法用几句话说清,这是个好几册书才能恰当说明的主题。我们明确地建议任何考虑购置和实施SAP的人都应该熟知业务流程重组的准则和做法。为到达这一目的,我们提供了一些根本要点。业务流程重组不是对现有的业务流程进行修饰和优化,而是在最底层上重新建立业务流程,其目的为了在客户效劳和/或经济状况方面根本性改善公司现状。一个业务流程不是一个狐立的行为,如一次任务,一次输入或一次输出,而是以为用户带来附加值的输出或结果告终的一系列活动。一个流程的例子是以收到来自用户的定单开始,然后用户收到所定货物,最后以收到货款结束。要保证给予业务流程经理们充分的职责,完成每个单独的业务流程。是他们必须向阻碍实施的人灌输新的想法,并确保重组工作顺利完成。这些人在公司里应顺理成章地具有足够的影响力和可信度。如果没有这些能力,即使最优秀的新流程方案可能也不会顺利地得到贯彻。你一开始假设(通常是正确的)SAP能提供支持你所设想的新组织结构必要的集成功能和系统表现,因此,这个时候你就要详细描绘你公司将转变成的绝佳的业务新世界。描绘可以有许多形式,但SAP实施中最有用的描绘是可视性描绘,譬如使用过程图和数据流图。SAPR/3包含了一套称作为“分析者〞(Analyzer)的工具。尽管用户在使用这套工具可行性方面意见不一,但是对于有人在使用上犹豫不决,人们还是疑惑不解的。人们对这套工具多少有些误解,在下一节中,将讨论R/3“参考模型〞。在工程的这个阶段,可以使用“分析者〞将现存的业务流程绘成图表,以便于设计出新的、更理想的业务流程。“分析者〞和“参考模型〞合在一起同其它一些次小组成局部,现在被称作为“业务设计工作台〞。我们不想就你将选择的工具发表这样那样的评论。ARIS,Visio等供给商也提供具有类似功能的软件。我们听到了有关这些软件中每一个优点的剧烈辩论,对此我们只能耸耸肩不予理睬。一个男人的锤子是另一个女人的垒球棒──各人用途不一。我们还是让你自己选择。对于一家心情迫切的公司来说,将现有的业务流程绘成图表可能只是在浪费大量时间。实际上,你可能要花上几周甚至几个月来整理你打算推翻的业务结构。所以最好还是继续下去,开始为将来建立模型。然而,一家竭力想创立崭新的业务流程的公司可能会发现用“分析者〞将现有业务流程绘成图表很有指导意义。一些多余的活动和无意义的处理将在图表上变得一目了然,而且图表本身也将迅速记录下讨论内容。不管你选择哪条道路,现在的关键是你的业务流程将得到改善,而不是仅仅有变化。要防止使用一些抽象、嘈杂的词语,诸如“强化〞、“增效〞、“团队〞等等,集中精力于起因和结果。每个新的业务流程应该有一个确定了的触发因素(客户要求定购)和一个确定了的结果,或者一系列结果(定单输入系统,开出定购确认书,根据要求发货)。一个特定的结果会转而成为另一个流程的触发因素。你正在寻找的是工作流,是通过消除不必要的人为干预或者系统缺陷,对于业务流程的加速。你也正在寻找用户和供给商之间的自动挂接(想想电子数据交换;想想因特网)。失败会出现,但不能因此放弃一切。每一次重大变化都伴有风险,应该根据期望中的利益来衡量这些风险。BPR(业务流程重组)和R/3设置正好处于R/3实施至关重要的道路上,这两项活动紧密相连,不断重复。重复、再重复、再重复. ..噢,真报歉! R/3生产控制在这个阶段,许多在范围中呈线性的方法处于困境。R/3实施中充满着一系列必须爆裂的泡泡和花边似的曲线(而不是直线)。逻辑上,设置紧随BPR;在许多情况下,设置上的失败导致新的BPR,或者导致可能必须要用ABAP/4附加程序来解决的差距分析中的新内容。有些公司将设置工作留给咨询参谋,而加快进行BPR,以加速实施过程,这是不妥当的。你的员工应该在设置过程中一马领先,这样一旦咨询参谋离开后,你就会发现你自已稳稳坐在方向盘前了。我们的朋友和同事,吉姆symbol160\f"Wingdings"\s14欧基夫将R/3比作一套安装器,他的理论是,你拥有你想建造任何东西的所有零部件,只要你不弄坏这些零部件(即修改原代码),你就可以用同样的零部件以后重新建造。设置过程就因此等同于选择你的零部件,然后决定如何将它们拼搭在一起。R/3实施正是这样,将零部件合理地拼装起来。BPR只提供了一局部你所需要的。熟悉SAPR/3则是另一关键。设置SAPR/3发布以来的这些年,人们普遍认为(有时这是痛苦的事实)SAP实施耗时颇长,人们在采访时尤其抱怨两方面:重组(这是他们的地盘)和设置(这是SAP的地盘)。设置是根据你的要求调整功能的过程:屏幕的式样和遮掩、数据流、流程规则等等。事实上,有成千上万种设置选择,根据你的业务流程正确选择系统设置非常令人头疼,而且费时。这正是SAP这把利剑的另一刃口。系统内置了众多的功能,极具灵活性,非凡人可以掌握。到这一步,你有了“预先设置好的香草〞版本和一张根据你新的业务流程设计制定的新的详细设置图。你并不一定要等到详细设置完才开始实施。在这里,有太多的实施开始走下坡路,在这里,设计──设置──设计──设置的旋风将SAP工程转变成由实施者,用户和系统本身三方参加的泥塘摔角比赛。BPR和设置的产品(用八十年代的新词来说是“可供的货〞)是原型。一个SAP原型就是一个概念的证明,这个概念是任何有时间看看的人都能看得见的。有了这样一个原型,你就可以“走过〞所有的流程去测试它们,你可以在它们的基础上继续开发,直到全公司的人们都学会用同一基调歌唱。我们真诚地建议你们寻找一个断点,在这个断点,单个和详细的要求将搁置一边,系统迁转将允许开始。一旦SAP处于运行之中,设置过程可以继续下去。针对这一令人气馁的问题,SAP提供了许多不同的解决方法和工具:R/3参考模型使用这件工具,你可以创造和修改系统内的组成局部和各种业务流程(也称作为“事件驱动处理链〞或EPCs)。这极大地消除了混乱,因为EPCs是用简单明了的事件(顾客电话订购)和功能(输入订购单)流程图描绘出来的,而且设置过程不仅仅由一系列代码和开关构成。一旦参考模型令人满意,你就可以使用R/3程序模型,这个模型描述了所有实施中涉及的任务,包括工程阶段和工作步骤间的依赖性、标准设置和推荐设置。参考模型将与程序模型相伴工作;在两者之间,集成了文档、在线帮助、培训材料、数据模型和处理模型。总体而言,以参考模型在五个层次上对系统进行了描绘,除了过程概述外,还有:信息流,描绘了信息发送者和接收者之间的关系和属性。数据模型展示了对于公司活动(在处理流程中有描述)至关重要的数据实体。尽管可以看到不同的数据层,但业务定义只要求第一层的详细情况。功能概述将展示公司已确定的组织结构的概况或图表。这种概述是静态的,只有当组织结构的定义发生变化才会改变。组织,勾画出某些组织的关系。R/3预先确定的设置由于存在着大量的R/3实施工程,正在进行中的R/3设置数量成倍增长。SAP这些年来已收集了许多不同设置套路,欢送用户从中选择,并根据需要直接运用。如果你使用SAP定制工具或者预先确定的设置方案,你可以极大地减少实施时间,使你公司尽快运行SAP。尽管不断有人抱怨实施费时,但仍有几十家公司只用几个月时间就完整或局部地实施了SAP,成功的原因因人而异,但其中始终不变的一个原因是管理层具有坚强决心:在设置过程中以符合确定的业务流程为目标,不在办公政策、权力之争等方面纠缠不清。那些花了大量时间也完不成SAP实施的公司,在许多情况下,应该停止在设置处于僵局时争论不休,而应该集中精力于之前的业务流程问题。教育你的员工在整个SAP实施过程中,教育一直是一个令人关注的问题。它是SAP工程中比较棘手的问题之一。指导人员能力不一,进行适当的培训(在适宜的时间为适宜的人员选择适宜的课程)不是项简单的任务。需要进行三个层次上的教育:管理层教育实施小组教育用户培训在本书后面,我们将以一整章的篇幅介绍SAP教育,这里不再提供有关细节。只要说任何时候,任何公司层次都要求开展教育就够了。教育不只限于教会用户按哪些键就能到达预期效果。对于实施小组,可通过全国的SAP办事处来安排SAP产品培训。这种培训可以集中在某些具体的功能上(销售和分销,生产方案等等)。不幸的是,通常提供这种培训的人员是职业的培训员,并不具备实际的SAP使用经验。工业技术中心成立于1995年,在SAP与各个行业的用户之间联络工作。它们被简称为ICOEs,用首字母作简称是SAP的特点。这些中心为寻找设置套路提供帮助,也提供适合公司具体要求的工作模型。它们分为以下局部: 汽车制造业 消费包装类商品 保健 金融效劳业 石油和天然气 公用事业/交通操作速成课开始于1994年5月。该课程包括一次面向所有实施人员的概况课,然后是一系列针对特别兴趣领域(SD,FI等等)的特别课程。SAP从1997年春季开始提供有关ASAP方法的新课程。这些课程定期开设于亚特兰大、芝加哥、福斯特城、费城和多伦多,新参加的地点包括波士顿、达拉斯、加尔加利、蒙特利尔、克利夫兰、辛辛那提、圣路易斯、明尼阿波利斯和加州的欧文市,肯定还会参加更多的地点。你可以向你的SAP代表询问最靠近你处的地点,除此之外,还需要进一步开展在不同层次上面向不同人员的教育工作。工程经理们应掌握系统架构(尤其是当其附属于公司的组织结构)、工具(ARIS,导航者等用于定制和重组的工具)和设置方面的种种复杂详情。流程经理们应在SAP中心寻求在针对他们即将负责领域的培训。公司管理层尽管没有方案全职参与工程实施,也应接受大量的SAP概况知识和有关培训。应将高级管理人员看成是业务流程的“拥有者〞。有关重组的最终决定是由他们作出的,因此他们有必要在组织层次上熟悉SAP。在工程的后期,将出现用户培训。用户培训指的是对那些将每天接触系统的人员进行培训。为了消除对SAP和/或昂贵的咨询参谋的依赖,你应该考虑为初步培训建立一个三代方案:咨询参谋教会你的经理一个功能,该经理教授用户,其中一位用户将被指定充当长期的内部培训咨询参谋。这个方案可以有其他变异体,包括是否考虑在设置组中包含超级用户。任何一种方法都可行,抛个硬币决定吧。在整个系统的使用周期中,总能找到在线帮助和在线文档。但是这些特性并不总是如你所愿的那样有用,没有什么可以替代一对一指导。重要的是你自己的员工应该尽量快速和全面地掌握这些功能,这样在以后的系统使用中你就不会依赖于咨询参谋。再次重复,知识转移是这里的关键(这就是为什么总用黑体字的缘故)。总而言之,培训选择包括:专门SAP培训公司(参看本书最后几页的内容)工业技术中心通过SAP美国公司的SAP培训(常年开设单科培训)利用咨询参谋的培训,如果能找到真正合格的咨询参谋将员工送往已使用SAP的公司进行培训集中使用在线文档和在线帮助系统迁移不管你选择哪些实施道路,“循序渐进式实施〞还是“一次性完全实施〞,每个业务模块现在要从遗留系统向SAP迁移了。迁移的顺序取决于公司的需要和战略,但如果集成是追求的结果,系统的逻辑局部应该同时迁移。例如,所有与完成定购相关的应用程序(SD,可能还有MM,甚至可能PP)可能需要同时迁移。人力资源(HR)局部可能最好是最先实施以利于以后的工作流。我们是否已说清楚我们把编制接口看成是祸患应该尽可能防止?如果是“循序渐进式实施〞,接口无法防止,因为确实需要SAP和遗留系统间的连接。随着最后实施的临近,公司中有些部门的准备工作比其他部门做的更好,停留在接口(当然是暂时的)的诱惑是强烈的。应该防止这种诱惑。为SAP编接口程序复杂而又费时,你就此做得越多,你最后实施的时间将延误得越长。可能在一段时间内手工进行业务处理要比刻意地进行编制接口子工程要好。但是不想把遗留系统扔到垃圾堆,就还得为它编制接口。生活中没有完美的事,继续下去吧!知道实施完成并宣布大功告成如果你按照正确制定的实施方案行事,知道何时工程完成是相对容易的。SAPR/3将在你大多数的部门中运行,产品源源不断地输出,公司可能已开始获取预期的收益。在到达关键的总量后,你应该准备启用百分之八十的规则。你的业务正在运作,另外的百分之二十将成为每天经常需要调整的目标。因此如果知识转移是成功的,你就可以解雇外来咨询参谋,走上正常的业务道路。我们不想在这个时候或工程中的任何时候强行支配你的行为,但在这个时候,请让所有人知道你已大功告成。这不是个普通日子,应该好好地庆祝一番。很显然,还有许多有待解决的问题:有些流程需要重新考虑,有些软件需要加以修改,但这是常有的事。实施好并运行SAP不等于让所有人都提前退休,除了那些咨询参谋以外。如果你还没有感谢他们,那么为他们干杯,然后有礼貌地请他们离开。那些被指派专职参与SAP工程的内部人员,现在可以驶向黄昏,回到他们原来的生活中去。但有些人会喜欢在某个职位上继续用SAP工作,而另外一些人,如果他们的努力(和新近获得的SAP技能)没有得到赏识的话,则会离开公司,被吸引去干咨询工作。实施以后的策略根据实施成功的程度会不尽相同。现在是回到原来的打算和设想,衡量你有多成功的时候了。现在也是产生新的设想,回到系统生命周期开始处的时候,但这次是SAP系统,不同于其他系统。系统生命周期的新设想信息系统的生命周期传统上被看成是循环的:感觉到需求方案购置/开发实施和使用降级=不断感觉到需求一旦SAP实施好后,系统就不再遵循这个模式。可能一直需要附加模块和升级,以及对付那难于捉摸的百分之二十。但是为了你业务的核心(在那里有个大核心),你不应该觉得有必要重新设计或更换软件。随着需求的产生和系统表现不尽如人意,你公司会发现重组业务流程并在SAP设置中反映出变化是有所帮助的。
第四章 渡过河流,穿越树林:空中俯视方案你的SAP实施为什么为SAP制定方案如此不同?如果你把制定方案看作是把从承诺到实现的过程画出路线图,那么你认为已经看见过即将要攀登的山峰和要徒涉的溪流,而且这些已由形容枯槁、目光锐利、具有扎实制作流程图能力的人们画成图表。在购置、开发和实施传统系统时,情况大多数就是这样。有几十套开发方法可以供人忠实地参照,这些方法有一些把握可以将你从暗礁险滩带向胜利对岸。如果你谈论的是一个单一应用程序,你可以根据你能得到的光荣夺目的咨询手册,从方法1到顶峰D再到手册中吹嘘的任何方法,一直向前,沿着虚线标注的线路走。你就来到熟识的领地,在这里甚至连小路上的蚯蚓都标注得清清楚楚。但是SAP到来了,你不妨将那些地图/方法都带上,用它们作引火物点燃温暖的篝火。SAP之风寒冷刺骨,那些蚯蚓现在变成了毒蛇,原先的小溪变成了奔腾的河流,因此原先那些方法根本帮不了你的忙。你现在正以全企业的规模工作着,你需要的是崭新的作图法。成套方法大多显线性状,能使你一步一步地从A走到Z。但是SAP实施上上充满着重复、循环的狭口,这些需要一开始从空中而不是从地面上观察清楚。请注意以下SAP实施中重要的因素:1.学习曲线效应大多数公司在开始SAP实施时缺乏足够的相关知识。实际上,许多公司失败一次后,回过头来获取进一步的教育,然后重新开始。在全部有助于成功实施的因素中,SAP教育排名第二,第一则是反复提及的管理层投入程度。2.引入业务人员在传统的非SAP成套方法中,业务人员扮演着客户的角色,他们提出需要的内容,然后批准或者拒绝信息系统所能带来的任何东西。在SAP工程中,信息系统人员主要是靠边站,而业务人员则掌握方向盘。估计一组程序员为新财会系统编写代码所需的时间是一回事,估计一群业务人员(通常他们还忙于本身业务)设置顾客定购处理工作流所需的时间则是另外一回事。对于绝大多数的企业来说这完全是一块崭新的领地,我们必须找到一套能解决这个问题的方法。3.实施的持续时间实施一套崭新的财会系统,即使在最困难的环境中,可能只需要六个月,其中两个月用于使公司里的统计专家们相信他们能得到所有的报告和单据将与他们钟爱的大型机以往一直能提供的完全一样。在某些加工企业中实施一套崭新的生产系统可能要花上一年或更多的时间,这取决于该工程具体的抱负目标。实施SAP不,请等一下。我们不是实施SAP,而是订购SAP。我们接纳它就象教士们穿长袍那样费时。在一些企业里,这样的接纳可能要花一年以上或(更长的时间)。写这本书时,通用汽车公司正在仔细考虑他们的决定。如果答案是“前进〞,我们可以想象一个正在酝酿中长达十年的工程。SAP实施确实费时,但这有很好的理由。在实施过程中,对于企业整个生命周期进行了详细审视、讨论、测试、尝试,或者消化了,或者吐了出来。新闻界有无数有关如何缩短SAP实施周期的文章,这章讨论的也是这个主题,但事实是你不只是打破几个鸡蛋做张蛋饼,而是正在打破一箱或几箱鸡蛋去堆一座蛋饼做的小山。总会有些旁观的母鸡们对你打鸡蛋的方法咯咯地说三道四。为建立一个新的零配件储存系统方案一个为期三个月的工程是一回事,而为将至少改变你公司五年进程,方案一个为期一年半的工程则截然不同。4.不断重复的从BPR到设置,从设置到BPR直到原型站得住脚的过程许多业务流程,不管有多复杂,都能在R/3设置中得到适当的处理。这是SAP魅力之一,也是优势之一。但是另外一些你可能需要的流程,其设置会变得象破解中国式迷语那样困难,你不止一次地被领回到BPR画板面前。你将无法简单地设计你的流程,只能设置SAP以满足它们的要求,然后继续向前。这样会产生一个循环,从设置回到BPR,再回设置,直至原型系统令人满意。你如何定义“令人满意〞以及你要多久才能到达目的将对你的主方案(及你的神经系统)带来重大的影响。5.利害关系前面已经说过:风险是全企业的,即涉及整个公司。每个人都受到影响,很难找到问题的关键。如果你成功了,利润将滚滚而来。如果你的成功来自大规模拼斗之后,那些利益的到来将大为延缓,而且许多职业生涯将受到伤害。6.团队合作要求你可能会方案工程组要从事的工作,但是你将如何方案每一个人要做的事?你可能有结构紧凑的FI-CO,SD,MM和PP工作组,但是所有这些小组都必须象SAP一样地集成起来。不能允许一个小组太多地领先于其它小组,不管他们技术有多好,进取心有多强。你的整体进步将根据你最慢的小组以及使其他人同步工作的能力来衡量。最后期限是为新闻记者准备的每一个工程都有一个最后期限,即在某个日期前一切都必须完成。系统将“到位〞或者“启动运行〞,不再需要更多的时间或资金。管理层可以把最后期限看成是期望的日期,把期间的酝酿阶段看成是“工作进行之中〞。但是真到了最后期限,尤其是对于软件安装的期限,会普遍产生许多的失望。但事实是:大多数系统实施既超时,又超预算。所有的SAP实施既超时,又超预算。这怎么可能是真的?是否全世界的系统人员都是懒散而又无能的?是否每个工程经理都是缺乏条理而且盲目的?使实施准时在预算范围内完成真的是那么艰难吗?不!但设定一个最后限期与其说是科学,不如说是猜想,其中存在着那些“超时〞和“超预算〞等词语的关键。态度在其中起着重要的作用。方案主要是预测未来的艺术,但方案经常由于个人或集体的超现实态度而走了样。我曾经担任过一家大型连续印刷公司的信息系统主管,我主要的内部客户中有一位是商务主任,他是这样一种人:当听到一位销售人员以百分之十的利润做下一笔交易后,他总是说如果是百分之十五就更好了。所以他的销售人员学会了说他们得到百分之七的利润,只是为了听他说百分之十是理想的目标。这位主任在请求信息系统效劳时也抱怨有同样的态度。我提出一个完成日期,他总是觉得我在估计中有所保存。他总是试图把三星期削减到两星期,半年削减到四个月。就他而言,任何为公司商务部门所做的工作都是“超时〞和“超预算〞,而我的记录显示我们百分之八十以上的工作是到达预定目标的。应该由工程经理根据实际情况制定一个方案,而不是根据高级管理层的期望值。如果两者不能达成一致,即如果高级管理层给工程经理施加压力,要求加速进行不应加速的实施工作,那么,工程从开始的那天起就超时和超预算了。这发生于单个应用程序已够糟的了,发生于全企业规模的SAP工程更是等同于精神折磨,接近于悲剧。管理层必须支持工程进行,即使工程“超时〞和“超预算〞,否则实际的效果是给实施小组增加心理压力,这种压力产生于错误的时间概念,而不是产生于业务的具体抱负目标。在大多数SAP工程方案中:没有考虑到教育(学习曲线)。使用以往的实施工程作为基准,例如,“上一次财务软件包的安装只花了五个月〞。高级管理层不相信在咨询方面所需要的本钱,在预算中砍去了那局部。过于〞乐观地“认为公司内有足够员工完成工程。方案的结尾是最后限期。九月一日,一月一日,四月三十日,这些都是人们最喜欢用的日期,但是在SAP实施中,这些毫无意义。在一家正在进行大量SAP工作的公司走廊里,有一幅招贴画,上面的口号是〞成功是有期限的梦想“,真是这样吗?最后期限背后的假设是它能催促人们好好地工作,仿佛没有期限,他们就会犹豫不决,到处闲逛,或者翻翻报纸,而不是脚踏实地地解决工作中的问题。事实是人们只有在有指导、有尊严时才会努力工作。最后期限侵蚀人的尊严,并不能提供足够的指导。有些最后期限是自然的,如付款条件,而且必须遵循。而其它最后期限则是管理层痴呆的表现。年底是一个期限,但财会系统以外很少有系统要求这样的期限。如果有充分的业务理由要求一个具体的最后期限,你就必须方案调动各种资源以满足这一要求,但你也应该现实一些。在许多情况下,你已经超时,因此试图赶时间只会在整个工程过程中让人们增添焦虑的心情。我曾在东京当过一个重要工程的经理。工程开始前,一位信息系统经理通过翻译问我,我们是打算订下一个最后期限(到了那天我们就大功告成了),还是按照日本的方式进行,只要建立起个好系统,花再多的时间也可以。他是想借此侮辱我,但最后倒是给了我一些启发。我原打算确定一个最后期限(最后证明这个期限是过于乐观了),但在这次交谈后,我放弃了它。这是在1988年7月,我告诉客户他们的系统将能在1990年的春季(三月,四月,或五月)正式运行。在工程进行过程中出现了许许多多的艰难困苦,但是时间并不是个问题。我们一直干到1990年5月30日。我们能否干得更快一些?当然可以,但这样做我们就要以质量为代价,我们的客户可能会因此得不到同样的最终利益。这个故事的教益在于如果一定要设定最后期限,也应反映出工程持续过程,而且除非有使人非相信不可的业务上理由外,为SAP实施设定刻板的最后期限是不明智的。这是只为你准备的方便指南:持续时间完成时间18个月或更长春季、夏季、冬季或秋季12至18个月任何两个月(例:四月/五月)6个月任何一个月星期星期五或星期六天午餐后的任何时候继续方案SAP实施方案不应该在工程开始时就定稿,而且以后不再更改。实施方案应不断进行修正直至实施完成前的最后几周。即使工程范围在开始时已经固定,其它大量的因素在三个月之内就会使最初的方案变得毫无用处。这些因素有:工程开始之初,并不充分了解所拥有的各种资源。你不知道咨询参谋是否称职;他们有多少真正的SAP经验;你也不知道你的员工将如何支持该工程的进行。公司外的教育课程方案可能不符合你的方案。工程范围从来就不能真正固定得住,尤其在全企业范围内进行实施。你不可能预知所有会发生的事情,尤其在工程的后期发生的事情。考虑一下不同的工程方案层次:时期 阶段 阶段活动 活动 活动 活动任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务传统上,三个时期是方案,开发和实施(在SAP工程中,开发时期被看作是业务流程设计/设置/原型化)阶段构成了工程框架,例如,产生设想,组成实施队伍,实施硬件,最终用户培训等等。活动是由一组一组的任务构成,而任务则是要做的具体事情。在“方案时期〞,以“活动〞以上的具体内容来规划“开发时期〞是不适宜的,在为期更长的工程中,“实施时期〞只应该在“阶段〞层次上规划。最重要的是,整个工程的“时期〞和“阶段〞方案应在一开始就作出。“方案〞和“开发〞时期的“活动〞方案只能在此时作出。对于“开发〞时期,不可能考虑到所有的活动。只有当开发的主要局部完成后,才能进行实施阶段的“活动〞方案。“任务〞方案只能在每个阶段开始前才能进行。我们强烈建议你不要在工程开始时就将一个完整的方案分发给实施队伍中的所有人员。大量的细节和多页的任务将使你的员工迷惑不解并不知所措,而且一旦你修改了方案,他们会非常不快。你应当在工程开始时分发一份阶段层次上的方案,其中只包括针对每一具体小组的第一阶段“活动〞方案以及最初“活动〞的“任务〞方案,随着工程的进行,你将根据需要制定和分发具体的方案,使用分阶段的初步方案作为实施小组的总体准则。这样做的结果是实施小组成员们将对工程的前进方向具有一个清晰概念,而不会因任务和活动层次上细节变化变得无所适从。同样,从一开始就必须勾勒出初步方案。你必须要制定一个可行的预算和时间方案,这样工程就会具有一个方向和价格标签。但是,统计大量具体任务所需要的时间和本钱,工作量很大,却不会因此产生合理的预算。所以,你应该一开始采取空中俯视的方式,然后随着工程的进行,逐渐降低高度,这样目标和利益将清晰地映入视野。咨询方面方案的“及时〞方法你应该指望你的员工越来越多地参与到实施工程中,因为你的目的就是要让他们领导工程直至完成。但是,你还是需要一定程度上协助你工作的咨询效劳。在工程过程中,你不必从头至尾将咨询参谋的参与保持在同样的程度上。但是不管怎样,在你需要的时候,找到你需要的咨询参谋,并让他们为你工作一段你需要的时间,可能是困难的。好的咨询参谋就象是摩西。他们有时机来领导,但很少有时机看到“希望之乡〞,看到终点,看到目的地。他们如空降般来到你公司,用他们的能力寻求指导,随着你公司的音乐节奏跳跃。好的咨询参谋迫使这种节奏变成业务般的语言,一旦客户获利后,他们就会悄悄消失。这是一张近乎完美的SAP实施中内部员工和外来咨询参谋参与量的曲线图。咨询参谋内部员工专家阶段职责完成在方案阶段,你很可能需要一批咨询参谋为战略规划、队伍建立和进行设想提供推动力和专业技术。随着这个阶段趋于结束,你可能会引进一小队必要的咨询参谋,帮助你完成的大量的设置和集成工作。最好是让他们在急需一周的星期一出现,而不是提前几周出现。在开发阶段前三分之二左右的时间内,咨询参谋将向你的员工提供SAP知识转移。他们将为BPR和设置活动提供推动力和专业技术,而你的员工正处于学习之中。你的员工会逐渐地开始从咨询参谋手中
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