房地产项目管理系统目标体系管理方法和融资管理

房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理一、房地产项目管理系统房地产项目不仅是一个相互联络、相互影响多目标体系,而且系统内各目标之间必需保持一定均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性作用下,共同组成一个完整系统。不过不一样视觉,对项目管理系统有不一样描述:(1)按系统工程理论,结合管理工作通常步骤可将项目管理系统地描述为:“估计——决议——计划——控制——反馈……修正决议——计划”等职能结合体。这一系统结构,关键经过内部逻辑关系,不停地对目标系统进行修正,营造一个良好环境系统,使项目各参与者能高效地完成既定项目任务,实现项目总目标。(2)按项目实施过程,项目管理系统可描述为下列多个阶段:1)项目定义、目标设计和可行性研究。2)项目系统分析,包含项目外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。3)项目计划管理,包含项目实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们优化。4)项目组织管理,包含项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责分配、项目管理规程制订。5)项目信息管理,包含项目信息系统建立、文档管理等。6)项目实施控制,包含进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。7)项目后期管理,包含项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理),以及目标实现程度、存在问题分析等。(3)根据项目管理工作任务,项目管理系统可描述为下列多个方面:1)成本管理,包含工程估价(即工程估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包含审查监督成本支出、成本核实、成本跟踪和诊疗)、工程款结算和审核。2)工期管理,这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行,包含工期计划、资源供给计划和控制、进度控制。3)质量控制,包含工程质量策划和过程质量管理等。4)现场管理,包含现场物流管理、场地使用管理以及现场安全管理等。5)组织和信息管理。组织管理包含组织机构建立、人事安排、管理班子选择、管理工作步骤制订、各方面责权利落实、管理规范制订、内部与外部关系协调、争吵处理等,信息管理包含信息系统建立、信息流确定、信息处理过程控制,还有信息形式、内容、传输方法、存档时间确定等。6)协议管理,包含招标投标协议策划、招标工作准备、招标文件起草、协议审查和分析、协议确保体系建立、协议实施控制、协议变更管理、索赔管理等。7)风险管理,包含风险识别、风险计划和控制。房地产项目管理系统:房地产成本管理系统是以协议管理为中心,围绕工程项目运行进度、资源、质量、成本等管理要素,对工程项目进行综合动态管理,全方面实现项目进度-资源-成本集成控制。同时经过项目综合检测与分析,为项目决议人员提供多方位价值评定与分析,处理高层领导最关心宏观总体问题。功效优势·项目计划管理关键是对项目计划制订和实施情况进行管理,其中包含对部门计划实施情况进行管理。·协议签订用于对企业各项目所签署协议、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理,支持相关文档上传、下载、在线查询功效,并支持对协议借阅情况进行管理。·协议实施用于跟踪协议实施全过程,包含协议变更申请、正式变更、准结算、结算,以及付款计划确定、应付款和实付款信息查询。·采购招投标用于管理采购招投标步骤,合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务步骤·工程材料管理可实时掌握材料在实际工程中应用情况,并支持对材料实现计划管理;支持对材料计划、供货、领用全程追踪,避免“超领”、“超供”现象发生;可直接查询供货单位与领用单位材料供给与使用情况。·工程进度管理以项目计划编制—审核—实施—分析—调整为关键步骤,支持对时间进度和工程进度精细化过程控制;支持以图片、视频形式上传和展示形象进度。·任务管理用于跟踪项目实施相关工作任务实施情况,支持任务审核与查看,并可设置任务提醒。·质量管理可制订相关质量控制制度及质量控制计划,质量管理人员依据质量计划来安排质量检验与评定工作。对设计工作各个步骤及交付结果,制订质量检验制度及质量标准。并支持对质量检验过程中评定结果与不合格项整改过程统计功效。·目标成本用于项现在期成本测算工作,包含确定核实对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”“估算成本”、以及“计划设计/扩初设计/施工图设计阶段”“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间差异分析。·成本拆分与归集用于将每个协议发生多种费用分摊到最末级成本科目最明细核实对象中,取得已发生协议性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则,用户能够进行快速拆分和批量拆分操作。·协议付款用于统计协议付款计划确定、审核和款项支付。支持资金计划制订和付款计划、应付款和实付款信息查询;并可对发票进行管理及查询。·现金流生成项目动态投资计划,并将待分配余额分配到每个月具体投资计划中,得到该项目周期动态投资计划;依据企业设置现金流量模板,结合对应成本核实对象生成现金流量。·协议分析支持对协议实施、协议付款等情况进行统计分析,并以图表形式显示。·动态成本依据目标成本、发生成本（协议性成本和非协议性成本）和调整成本,自动计算出各核实对象最新动态成本和统计分析汇报,对动态成本和目标成本之间差异进行比较,同时对动态成本数据深入按产品（如商铺、住宅、车库）分摊,得到项目按产品分配成本数据。·成本组成份析经过对核实对象目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析,为用户提供最新成本统计结果。·可售单方成本分析依据已制订目标成本、最新动态成本与对应核实对象可售面积,计算各核实对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。·报表管理整个成本系统内置统计报表,按业务分类组织。支持各类报表自定义功效。·短信平台利用手机短信服务功效,支持用户经过短信订阅报表信息,接收反馈信息。支持多个接口,如网关、GPRSModem;并支持多个应用插件。·财务接口支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件无缝链接。可实现与Project、Excel之间数据交换。·操作日志管理系统实时监控并统计全部进入系统操作人员对每功效模块操作情况。用户价值·为企业发展提供知识贮备自动积累并优化目标成本参数,建立并完善成本管理知识体系,为企业再一次开发过程中目标成本制订提供数据依据。·全生命周期动态成本管理实现包含协议性成本、非协议性成本、待发生成本在内全项目动态成本管理,在项目整个生命周期任一时间点都能够得到项目动态成本,无须等到完工结算就能够实时了解目前每单方预期造价,实现目前动态成本与目标成本对比分析,为成本控制和经营决议提供科学依据。·严谨成本控制体系,权威、科学决议依据基于合理成本结构分类科学制订目标成本,以此作为成本控制上限;经过动态成本与目标成本对比,实时反应异常成本情况,并支持对异常成本产生根源逐层深化分析;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗,经过动态成本反应相关成本指标实施情况,为成本绩效考评提供科学依据。·完备事前评定及控制机制支持相关部门在审批待签协议时,试算评定该协议对整体成本及资金流影响,也可在审批各项进度款时,试算评定该笔款支付对现金流影响,真正实现数字化事前控制。·将被动工作演绎为主动统一管理协议变更、签证,预防变更黑洞;科学协议付款体系,根本杜绝超付现像等多个预警机制,主动为您把握关键业务步骤,将被动工作演绎为主动。·灵活强大自定义报表体系,支持层层钻取式查询系统含有强大而灵活报表管理体系,用户可根扰自己工作需要自定义各类报表,方便快捷统计数据,在一定程度上满足个性化应用需求。二、房地产项目管理目标体系争取项目成功实施是项目管理总目标。要取得项目成功,首先必需做好以下工作:(1)要对具体项目进行充足战略研究,制订正确、科学、符合实际、可实施项目目标计划。(2)要对项目技术方案进行科学、经济设计。在设计过程中,要坚持技术优异与经济合理相结合标准,坚持资源可连续利用标准,坚持经济发展与人类生存发展相结合标准,加强人居环境改善,确保项目实施安全性和使用高效性。(3)要建立一支有力高素质项目管理队伍。只有含有高素质项目管理队伍,才能将上层系统战略目标计划和复杂工程技术方案同具体项目实际情况结合起来,才能把全部项目参与者调动起来,融为一个统一整体,才能把项目全部活动联络起来,形成一个有序整体。所以,高素质队伍建立是项目成功关键和基础。上述三个方面工作是项目取得成功前提条件和基础。这里项目成功是一个相对概念,是相对于项目所处具体环境而言,离开了这个具体环境,一个成功项目也可能会转化为不完全成功项目,相反,一个非成功项目也可能转化为一个基础成功项目。所以,成功项目在不一样时期、不一样环境下判定标准是有差异。但这并不是说没有判定标准,通常情况下,作为一个成功项目应满足下列条件:(1)要在限定费用条件下,尽可能地降低项目费用消耗,降低资金占用,达成项目预定使用功效和使用效果,使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。(2)要在预定时间内完成项目建设,不拖延,立刻地实现投资目,达成预定项目总目标和要求。(3)要使项目能合理地有效地利用多种资源,使项目含有可连续发展潜力。必需使项目能为使用者(用户或用户)所接收、认可,同时要照料到社会各方面及各参与者利益,使各方面都感到满意(这可能是一个比较苛刻条件)。(4)必需使项目与环境协调。这是“以人为本”思想在房地产项目具体表现,包含与自然环境协调,与人文环境协调,与社会环境协调。(5)必需使项目实施按计划、有秩序地进行,尽可能降低工程变更和事故发生,很好地处理项目过程中出现风险、困难和干扰,使项目损失降低到最低程度。要使项目完全符合上述每一个条件,几乎是不可能。因为在一个具体项目中各个评价指标关键地位不一样,常常需要确定它们优先级,如有指标必需确保,有指标尽可能照料,有指标是不可能完全得到确保,甚至有些指标之间是相互矛盾等。所以,在具体项目中,我们应依据项目具体特点,确定各个指标优先等级,确保项目总体目标实现,这一工作实质是属于项目目标优化工作内容。当然,项目是否能够取得成功,不仅与项目管理内容和方法手段有较强相关性,而且与项目管理目标设计是紧密相连,如英国建造学会在《项目管理实施规则》中定义项目管理为:“为一个建设项目进行从概念到完成全方位计划、控制与协调,以满足委托人要求,使项目得以在所要求质量标准基础上,在要求时间内,在同意费用预算内完成。”在房地产项目管理多目标体系中,其三大基础目标及其关系确定是建立项目目标体系关键内容。所以房地产项目管理功效(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标,共同组成了房地产项目管理目标体系,项目管理三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、协议文件(承包协议和咨询合相同)具体地定义。这三大基础目标在项目生命期中有以下特征:(1)三大基础目标共同组成项目管理相互联络、相互影响目标系统。某首先改变肯定引发其它两个方面改变。假如过于追求缩短工期,肯定会损害项目功效(质量),引发成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间优化和平衡。(2)这三个基础目标在项目策划、设计、计划过程中经历由总体到个体,由概念到实施,由简单到具体过程。项目管理三大目标必需分解落实到具体各个项目单元(子项目、项目活动)上,这么才能确保总目标实现,形成一个完整控制体系,所以项目管理实质是目标管理。(3)三个基础目标结构关系均衡性和合理性,组成项目管理目标基础逻辑关系,任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面。它们均衡性和合理性不仅表现在项目总体上,而且表现在项目各个单元上。三、房地产项目管理方法房地产项目管理系统复杂性和目标多样性,使得项目管理方法也含有多样性。依据不一样分类标志,项目管理方法划分为下列不一样形式:(1)按管理目标划分,项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。(2)按管理方法量化程度划分,项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法,综合方法是定性方法和定量方法结合。(3)按管理方法专业性质分,项目管理方法有行政管理方法、经济管理措施、技术管理方法和法律管理方法等,这是最常见分类方法。总而言之,项目管理本身是一个非常复杂系统,它不仅由很多项、分项、工程活动所组成,而且是一个完整工作过程(包含估计、决议、计划、控制、反馈等),是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、协议、资源、组织、信息等)结合体。所以要取得项目成功,必需对项目管理整个系统进行全方面地管理。作为一个完整项目管理系统应将项目各职能工作、各参与单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序整体。四、房地产项目参与单位及其工作任务在项目建设过程中,尽管不一样参与者所负担工作任务不一样,不过各参与者及其工作任务共同组成了房地产项目管理完整体系。(1)项目开发单位。项目开发单位是站在投资主体立场对项目进行综合性管理。其管理是经过一定组织形式,采取多个方法和方法,对整个项目全部工作系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价,以确保项目质量、工期、投资效益目实现。除项目建设单位之外还包含项目其她投资者,如项目融资单位、BOT项目投资者等。(2)项目设计单位。在现代项目实施过程中,设计单位工作任务在不停拓展,包含项目目标设计、可行性研究、施工阶段和完工验收阶段,甚至还渗透到了使用过程中改造和维修过程。其工作任务已延伸到项目施工阶段施工监督、完工阶段质量验收,渗透到项现在期为项目建设单位提供可靠技术服务,帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。(3)施工单位(或项目承包商)。现代房地产项目复杂性,使业主越来越趋向于将项目全部任务交给一个承包商完成,即采取“设计——施工——供给”总承包方法。采取这种承包方法项目,承包商往往在项目立项后,甚至在项目可行研究阶段或构思阶段就介入了项目相关工作,为业主提供全过程、全方位服务(包含项目运行管理,参与项目融资等)。这种总承包企业可能是一个纯粹项目管理企业(没有施工单位和设计单位等),对项目各阶段任务可在她统一调配下,采取分包方法分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时总承包方法已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务运行模式,可使总承包单位利用自己丰富项目管理经验对具体项目实施管理,同时减轻了业主管理项目压力,在一定程度上促进了项目顺利实施和社会资源合理利用。(4)咨询单位(监理企业)。咨询单位(或监理企业)是一个中介服务组织,通常是在接收业主或总承包商委托以后,按咨询(监理)协议要求,代表业主或承包商,对项目进行技术咨询(监理),对对应阶段相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位关键是对业主或承包商直接负责。当然,还包含对项目进行宏