人力资源管理学科概论

人力资源管理中山大学南方学院张莹莹课程要求平时成绩：50%

出勤率、课堂表现：20%

小组作业：30%期末考试：50%小组作业6－8人一组，选出组长；挑选一家现实企业，各组不能挑选同一企业，尽量涵盖各行各业；要求了解企业的概况、组织结构、人力资源管理的现状、企业的优秀管理经验以及不足之处等。**下周上课前交每组选的公司名字。小组作业具体要求任务：具体了解一家现实企业人力资源管理工作是如何运作的。具体内容如下（以PPT为例）：要求第一张PPT介绍本组成员以及各模块的分工；模块一：企业的概况，包括企业的LOGO、类型、规模、主营业务、经营宗旨、使命、长远发展目标、企业文化等；模块二：企业的组织结构，尽量能以结构图的形式展示，其中人力资源部的层级结构要尽量详细，并思考企业的规模与人力资源管理的对应关系；模块三：人力资源管理的现状，以“招、用、育、留”的介绍为主线，具体包括：招聘、培训、薪酬、绩效、激励、员工关系管理等等。模块四：总结以上现实情况，指出该企业的优秀管理经验或不足之处，这一模块需要小组充分发掘材料并展开讨论。模块五：讨论企业“所想”（如企业的口号、愿景、企业文化）与“所做”（侧重人力资源管理方面）是否一致，给你带来什么启示？小组作业具体要求做出PPT，每小组派代表上讲台演讲陈述；每小组10分钟，提问和回答问题5分钟（可由全体组员回答）；从第4周开始，每周2组Contents引论1工作分析2人力资源规划3招聘录用4Contents培训发展5绩效管理6薪酬与福利7职业发展8第一章引论

2014年大年初十，开工大吉。但佛山照明灯具协会的会长吴育林一大早就接到合作工厂打来的电话，说工人有2/3未归，很难开工。厂家满腹苦水，虽然薪金提升了200-300元/月，福利也有所改善，但招工却比去年更难。吴育林等商议一下午后决定以协会的名义到外地上门招工。2月16日上午，他们驱车600多公里，历时4天，去过偏远的村镇，也入过市区的人力资源市场，佛山照明灯具协会最终只与12人达成就业意向。在他们看来，这么一个一个数着招工是中讽刺，“2010年以前，佛山要招工，直接在厂门口贴个告示就行了，贴的时间还不能太长，不然厂都会被挤爆。”如今的情形令人唏嘘不已。第一章引论第一章引论如何吸引、留住人才，创造一种良好的工作氛围，充分激发人的主动性、进取性和创造性，发挥人力资源的竞争优势，是摆在所有管理者面前的任务。要清楚市场的变化，去年好招人今年却不一定，留心员工心态的变化，以应对突变防止人员流失。第一章引论

“GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力……我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”

——杰克.韦尔奇 通用电气前董事长第一章引论第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念及特点“人力资源”这一概念最早是在1954年由彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提出。从社会的角度看，人力资源是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动之和，它包括数量和质量两个方面。从企业的角度来看，人力资源是指一家企业能够获得、保留、开发以及使用的所有体力劳动和脑力劳动的总和。第一章引论对人力资源的概念，需要从以下几方面把握：（1）人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料（物质资源）进行物质生产或社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能、技能和智能三个基本方面。

第一章引论体能：亦即对劳动负荷的承载力和劳动过后迅速消除疲劳的能力，以及对工作或事物的心理承载力和平衡能力。技能：人们在智力、知识支配和指导下实际操作、运用和推动生产资料、生产物质财富的能力。

智能：①智力——认识事物、运用知识、解决问题的能力，包括观察力、理解力、思维判断力等；②知识——人类具备的从事社会生产和社会生活实践活动的经验和理论；

体能、智力、知识和技能，为人力资源现实的应用形态，也是人力资源之所以成为资源的基本内容和根本实质所在。第一章引论韦克斯勒智力分布表讨论：什么最重要?技能?学识?性格?态度?

美国统计局与教育部联合主持过一项3000名雇主参与的抽样调查。其中“您打算雇佣非经理人员时，何种因素最重要（5分制）？”，回答结果的平均数是：相关技能3.2，学历2.9，智能考试及学术能力2.5，态度4.6，人际交往能力4.2。英国政府对1693名雇主做过类似调查，当问到“人力资源短缺的原因”时，43%的经理认为是“技能方面的人力短缺”，而62%的人是经理则认为是“缺乏热情、动力或人品不行”，其中，“缺乏热情”被认为是最重要的“人力短缺”因素。第一章引论二、区别相近词汇人口资源：一个国家或地区的人口总和，是一个最基本的底数，主要是数量观念。劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口之和，是指人口中达到法定的劳动年龄、具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。第一章引论人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。它重点强调质量方面。第一章引论三、人力资源特征生物性能动性时效性智力性再生性社会性第一章引论四、人力资源的作用作用人力资源是企业的首要资源人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量第一章引论第二节

人力资源管理(HRM)一、定义

所谓人力资源管理就是现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。(1)从目标上看：吸引、保留、激励、开发(2)从内容上看：有效利用、合理开发、科学管理(3)从实质上看：政策与实践第一章引论几种不同的学说：1、过程说：招录、培训、使用、评价、考核、推出的过程；2、职能说：鉴于管理的职能，对人的计划、组织、监督等；3、资源说：对人力资源的合理开发和利用；4、领导说：引导和动员人们思想和行为过程，是一种领导方式的管理。

第一章引论二、人力资源管理的功能对职工实施培训，并提供他们发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。功能获取控制调整整合保持激励开发包括招聘、考试、选拔与委派。建立和加强他们对组织的认同与责任感。评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。提供职工以所需奖酬，增加其满意感，使安心和积极工作。第一章引论HRM的5P模式：识人（perception）

工作分析选人（pick）

招聘、选拔用人（placement）

配置、使用育人（professional）

培训、开发

留人（preservation）

考核、薪酬与福利

第一章引论三、人力资源管理的目标提高企业经营管理效益改进企业人力资源状况强化人力资源管理措施123第一章引论提高经营管理效益 从人的主观能动性出发，考虑员工的价值实现，为员工发展提供组织平台，其目的是通过调动员工的积极性来提高企业效益。根本方向改进人力资源状况 确认企业发展所需的人力资源状况，采取相应的措施对现状进行改进，为此需要研究经营效益与人力资源的关联方式。本质内容强化人力资源关联措施 机制的核心内容是员工价值的创造、测评和分配，包括确认企业需要什么员工，识别员工具有什么特质，测量员工对组织的贡献，给予员工合理的工作回报。

具体手段第一章引论四、人力资源管理的主要职能招聘录用界定内容、职责；确定任职资格预测供需和制定平衡计划人力资源规划工作分析招聘录用评价工作结果；发现问题并改正绩效管理预测和确定薪酬、福利等的结构和标准薪酬管理确定和实施培训的计划并反馈结果培训开发协调劳动关系员工职业生涯的设计和管理员工关系管理第一章引论人力资源规划：根据企业的发展战略和经营计划，评估人力资源的现状和发展趋势，制订招募使用、培训与发展规划；工作分析：对企业中各个岗位进行考察和分析，确定他们的职责、任务、工作环境、任职人员的资格要求和享有的权利等，制成工作说明书；招聘录用：招聘是吸引足够数量的人申请，录用是选择最适合企业及其岗位的人；绩效考核：对照工作说明书，对员工的工作作出评价。涉及工作表现和成果，定期进行，目的是调动员工积极性；薪酬管理：制订公平合理且具激励性的薪酬制度，并安排养老金、医疗保险、工伤事故、节假日等福利项目；培训开发：提高员工技能和知识，增强企业凝聚力，帮助员工制订个人发展计划，以提高员工的素质，使其与企业的发展目标相协调；员工关系：协调员工之间、部门之间、上司下属之间的关系，使得企业稳步快速发展。第一章引论文化凝聚

能级对应

第一章引论第三节人力资源管理的基本原理基本原理竞争强化系统优化指导制度建立和实践分类管理互补增值第一章引论分类管理 在不同的组织，对待不同的员工，使用相应的管理方式。（政府、企事业单位、企业组织；公务员、单位人员、社会人员；管理、非管理人员；高、中、基层管理人员）系统优化 整体性：具体问题放到整体中考察； 结构性：规章制度，约束员工自由，维护企业利益； 层次性：年龄层、文化层等，注意各层次的特点，处理好相互间的关系； 相关性：要素之间、要素和系统之间、系统和环境之间相互联系、影响。第一章引论能级对应设立合理的能级结构，用最少的人办最多的事；不同的能级应表现出不同的权力、责任、利益和荣誉；能级对应是一个动态过程，需要调整“能”与“级”的对应关系。人力资源工作岗位第一章引论互补增值 合理地把各有长短的个体组织在一起，取长补短，形成1+1>2的新整体优势，达到互补增值的基本要求。（知识、能力、性格、年龄、性别）竞争强化 通过各种有组织的良性竞争，培养员工的进取心、毅力和胆魄。 排他性：面试、晋升；非排他性：培训。文化凝聚 在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它对组织成员具有巨大的凝聚作用。第一章引论第四节人力资源管理的演变与发展一、人事管理与人力资源管理的不同

第一章引论二、人力资源管理与战略人力资源管理的不同HRMSHRM职责的承担者人力资源部门专职管理各部门管理人员工作的焦点人力资源技术和专业，保证员工积极性和生产力员工竞争优势如何与企业环境、战略相匹配HR的角色处理事务的角色具有变革性，帮助企业确定和适应外部环境的挑战变革创新缓慢和零散，缺乏整体思考主动、系统，与企业站在同一高度控制方式通过规则、程序和政策宽松灵活，适应环境变化第一章引论第五节企业人力资源管理的未来发展趋势推行战略性人力资源管理（SHRM）以人为本的管理观念深入人心按知分配成为企业重要的分配形式管理方法和手段更加科学化.建立学习型组织是增强企业竞争力的关键人力资源管理职能外包第一章引论HRM角色战略伙伴变革推动者员工激励者管理专家未来/战略日常/操作人员过程第一章引论

战略制定执行目的专业知识业务知识实施能力思想素质对企业整体绩效贡献HRM人员应具备素质HRM的责任HRM的绩效案例1：人力资源管理在组织在扮演什么样的角色美华公司是一家中等规模的民营企业，主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。该公司约有2000名员工，为了适应当今激烈的市场环境，公司提出以人为本，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。魏明今年29岁，获得MBA学位后，进入美华公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。美华公司的人事部有40多名员工，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。魏明到任不久就发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可能由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”另外，人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。案例1：人力资源管理在组织在扮演什么样的角色案例1：人力资源管理在组织在扮演什么样的角色人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重，但其他部门似乎并不满意，总认为人事部不能及时对他们的要求作出反应。而且，人事部对公司的战备规划了解甚少，人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。案例讨论：美华公司的人事工作存在什么问题？是什么原因导致这一现状？魏明怎样做才能够强化人力资源管理的职能？案例总结：很明显美华公司还处于成长初期，对人力资源的概念与作用还没有很好的认识，只是把人力资源部（人事部）当后勤部，这一公司所提出的“以人为本”的管理原则相违背；另外，人力资源专业人员自身的知识、素质都不够，导致人力资源管理无法承担起应用的职能；其他部门对人力资源部的工作认可度也不高，缺乏沟通与交流。这是目前我国组织中人力资源管理的普遍现状。了解人力资源管理的本质，理解人力资源管理理念，把握人力资源管理的发展过程与特点，学习有效的人力资源管理方法是美华公司的当务之急。案例2：微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转为成功的产品。微软是这样做的：丰富的研究资源：用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。学术界的认可：有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。4、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ 找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。 找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。5、吸引、留住人才 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。 所