《管理学基础》课件 第六章 管理创新

第六章

管理创新CONTENTS目录O1管理创新的内涵O2管理创新的O3企业管理创新内容与方法管

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涵第一节管理创新的概念指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。具体地说，指组织把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入组织管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新的特质市场的不确定性技术的不确定性战略的不确定性01创新的不确定性必然性是由管理的不可复制性产生的；偶然的事件也会引发创新。03创新的必然性和偶然性04创新活动受到排斥、压力和抵制。习惯于原有生活方式和思维方式的人往往不欢迎改动和变革。创新的被排斥性不同时期组织的创新内容、方式、水平是不同的。07创新的动态性不同时间段有不同的创新重点。06创新的时效性创新是诸多因素之间一系列复杂的、综合的相互渗透而共同作用的结果。05创新的复杂性02创新的风险性创新会成功也会失败，这种不确定性构成创新的风险。管理创新的类型知识创新产品创新工艺创新管理创新制度创新文化创新1.按创新的内容分类原始创新模仿创新2.按创新的思维方式分类管

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法第二节管理创新的内容管理理念创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡，敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色。管理理念创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。企业经营战略大体可分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。“战略随着环境走，能力跟着战略行”。企业经营战略可分为总体战略、经营单位战略和职能部门战略。企业战略创新企业通过打破或调整原有的管理组织结构，并对组织内成员的责、权、利关系加以重构。管理组织创新管理创新的内容管理理念创新指企业提出有别于竞争者的，他人认为不可能达到的，更能体现企业经营意义的，并且能使企业获得持续利益的目标体系。管理目标创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。企业经营战略大体可分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。包括五种情况：新的管理手段；新的管理模式；新的资源利用节约措施；更有效的业务流程；新的工作方法。管理方式创新包括三个方面：企业管理的综合性创新；企业中某一管理领域的综合性创新；管理方式、方法和管理手段的综合性创新。管理模式创新管理创新的内容管理理念创新指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。商业模式创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。企业经营战略大体可分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。必须关注企业文化建设，在实践中不断完善、创新。企业文化创新管理创新的内容管理理念创新指通过积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。管理环境创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。企业经营战略大体可分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。把管理理念创新、管理组织创新、管理方式创新活动制度化、规范化，是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。管理制度创新管理创新的方法头脑风暴法综摄法逆向思考法检核表法类比创新法信息交合法模仿创新法管理创新的方法这种方法的规则如下：（1）不允许对别人的意见进行批评或反驳，任何人不作判断性结论。（2）鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好、越新越好。（3）允许相互之间的矛盾存在。（4）集中注意力于目标，不私下交谈，不干扰别人的思维活动。（5）可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。（6）参加会议的人员不分上下级，平等相待。（7）不允许以集体意见来阻碍个人的创造性设想。（8）参加会议的人数不超过10人，时间限制在20分钟至1小时。头脑风暴法头脑风暴法是通过一种别开生面的小组畅谈会，在较短的时间内充分发挥群体的创造力，从而获得较多的创新设想。管理创新的方法以已知的信息为媒介，把毫不关联、互不相同的知识要素结合起来创造出新的设想。两个基本原则：异质同化，即“变陌生为熟悉”，是综摄法的准备阶段；同质异化，即“变熟悉为陌生”，是综摄法的核心。

综摄法管理创新的方法是一种反常规、反传统的思维。顺向思维的常规性、传统性往往导致人们形成思维定式，是一种从众心理的反映，因而往往成为一种思维“框框”，阻碍着人们创造力的发挥。如果转换一下思路，用逆向法来考虑，就可能突破“框框”，取得出乎意料的成功。

逆向思考法管理创新的方法适用于绝大多数类型与场合，因此又被称为“创造技法之母”。用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从各个角度诱发多种创造性设想。包括以下创造技法：迁移法、引入法、改变法、添加法、替代法、缩减法、扩大法、组合法和颠倒法。它的要害是一个“变”字。

检核表法管理创新的方法在两个事物之间进行比较，找出两个事物的类似之处，再据此推出它们在其他方面的类似之处。有拟人类比法、直接类比法、象征类比法、因果类比法、对称类比法、综合类比法等。

类比创新法管理创新的方法（1）收集信息。重点放在收集新的信息，新的信息反映科技、经济活动中的最新动态、最新成果，对企业有直接的利害关系。（2）简选信息。包含核对信息、整理信息、积累信息等内容。（3）运用信息。一要快，抓住时机；二要交合，把信息和所要解决的目标联系起来思考。信息交合可通过本体交合、功能拓展、杂交、立体动态四个原则进行交合。

通过若干类信息在一定方向上的扩展与交合来激发创造性思维，提出创新性设想。信息交合法管理创新的方法创造发明大多是由模仿开始的，然后再进入独创。当今有许多项目模仿了生物的一些特征，称之为仿生学。模仿不仅用于工程技术、艺术，而且也用于管理方面。

模仿创新法彼得·德鲁克提出了七个创新的源泉：（1）出乎意料的事件；（2）无法协调的矛盾；（3）流程的需要；（4）产业和市场结构的改变；（5）人口结构的改变；（6）观念的变化；（7）新知识。寻找机会要透过现象研究其原因，找出解决问题的办法，提出管理创新构想，对创新信息进行评估、做出选择制定管理创新计划。提出构想只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。迅速行动创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程，要持续不断地对整改结果进行评价，总结、改进、完善实施方案，积极转化和推广创新成果，完善管理平台和指标体系。忍耐坚持管理创新的过程企

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新第三节以供应链管理为核心整合管理活动呈现出以下趋势：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式；等等。

以业务流程管理为核心,让管理简单化强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。

企业文化管理走向量化企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。近年来，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化：对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等；对照差距找到文化管理的短板，将管理策略具体化和精细化。

以业务营运为核心的战略化管理要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制定者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。由单一功能应用转向集成应用通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。

由单一的管理功能转向管控与服务一体化

.........集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点和管控节点进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。创新人才两极竞争

转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。知识管理可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力。创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，设计和创造新的知识管理，形成新的竞争力。由部门竞争转向企业整体策略层次竞争

企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地完善、提升、创新整体策略层面的竞争力。由持续经营合作转向项目型经营合作

独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无