工程管理毕业论文 建筑工程项目分承包管理方式的探讨

建筑工程项目分承包管理方式的探讨目录TOC\o"1-3"\h\u2574摘要 一、绪论在我国建筑业实施项目管理体制改革后，初步形成了以项目承包公司为龙头，项目分包商为骨干，劳务管理为支撑的公司组织结构。但是，这种理想的组织结构没有达到预期的效果。除了少数几个由专业分包商完成的专业化的分支和子项目外，大多数具体的施工工作仍由建筑总承包商完成，以形成劳动力团队，自有机械设备和自供料来完成。劳务团队专业化程度低，质量参差不齐，工程承包商投入大量的人力，物力和资源来管理劳务团队，管理能量有限，因此无法提高管理水平。随着市场开放度的提高，外国建筑投资商和承包商的进入，政策法规的逐步国际化，建筑行业专业分包系统的标准化和完善将成为我国建筑市场发展的必然趋势。二、项目相关概念建设项目是指通过投资，并经过设计和建设等过程，在一定约束下需要一定投资的一次性业务，固定资产的形成目标是明确的。合同规定，业主要委托建设项目的总承包商对项目进行设计，采购，建造，调试等多个阶段。项目开发人员在合同中约定，获得项目承包单位的资格和支付项目价款能力的一方或法定继承人；项目承包商规定，合同协议应由有权获得总项目承包商的一方同意。获得当事人资格的项目承包商或法定继承人；项目分包商在合同中指定总合同项目的一部分项目或服务给具有适当资格的一方。项目管理人在项目的计划，组织和进行中监视项目的所有方面。在项目活动中使用技能，工具以实现项目目标的所有活动。构建项目管理系统是为了实现项目目标并确保项目管理的质量，它是由项目管理的各个要素组成的有机整体。三、建筑工程项目特性建设项目有明确的目标。这是一栋完整的，可以正常使用建筑物。通常根据工作范围，进度和成本来定义项目目标。例如，该项目的目标是在26个月内向该项目开发商交付预算为1亿元人民币的28层住宅楼，并希望以高质量的方式完成工作内容，使客户满意。建设项目的执行需要完成一系列相互关联的任务。这意味着必须按照特定的顺序完成许多重复性和非重复性任务才能实现项目目标。建设项目必须使用各种资源来开展工作。资源可以包括各种人力组织，设备，原材料和工具。例如，一次性混凝土浇筑是一个项目，其中可以包括的资源，例如管理人员，木匠，钢铁工人，瓦工等。建设项目有特定的时间计划或有限的寿命。有达到目标的开始时间和截止日期。例如，住宅建筑物的主要结构必须在5月20日至10月20日之间完成。该建设项目是一次独特的工作。例如，在盖好房子并将其移交使用后，他的设计，他的位置等使他与众不同。建设工程项目都有客户。客户是提供必要资金以实现目标，它可以是一个人，一个组织，两个或多个人组成的团队或多个组织。当承包商为一对夫妇建造定制房屋时，夫妇就是为项目提供资金的客户。建设项目仍然存在不确定性。在开始一个项目之前，需要根据特定假设和预算准备一个计划。记录这些假设很重要，因为它们会影响项目预算进度和工作范围的制定。项目假设是一组独特的任务，对该任务所需时间，各种资源以及这些资源的有效性和性能的估计，并且基于对资源的相关成本的估计。这些假设和预算的结合产生了一定程度的不确定性，影响了项目目标的成功实现。四、项目管理的发展趋势作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。4.1我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1.建筑市场竞争激烈，利润越来越小，劳动分工日益专业化，竞争力的提高将集中在提高专业技能水平上。社会发展一直在演变为更有效的生产方法，专业化的趋势反映了这些要求。激烈的竞争和不稳定的市场将要求企业将更多的精力放在核心竞争力上，市场专业化程度将越来越高。2.以客户为导向的市场需求促进了专业管理和专业分包企业的发展。产品的价值由基本价值和附加价值组成，在激烈的竞争环境中，基本价值是相似的，产品价值的增长更多地体现在附加价值上，专业化生产是增加附加值的方法之一。3.国家政策法规促进专业分包系统的改进。新的建筑业资历分类充分表明，高水平的发展是面向以专业管理为导向的综合建筑承包商，而低水平要向个专业化的分包商发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2006和《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2005也代表了项目管理的进步，并要求建立完整的分包系统。4.2建筑企业的专业化趋势4.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理对于专业的分包团队或劳工团队，这是提高管理技能，培养优秀的专业技术人员以及利用机械设备来提高专业施工技能的唯一方法。劳务团队将发生分化，逐步稳定的优秀的管理和技术人员，成为固定的专业人才，并根据自身技术管理能力的差异，将施工队分为大小专业承包商，走专项项目合同的道路。专业的施工技能是专业分包商的核心竞争力。4.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求大型建筑公司放弃低成本资源时，不可避免地不得不更多地依赖分包商来完成工作并增强分包管理能力。另一方面，专业的分包团队和劳动团队具有管理能力，技术水平以及对新机械设备的使用，可以提高生产率，降低成本并实现高生产率和利润率。4.2.3提高效率和应变能力的需求为了适应变化，总承包商将赋予项目更大的权力来应对变化，将更多地依赖外部资源，而分包合同管理对于提高效率将变得越来越重要。专业的项目管理最终使项目更高效。小型的专业施工团队和劳工团队可以提高管理和技术能力，增强自身的竞争力，并在市场上获得更多的商机，从而可以利用公司的更多人力和设备资源，提高生产效率，并增加利润，因此，提高了抵抗危险的能力。对于社会而言，专业的分工可以提高资源的利用效率，减少过多的消耗，提高基本的建筑能力，并减少直接生产材料的消耗，从而节省了利润。五、项目分包管理的分类及特点就总承包商而言，它可以分为三种方式：公司的集权式和项目团队组织发包以及公司发包与项目发包相结合的形式。5.1公司集权式的发包方式这是广泛使用的分包方法。分包商和总承包商均以公司身份签订分包合同，合同的法律地位是自然的。公司的合同签发职能部门选择合适的分包商接收总合同项目的分包项目订单，签署分包合同，并由项目团队管理和执行项目建设。这样，公司比项目拥有更广泛的信息渠道，公司的采购和外包管理更加标准化和程序化，并具有与承包商建立长期合作伙伴关系的优势。集中管理外包可以在市场上有所帮助，找到具有最佳成本绩效的更有价值的分包合同价格有助于公司对项目成本进行宏观控制。缺点是，在项目团队的实施过程中，某些信息不清楚，导致出现“难以管理”的情况，但是可以通过建立良好的管理组织结构和沟通渠道来解决此问题。5.2项目团队发包这意味着项目团队根据项目的需求找到并选择分包商，公司批准可以与分包商签订分包合同的项目，并且项目管理直接由分包商管理。这种方法非常有效，易于签发合同，在项目管理中更现实，更有效。当处理诸如融资，范围外建设等紧急情况时，可以实现意想不到的效率和性能。缺点是由于项目部门的限制，无法找到最低的价格，这不利于宏观层面的成本控制。当管理中发生恶意事件时，它们会互相避开并失去控制。5.3公司发包与项目发包结合式它是以上两者的结合。公司集中管理大，中，高复杂和大合同项目，而小，简单和小合同项目则由项目本身和公司的批准方法来处理。合同方法应基于公司的集中合同方法，将两者结合起来，但是管理是由项目团队专门组织和管理的。这不仅有利于宏观调控，而且在坚持分包合同是项目子项目的分包合同这一事实的同时，调动了项目团队的热情。六、项目分包管理的约束机制在分包管理过程中，如果分析各种管理组织结构并研究项目的信息和沟通渠道，就会发现，无论总承包商，分包商，总合同项目团队和分包项目团队，都是建立在合同关系的基础上的。承包商项目团队由总承包商项目团队和两个由分包商的“负责人”管理。无论是企业级别还是项目团队级别，总承包商和分包商之间的关系都会导致基于合同的关系。总承包商或分包商之间存在管理关系。分包商项目团队遵循总承包商与公司老板之间的双重“管理”关系。基于这些特征，综合承包商可以采用矩阵式组织和管理结构。矩阵组织结构是总承包商内部矩阵的自然延伸。总承包商项目团队可以根据项目任务情况灵活组织相关分包商组成任务组。沟通渠道还有助于在管理中找到平衡并转变冲突。但是，应该强调的是，无论总承包商是项目团队还是企业管理层，分包商，特别是项目团队，都必须有专门的人员或部门负责。由于这种组织结构是基于项目分包的，因此它与行政联盟大不相同，具有很强的法律合同色彩，是一个值得关注的问题。在法律约束下，分包商的激励，罚款和控制将与行政关系大不相同，并且将增加项目管理的标准化，尽管困难会增加，公司的内部组织和管理关系也由带有项目责任主题编号的内部合同签署。而分包合同是外部合同，违反内部合同只会导致轻微的罚款，但是违反外部合同，可能会面临诉讼。七、建筑工程分包市场面临着严峻的形势7.1国外成功经验和国内范例实践证明对于某些大型和复杂的项目，即使采用一般合同模式，也不可避免地包括电梯，空调，消防，幕墙，装饰和信息等专业项目。因此，需要设计和采购方面的专业合作，安装才能施工。例如，香港特别行政区的建设项目通常采用“分包制度”。施工现场至少有30个分包商，有时超过100个分包商。可以看出，转包不仅是不可避免的，而且还经常要经过“二判”和“三判”。此外，执法不严的问题仍然存在。多年来，对分包商，关联企业和非法分包商的罚款往往收效甚微，甚至綦江彩虹桥的分包行为也面临法律责任但未受到损害，从而产生了一些负面影响。7.2总承包未成主流分包难成“气候”首先，在中国，长期以来尚未得到国际认可的一般项目承包实践，导致了依赖一般项目合同的项目分包商的出现，显示出“河没水小河干”的现状。受多种因素限制，很少有项目能达到像金茂大厦这样的专业合作水平。也就是说，仅在施工现场，就有40多个中外分包商参加了竟争。第三是部门封锁，工业垄断和区域保护，共同阻挠工程总承包和专业分包的发展。7.3总包商“截流”分包商无奈一方面，由于“肥水不流外人田”的观念，大多数总承包商自己更喜欢“少，慢，差，费”的方法，也不愿意分包他们没有专业优势的项目。另一方面，许多大公司拒绝在允许的范围内向分包商屈服，因此搁置了他们的专利技术，专业知识和先进设备。例如，德国最大的承包商之一霍尔兹曼会毫不犹豫地为北京中银大厦中央四季大厅屋顶钢网架做专业分包。面对多元化的管理理念和灵活的管理实践，我们不能坚持旧规则，错失机遇。八、实践中分包管理常见问题及应对措施8.1分包商材料方面质量问题，以次充好无论分包商的声誉如何，都可能发生以次充好的情况。由于分包商在其专业方面具有信息优势，因此与非专业人士相比，他们更了解技术定价。在竞标竞争中，当中标价格已经非常低时，最好的选择是以次充好，以从中获得最大收益。性质相似，但质量和价格相距遥远，这样做是秘密和安全的。防水涂料，油性和水性，效果相似，但价格相差很大。与铝合金门窗样式相同，但材料壁厚或合金质量不同，价格也不同。例如，胶合板几乎是同一块板，但是新标准的价格和旧标准的价格相差很大。重大问题可能需要定期承包商付款，掩埋隐患并承担质量风险。与建筑质量问题相比，材料质量问题是常见和敏感的，并且价值损失更大。对策：合同中指定了材料质量，品牌，性能参数等，并对材料进行了现场严格控制，总承包商应对相关的重要技术知识和市场信息有透彻的了解，并提高其工作技能。8.2施工质量问题，不符技术规范这种问题是表面问题，容易引起注意。关于此问题的研究很多，因此在此将其略过。对策处理：动态检查，质量缺陷调查，原因分析，改善计划的指定，改善承包商的执行和紧急性。8.3分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于一些分包商执行简单的任务，员工素质不高，影响项目的质量或进度。对策：在合同询问阶段，要注意对分包商的施工技术和人员素质的检查，在施工前通过模型设计和尽职调查的方法防止低素质人员的进入，并要对总承包商进行严格的监督。分包商采取措施增加投资，培训现场人员。必要时，总承包商可以直接进行干预并安排专门的管理，以利用总承包商的技术能力为承包商提供支持。8.4分包商工期拖延延误工期有几个原因，总的来说，双方都有原因。全面的承包商可能在总体计划中存在缺陷，协调不充分。分包商没有足够的人力和物力，人力和机器周转率，管理不善。对策：总承包商应首先加强对现场实际进度的检查和监视，缩短进度更新周期，了解实际情况并制定计划，并根据实际情况采取包括奖励和罚款在内的紧急措施。关于此问题的研究很多，因此在此将其略过，相关信息可用。九、对未来建筑工程项目分包管理的探讨9.1专业化程度更高专业化程度越高，承包商的管理方向就越全面，分包商的建设方向就越专业。总承包商对分包商的依赖增加了，分包商必须找到并完成更具体的施工工作。分包商专注于他们的专业核心竞争力，而分包商的非关键辅助工作是外包，这是由更专业的分包商完成的。9.2管理将更规范化合同管理地位将变得越来越重要，正式的项目信息交流将更加规范，工作程序将更加规范和严格。9.3分包商授权度更高分包商的力量正在增强，常规公司倾向于向其所有者提供更周到的服务。对分包商的授权在增加，期望分包商完成更具体的建设，擅长自我管理的分包商更受欢迎，并且分包商往往得到更频繁的管理。9.4强化机制首先，随着一般分包系统的发展，项目分包将显着增加，市场份额将增加。因此，在二级市场上促进严格的市场准入和“阳光交易”非常重要。二是有效监督分包招标并提供保密指导。对于工程项目，分包商必须由所有者由总承包商组织，并且必须在严格禁止终止合同的前提下通过竞争性招标确定所有者。所有者决定是否邀请个人和个人项目。第三是建立诚实和风险保护机制。第四是作为促进专业分包的协会。9.5调整谋略首先，在承包商的组织和协调下分包的项目不仅要负责专业设计的深化，而且还要着重于业务水平，一线技术人员无疑将成为“顶梁柱”。因此，我们必须集中力量加强实践培训。其次，加强分包管理和执行备案制度。总承包和分包责任，质量分析，工期，安全目标，分包和付款方式范围，现场分离，水的协议必须在合同中指定。第三，禁止分包商损害分包商的合法权益，而引用分包商进行自杀性投机或牟取暴利。第四，注意分包索赔，对总承包商的分包索赔或通过总合同向业主提出的索赔和它们之间的反索赔应规范化。第五，实施企业发展，专业塑造优势，创造领先技术，促进快速过渡到真正的生产力第六，精确的定位和市场开发。十、结语本文根据经验和知识，提出了一种在管理建筑项目分包商时的方法。随着市场竞争的加剧，建设项目业主变得越来越专业，对质量和服务水平的要求也越来越高，建筑公司需要提高竞争力，降低成本和增加利润。专业化的趋势将不可