《财务共享模式对建业集团营运资金管理的影响及完善建议》17000字

财务共享模式对建业集团营运资金管理的影响及完善建议摘要我国经济市场在20世纪末开始迎来飞快的发展。为了寻求创造新的价值,我国企业开始通过大量收购兼并行为,形成企业集团攻下更多市场份额。随着体量的迅速膨胀,企业集团内部组织架构复杂、运行效率缓迟缓的问题有待解决。2013年,我国财政部发布《企业会计信息化工作规范》,明确指出了拥有分、子公司数量较多的大型企业集团可基于信息化技术建设财务共享体系，实现资源整合、提高营运能力。目前,我国多家企业已经建成财务共享体系,其有效提升了企业的营运能力,为企业带来了可观的收益，因而具有重要的理论和现实意义。本文主要从以下几个方面进行阐述。首先是绪论，包括研究背景及研究意义等。其次是论文的主体：第一，从总体上介绍当前我国企业营运资金管理的相关理论基础。第二，将详细分析建业住宅集团营运资金管理现状及问题。第三，简述建业住宅集团营运资金管理实施财务共享的设计方案。第四，提出财务共享服务的配套措施。最后是论文的结论。关键词：财务共享；营运资金；营运资金管理目录TOC\o"1-3"\h\u123281绪论 193681.1研究背景 1202531.2研究意义 1281611.3文献综述 2215511.3.1国外文献综述 2144791.3.2国内文献综述 295142相关概念及理论基础 4191972.1相关概念 4169382.1.1财务共享模式 4324172.1.2营运资金及其管理 439572.2理论基础 5178562.2.1SWOT理论 5302652.2.2可持续发展理论 54352.2.3委托代理理论 69663建业集团营运资金管理现状及存在的问题分析 7241873.1建业集团基本情况 7182133.2建业集团营运资金管理现状分析 7266263.2.1存货周转期平稳发展 7302843.2.2应收账款相关数据 8175373.2.3建业集团利润表分析 8193544财务共享模式对建业集团营运资金管理的影响 1026454.1财务共享对建业集团营运资金管理绩效影响分析 1057614.2企业财务共享的资金运作流程分析 1129644.2.1预算管理流程中的资金 11183044.2.2资金控制管理流程 12190734.2.3资金的考核管理流程 14175724.2.4资金的监督管理流程 1557525财务共享下建业集团营运资金管理绩效的优化建议 17172075.1提高共享中心的效率 17280225.2提高共享中心相关制度的建设 18224535.3完善共享平台技术的建立 18119566结论 2020260主要参考文献 221绪论研究背景随着社会的不断前进发展，房地产业在我国经济发展中发挥出了举足轻重的作用，该产业也成为了我国进行供给侧改革的重点改革对象。近几年来，随着我国人口数量不断增长，外国友人来我国移居，我国房地产业的经营规模不断扩大。虽然，近几年来由于国家受宏观调控的严重影响，房地产业平均销售额和住房销售资金面积出现持续较大波动并同时伴随着放缓的经济现象，但是照目前经济形势总体来看，人们对于贷款购房的需求仍然只增不减。随着现代人们不断的需求，国内房地产开发企业也在不断扩大着自己的市场竞争力和优势，在当今世界各地创立了越来越多的全资分公司、子公司，随着各个上市公司的重新创立，公司的主营业务人员数量不断增加，营运管理资金双向流转的数量不断增加，营运管理资金流转的速度较为缓慢，导致企业总公司对营运资金的财务管理运作难度不断增加，传统的财务管理运作模式已经不能满足日益提升的房地产行业的持续发展需求。所以现在国内房地产行业需要找到一条新的道路对旗下子公司、分公司进行更好的更便捷的财务管理，同时进行对财务组织的优化，在降低自身费用的状况下伴随着提升营运资金的使用率且同时要提高营运资金的流转速度。综上所述，正是因为财务共享服务中心在西方多个国家逐渐发展并成熟，我国许多大型企业也渐渐开始建立起属于自己的财务共享服务中心，而建业集团也在2019年07月08日正式建立起了财务共享服务中心。期望通过财务共享服务中心的运行，将让建业集团不断提升财务管理控制的水平，为建业集团的持续发展贡献新的力量。所以，本文笔者将通过重点研究建业集团在公司财务共享服务中心的运营模式下是否对其公司营运资金综合管理产生了积极的推动作用，是否切实可以有效提高营运资金的综合使用效率，是否提升了营运资金的流转速度。1.2研究意义本文的研究意义主要有以下几点：企业的营运资金是拥有最好流动性、最有活力的能够实现企业可持续发展整个过程所有必需的主要组成部分，通常这种情况下，企业发展为了可以实现持续健康发展，就要提前规划好企业营运资金的具体预算和合理安排。而房地开发行业投资相对于另外的金融行业来说，国家对于宏观经济综合调控的政策对房地产开发行业的投资影响较为明显，资金市场需求量较大，但其前期准备资金投入项目数量庞大，投资发展周期相对较长。此外，制约房地产开发行业的重要因素还有城市人口平均增长速度、银行利率的短期变化、物业园的地理中心位置等，这些因素都会对企业资金回笼的加快速度与否造成直接影响。如果对其管理进行的不当，将难以有效保证保险资金的不断有效注入，甚至可能导致项目资金链的短缺。因此，营运资金的监督管理工作是房地产企业健康发展的重要关键所在。本文的相关研究结果有利于逐步优化公司财务共享管理中心的客户资金风险管理工作流程。本文以建业集团成功为主要例子,通过案例研究分析探索建业集团成功建立公司财务共享管理模式前后各个业务阶段公司营运管理资金财务管理整体绩效的基本变化,基于对营运资金管理预算、资金风险控制、资金管理监督和营运资金绩效考核四个部分的综合分析,探究公司财务资金共享管理中心的成功建设对公司营运管理资金财务管理整体绩效能否产生的直接影响。本文的研究有利于建业企业提升营运资金管理绩效，对资产的管理进行更好的研究。房地产企业有较多的分、子公司且都较为分散，同时存在资金需求量大，资金占用比例较高等问题，因此房地产企业的营运资金管理能力和资金的周转能力对其发展都是至关重要的，换言之，良好的营运资金管理是房地产企业健康发展的前提。通过建立财务共享平台以及对财务共享平台进行优化，加快了资金的流转速度，提高了资金的使用效率，增加了资金管理的透明度。1.3文献综述财务共享中心的管理模式是一种较为新鲜的管理模式，据调查显示它最早可能出现在20世纪80年代,由于当时西方发达国家较为发达所以率先我国引入并实施了该模式。随着当前中国制造企业自身发展产品运用实战经验的不断发展深化逐步累积,其企业产品运用发展持续运用管理过程大致可细分为三个主要阶段发展运用阶段——初步运用阶段、逐渐成熟阶段以及成熟和持续发展阶段。1.3.1国外文献综述BryanBergeron（2003）在其《共享服务精要》一书中曾提到：“共享服务管理模式最初是用来扩张成本和节约成本,而在信息技术的支持下,它支持了跨国企业集团在全球进行扩张。随后因为无法控制的服务质量和公司权利的再分配和斗争,管理者开始意识到,以成本控制为主导的共享服务管理模式能够带来的问题可能远远超过其所能产生的利益。”此前一阶段已经是逐渐成熟的一阶段，其中的核心任务是用客户财务数据共享作为服务中心模式来不断提高共享服务器的质量。综上所述，在逐渐成熟阶段，越来越多的企业，特别是跨国公司开始使用财务共享服务中心，该模式也开始传入中国。并且,财务共享服务管理中心的运营业务范围也从最简单的公司合并财务重复业务范围扩展涉及到更加广泛的公司财务工作的管理范围,同时,相较于运营成本的大大节省,该发展阶段的财务管理层更加充分看重公司服务质量的不断提高。1.3.2国内文献综述陈可（2008）在《财务管理革命：财务共享模式研究及应用》一文中明确重点写出了2008年以前利用共享资源信息网络服务快速稳步发展的初期一段历程表,把共享服务中心发展的初期规定在1980至90年代初期。她提到：“从上个世纪80年代中期开始，共享服务被大型企业集团广泛使用在IT、财务和采购等领域，,将成本降低的想法变为现实。20年代80年代初,福特公司就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后,杜邦公司和之前美国通用电气公司也在80年代后期已经开始着手建立了相似的技术研究开发机构。”李言炎（2011）在其《企业集团构建共享财务中心的研究》一文中写到：“寻求低成本的管理阶段是第一阶段。一直到20世纪90年代中期，这一阶段的集团共享财务服务主要任务是把重复率高、内容相对单一的业务集中到财务共享中心统一办理，通过扩大规模经济的方式达到低成本的目标。”据此资料可知，20世纪80年代初到90年代中期，可以把它看作我国财务共享信息服务管理中心的初步设计运用发展阶段。在初步推广运用的前阶段,少数国外的大型跨国企业管理集团已经开始首次地尝试着推广运用企业财务共享中心这一新型的企业财务管理体系模式,但是该管理模式仍然缺乏建立足够的财务理论基础研究和管理实践经验。因此,那个一段时期的全国财务数据共享信息服务中心主要办理工作也就是把高度重复并且办理内容简单的各种业务文件集中整合到一起进行办理,优化降低成本成为企业实施财务共享服务中心的主要动力。熊磊（2016）认为云计算的财务共享平台创新，是企业未来重要的价值增长模式，它构建了财务云平台框架，并提出财务云研究的三大方向。通过以上文献综述，我们可以得知，本世纪以来，财务共享服务中心运营模式的快速发展正式逐步进入了成熟及其可持续健康发展的关键时期。许多大型企业管理集团都将投资成立企业财务资源共享管理服务研发中心作为新型财务管理解决方法的首要战略选择和必然发展途径。虽然不少我国企业集团在开始使用企业财务共享服务中心，但中心的使用过程中还拥有着不少技术漏洞和安全问题，然而因为更多的大型企业逐渐开始使用财务共享服务中心的模式，所以原来在财务共享服务中心出现的问题和漏洞正在被完善和修复。2相关概念及理论基础2.1相关概念2.1.1财务共享模式1.财务共享模式内涵财务信息共享管理模式主要是以美国信息化的财务技术平台为服务基础,在美国企业中广泛运用a-erp(美国企业人力资源使用计划管理系统)作为财务管理模块,以公司业务流程规范为管理核心,以服务市场专业化为服务视角,以广大客户企业为服务中心,加强公司业务的管理专业分工,规范公司业务流程,降低企业生产运营管理成本,加强企业生产与服务管理效率,从服务市场的内部和外部出发给广大客户企业提供一种专业化的生产管理服务的企业管理模式。具体来说它也是企业财务数据共享信息服务就是将集团公司的分公司、子公司重复的财务组织和经济业务提取出来,放在财务共享中心集中进行核算,解决了分散式财务管理的效率低、成本高等问题。通过研究制定统一的企业财务会计核算工作标准和财务核算工作流程,企业财务核算做到了会计信息发布透明化,流程管理标准化,业务会计核算数据处理集中统一,有助于财务质量与财务管理水平的提高。2.财务共享模式特征（1）企业规模化的优势。财务共享服务中心通过对现有业务资源进行大中小规模的业务整合,将高度重复的、同质的、简单的各类业务都全部集中在一个财务信息共享综合服务管理中心内并进行整合处理,形成一个规模化财务操作,降低中小企业财务运营管理成本。（2）专业优势。将业务集中于财务共享服务中心，将各个业务进行专业的分工，同时聘请专业的人员进行操作与管理，使业务的处理更加准确，使企业的管理更加科学。（3）流程标准化。制定统一的企业财务会计核算工作准则和财务核算工作流程，解决了分、子公司由于“各自为政”而导致各个公司提供的财务报表等财务信息质量参差不齐的问题。（4）信息技术优势。在互联网的普及中各行各业都受到了影响，通过利用高效的信息化与财务信息的便捷处理，做到提高财务管理的效率。（5）服务优势。“服务”是财务共享服务的本质，财务共享服务的核心是以客户为中心，从市场内部和外部给顾客提供专业生产服务管理的模式，用以提高客户的满意度。2.1.2营运资金及其管理营运资金含义营运资金包括流动资产和流动负债两个主要的部分。净营运资金等于流动资产减掉流动负债的差额。企业营运资金的管理包括对企业中流动资产的管理和企业内流动负债管理。\t"/item/%E8%90%A5%E8%BF%90%E8%B5%84%E9%87%91/_blank"流动资产-\t"/item/%E8%90%A5%E8%BF%90%E8%B5%84%E9%87%91/_blank"流动负债=净营运资金首先,净资产营运中的资金越多,表明不能偿还公司债务的投资风险越小。因此,净资产营运收入资金的多少也就可以直接反映长期企业能够偿还短期企业债务的整体能力。企业营运资金的数额是个绝对值，它来源于企业流动资产的价值减去企业统计出来的流动负债的数额，它拥有一定的缺陷。但是，企业流动资产和流动负债相除后的数值结果是企业的流动比率,与营运资金的绝对值相比流动比率是个好的相对值,流动比率的参考价值是更好的适合于应用于同一公司不同发展阶段以及经营模式不同的公司之间的相互比较，前提是把公司规模相差较大这个因素排除。企业中的流动资产和企业短期内产生的流动负债（短期负债等）的相差数值是企业拥有的营运资金。若这个相差数值比零大，在此期间，企业的流动资产的资金源于一定比例的债权人权利等；若这个相差的数值恰好为零，就说明企业中进行负债融资的金额恰好为企业中流动资产的数值；最后，若这个相差的数值小于零，说明企业进行的负债融资的数额要远远超过企业现阶段的流动资产数额，此种情况下，企业面临的偿债风险较大，一旦有一点纰漏，企业拥有的竞争力、财富等会遭到巨大冲击。2.营运资金管理原则（1）为了保证合理的营运资金使用需求,最基本的要求是能够掌握日常的资金需求且有富余。（2）提高资金使用的效率（3）节约\t"/item/%E8%90%A5%E8%BF%90%E8%B5%84%E9%87%91/_blank"资金使用的成本（4）保持充足的短期偿债能力2.2理论基础2.2.1SWOT理论SWOT竞争因素综合分析法也就是一种通过综合性分析地充分考虑各种影响竞争企业自身的内外部环境和内部市场竞争环境条件的各种因素,进而对其因素进行各种系统化的综合评价,从而最终提出如何挑选企业拥有最佳竞争力和最佳战略的评价方法。SWOT在趋势分析法中，S指的则是企业内部具有各种竞争力会使企业发展进步的优势方面(Strengths)、W指的则都是来源于企业内能够阻挡企业提升竞争力、阻碍企业更上一层楼的劣势方面(Weakness)、O指的则是企业在社会环境下可以把握住的能让企业更进一步的机会方面(Opportunities)、T指的是在社会环境中面临的威胁方面(Threats)。所以,SWOT综合分析法实际上也就是将上述四个方面进行高度总结并有效分析出一个最适合企业进行战略选择的方法。通过SWOT分析的方法，有利于让企业将最好的人力、物力和财力放到企业通过分析得出的S和O最具竞争力的地方，使得企业战略部署更加明确。在进行SWOT分析时，该把企业拥有的内部因素归结到一起，用来自企业外部的因素对企业已经归纳整理好的内部所有环境因素来进行分析。2.2.2可持续发展理论可持续发展理论（SustainableDevelopmentTheory）指的是现在的发展既能满足人们现在的基本需要，又不对人们后代满足其需要的能力构成危害的发展，以公平性、持续性、共同性为三大基本发展原则。达到共同、协调、公平、高效、多维的经济发展是可持续发展理论的最终的根本目的。皮格斯等人一致认为，为了全面准确反映我国环境效益资源的成本价值，产品的成本价格体系应当完整地反映三大部分中的成本：首先是环境资源开的采或使用获取的自然成本；其次再就是同环境资源开采、获取、使用过程有关的具体环境效益成本；最后再就是由于当代人已经使用了这一部分资源而不再有可能产生成为后代人们可以使用的环境效益成本损失，即把这部分成为用户成本。对于房地产开发行业，可持续发展理论的深入运用不仅能够有效促进我国地方实体经济的健康发展，合理的配置开发房地产资源可以有效提升地方土地综合利用率，提高经济社会的快速发展。而且，房地产业对其他行业发展有着较强的稳定带动支撑作用，在我国建筑材料和家电等多个行业中较为明显。2.2.3委托代理理论委托代理理论的主要观点指的是：一个企业中的委托人与企业代理间的合作关系，这种关系往往是长期以来伴随着一个企业整体生产力大幅度快速发展以及实现企业生产规模化并以其扩大生产的经济方式持续出现而不断发展产生的。委托代理理论的出现是因为：第一，分工得到了进一步的专业细化，这是由于生产力的不断发展导致的，权利的拥有者由于自身缺乏专业的知识、能力和精力等原因不能正确及时的行使所有权利，所以必须寻求一个专业代理人的帮助；第二，在专业化分工的条件下也逐渐产生了一大批人或者具有一定专业知识的权利代理人，他们往往都是具有一定能力、有精力并能帮助被代理人、委托人行使好被委托的权利。而目前不管是经济领域还是社会领域都普遍存在着这种委托代理关系。3建业集团营运资金管理现状及存在的问题分析3.1建业集团基本情况1992年4月河南建业住宅集团（中国）有限公司正式开创，其在2008年6月6日于香港联合交易所有限公司（“联交所”）香港主板成功上市（股票编号：832.HK），建业集团拥有中国房地产开发投资企业一级经营资质。截止至2019年12月31日，建业集团已经在河南省的19个县级以上城市和85个县级城市，开发住宅项目建设累计完成面积约3273万平方米，并拥有待售在建项目共129个，在待售在建项目的建筑面积约为2658.6万平方米，土地储备开发建筑面积约为4779万平方米，其中土地权益发开建筑面积约为3719万平方米。新签约轻资产项目24个，签约品牌计容建筑面积311.75万平方米，预期签约品牌设计费用金额约6.48亿元人民币。二十七年来，建业集团连续十多年蝉联河南省房地产开发行业的纳税冠军，2018年企业累计纳税金额总额超过50亿人民币，企业累计纳税金额超过百亿。正是由于建业集团是房地产行业中的龙头企业，所以本文选取建业集团为案例研究对象。3.2建业集团营运资金管理现状分析首先，如果我们想要对建业集团的营运资金情况分析，就要先着眼于公司流动资产和公司流动负债，我们通过建业集团的具体数据得出流动负债和流动资产在集团中的具体情况，就能够知晓建业集团的营运资金的运用量在哪些地方使用的较多。首先是流动资产，它拥有货币资金、存货、其他应收款等科目，拥有变现能力较强的特点，拥有一种可以在短期内将其变成资产或现金的能力，并且他们都属于资产类科目。3.2.1存货周转期平稳发展了解分析建业集团的存货周转天数和存货周转率，可以对资金从产品生产投入环节流动到产品销售任务完成各个环节的流转速度进行直观知晓，从而对影响资金投入使用和流转各种的合理性因素进行综合分析。表3.1建业地产年度存货周转天数数据20152016201720182019TTM(十二个月）存货周转天数（天）629.3869.0715.71403.8960.51013.9表3.2建业地产年度存货周转率数据20152016201720182019TTM(十二个月）存货周转率（次/年）通过表3.1和表3.2我们可以看出建业集团的存货周转天数近四年以来逐渐增加，存货周转率逐渐下降。出现这种情况是因为，近年来事实上，房地产开发企业同期存货存款周转的快速变化与宏观市场走势及其转变速度有关，前三年度建业集团的存货周转率依旧保持着提升，但从2017年开始，受宏观市场市场经济形势形势变化的影响，多个城市存款去化率出现大幅度回调，使得房地产开发行业同期存货周转率也出现大幅下滑。财务数据分析中，房地产行业存货周转率的下降，可能直接说明现在我们拥有的是大量未销售出去的的房产，没有足够的资金支撑可能会使房产开发商后期资金周转出现困难。存货对于房地产行业来说也是一个需要不断创新去进行探究和不停开发的项目。若工期发生延误，预售不能按时完成进行，资金回笼的速度将会受到影响，而后续工程的进行就会收到影响；若工期不能在工程规定交房时间内完成，对企业集团的信誉和经济效益产生影响并且造成企业要支付违约金的后果。如果企业对存货的管理过程没有按照规范进行，对整个企业的运行和对资金的控制将会产生巨大的影响与威胁。所以，房地产企业必须做到两个要求，一是保质保量且按照规定时间施工，二是要积极做好各类不动产的售前管理工作。随着不断完善的房地去库存政策，房地产经营企业应该对此项政策采取相应的措施，提高各类消费者对产品品牌的认可，设法增加产品销售量、防止商品出现堆积现象，以此保证流动资金量的增加。同时可以开展对全款购买的消费者赠予高额礼品等的相关活动，使得企业的坏账率降低。3.2.2应收账款相关数据表3.3建业地产年度应收款项周转率数据20152016201720182019TTM(十二个月）应收款项周转率（次/年）280.8221.2168.2334.9401.1166.7表3.4建业地产年度应收款项周转天数数据20152016201720182019TTM(十二个月）应收款项周转天数（天）房地产行业绝大多数都是以顾客支付现金的方式进行交易的，甚至都要预交定金才可以买入，所以大部分房地产行业企业应收账款科目的余额很少，所以导致了房地产行业的应收账款周转率数值较大。2018年建业集团应收账款周转率忽然大幅度提升（如表3.3）可能由于当年回收的应收账款数目较大，使得周转率提升。照理来说，一个企业的应收账款周转率越高代表企业管理效率和资金使用率越好。应收账款周转率较高，表明了公司收账的速度快，平均累计收账的期间相对较短，资产的流动速度较快，公司的偿还债务的能力较强。根据表3.3和表3.4来看建业集团的应收账款的各项指标都较为良好，企业发展并无太大问题。3.2.3建业集团利润表分析图3.1建业集团近4年利润表从图3.1建业集团近4年的利润表内可以看出建业集团的营业收入、营业利润、税前利润和净利润正在逐年上涨，尤其是2019年相比较于2018年都有较大幅度的增长。可见，从历年企业实际利润的变动构成情况上来看，企业的实际盈利能力相比于上一年都有所提高。而从营业利润结构增长看，主要原因是是营业收入的大幅度上升所致，说明建业集团营业收入上升的一个根本原因是不断提高的营业利润。此外，销售费用和管理费用的大幅度升高，利息支出的升高等对营业利润、利润总额和净利润结构都将对集团带来一定不利影响。4财务共享模式对建业集团营运资金管理的影响4.1财务共享对建业集团营运资金管理绩效影响分析这一章通过上一章对建业集团资金管理现状进行的综合分析得出了主要结果，接下来进一步对建业集团财务共享中心运用SWOT综合分析法，从不同层面对建业集团的财务共享中心进行探索研究，寻找到财务共享中心对于企业营运资金管理绩效的影响作用。表4.1SWOT分析图内部因素外部因素优势-S机遇-OS1集团高层的肯定；共享中心内大多都是青壮年；财务共享中心体系不依赖于任何其他部门独立存在O1企业处于战略转型机遇期S2共享中心进行集中管理；高速流动的资金O2信息高速发展S3系统自动对资源进行整合，大大减少企业营运成本劣势-W威胁-TW1可以借鉴的成功案例较少T1使用人员对系统不熟悉W2系统暂时还不稳定，操作复杂，系统未成熟T2对中心的投入高产出却低W3合作方不配合T3建成后未达到预计期望建业集团财务共享的优势：第一，建业集团领导组织和有关部门肯定了建业集团建立财务共享中心的这一想法；而且财务共享中心组成人员大部分都较为年轻，同龄人之间比较容易沟通，年轻人拥有较多思想上和见解上的火花，团队成员充满激情，相应的专业技术水平高，可操作的空间大，团队凝聚一心且期待获得成功；财务共享中心独立性较高，更易于企业进行监督管理。第二，共享中心对资金进行规范的统一管理，相较于传统模式，共享中心的管控力度也有所提高，建立完后集团资金流动大幅度加快，其中每一个流程的监管力度也在不停提高。而与上下游顾客之间的资金交易更加通畅，顾客对建业集团的满意度也逐步提高。第三，财务共享中心对接收到的资源自动的进行整里合并，不但大大减少了运营成本，还提高了企业营运资金的使用率，在还未建立财务共享中心模式的其他房地产行业企业中获得了较大的主动权和优先权。建业集团财务共享的劣势：第一，由于建业集团在房地产行业中较早的建立了财务共享中心模式，所以模仿的同行业案例较少，可以借鉴的方法也有限，在其建立完善共享模式的过程中碰到的问题基本都靠自己去不停尝试，给建业企业共享模式的建立与完善都带来了一定的难度。第二，财务共享系统至今为止仍存在不少的问题，使用人员刚刚开始接触共享系统，对系统并不熟悉，所以拥有一些消极负面的反馈；与此同时缺乏相应的技术类人员，相应的业务人员对新系统不适应且缺乏经验。第三，合作方的团队不配合，对共享系统的实际应用仍然拥有怀疑。建业集团财务共享的机会：第一，现在正处于建业集团战略转型的关键时期，在“互联网+”的推动下和稳定发展的国内房地产行业的情形下，财务共享中心模式的创设为建业集团转型献出了较优发展的方向。建业集团财务共享的威胁：第一，有很大一部分用户对财务共享系统的安全性表示怀疑，例如集中到一起处理的收付款业务，许多用户就对平台的安全性产生了疑问。第二，为了创设财务共享中心建业集团投入较高的成本，而共享模式创立后产生的绩效远落后于期望值，这直接导致了集团营运资金管理绩效水平不但没有上升，反而出现了回落的趋势，没有达到企业集团预想的效果。第三，财务共享中心的建设没有在构想的时间里完成，没有到达预期建设的目标与使用的目标，对企业集团造成了直接的损失。综上所述，建业集团创设财务共享服务中心虽然使企业的监督管理工作更加方便，企业营运资金的使用率也有上升的趋势，但依然不能忽略共享中心不成熟不完善的现状，况且并不是全部的消费者都能接受共享中心的使用，这也给集团企业带来了不少的麻烦。但正是由于这些不完美因素的展现，我们才应该投入更加多的思考在共享中心当中，使这些漏洞和问题都能被解决。让共享中心的形式被更多的企业和顾客所接受。4.2企业财务共享的资金运作流程分析财务共享中心统一对预算、核算、收支管理、监督、考核等方面中的企业资金管理，自主的进行企业内部资金的监督调节，为确保正常的投资和融资提供了基本前提，对企业的扩大起到了积极作用。4.2.1预算管理流程中的资金在财务共享模式下的企业资金管理之中，首先着手的是预算管理，因为预算管理是资金管理的核心组成部分，预算管理的确定表示企业能否合理政务饿的进行资金分配，能否让企业取得利润最大化的期待，能否是企业节约和更多的成本，也同时确定着能否实施指定的计划。如果想要企业获得利润最大化，资金预算管理的合理性、严谨性、可实施性是制定者考虑的首要问题。建业集团在创设财务共享中心后，逐渐形成下图的资金预算编制流程，具体的流程如下图4.2预算编制流程图所示：首先，经过集团总公司的董事会的同意后向下传递一个总的指标，指标明确展示了董事会通过的资金预算制定的参考和准则。将指标传达给下级分子公司后，每个下属分、子公司根据总公司的指标再来规定当年自己公司的具体预算安排，意见达成一致之后，传递给自己公司具体部门当年应完成的目标，相应的部门再根据自己公司的目标敲定本部门当年应完成的预算任务。然后，将具体的部门敲定的预算任务再上交给自己单位负责人，自己单位负责人经过批准后，再由负责人上交至总公司，总公司的相关负责人再进行最后的审核批准。所有的计划都通过财务共享中心平台进行上交，财务共享中心平台做为纽带将每一级都串联起来。最终才能下达企业正式的当年资金预算安排，并让每一个公司都要严格执行安排好的预算内容。建业集团的这一预算流程可以说是环环相扣、密不透风，不仅对每一流程的容错率都降低了，还使得像建业集团这样的大型企业进行高效的上下级间的交流沟通，使得制定的资金预算更贴合每个员工。即便这样，这个流程中却依然有着一些不可避免的现象，一是各个公司向上级提交的预算报告都是从自身公司利益角度出发，并没有考虑集团内其他公司的处境。但又通过每一层对资金预算的审批纠正，最终下发的正式的资金预算安排对各公司必将不是最完美最期待的。二是并不是所有分子公司对总公司下发的正式资金预算安排并是百分之百的实施并完成，这必将就会导致很多预算不够的现象。集团总公司董事会财务共享中心平台本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门集团总公司董事会财务共享中心平台本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门组织各个责任部门编制年度预算方案收集、整理资料组织各个责任部门编制年度预算方案收集、整理资料制定当年的预算目标并下达制定当年的预算目标并下达审核修改下达总的预算指标审核审核修改下达总的预算指标审核确认编制本单位当年的预算目标编制本单位当年的预算目标审核审批审核审批修改预算草案修改预算草案编制当年资金的各种预算编制当年资金的各种预算审核审批审批审核审批审批校正编制年度资金收支、费用预算等审核审批编制年度资金收支、费用预算等审核审批图4.2资金预算编制流程图4.2.2资金控制管理流程资金的核算管理、结算管理和账户管理是建业集团财务共享服务中心最主要的三个部分，接下来对这三个主要部分探索分析，它们主要流程如下图4.3图4.4图4.5所示：资金的核算管理。资金的核算管理则是指通过对整个流程中的所有安排进行评价和估测，看看整个流程中的资金是否能够正常运行，如果发现有错误，则会进行进一步研究修改寻求解决措施，所以说资金的核算管理是整个流程中的主要部分。在建业集团的财务共享服务中心系统中，为了保证系统的安全性、严格性，系统及相关人员会对其中发生的业务层层核准，以防出现错误和漏洞。而现在信息化的背景下，对已经完成的业务已经由原来的会计人员手动记录渐渐变成了电子录入，这一改变大大减少了企业中的人工成本，还降低了企业存在的财务风险。核算管理的主要步骤是通过建业集团总公司相关部门制作出整个集团总的资金核算管理要求，对企业公司资金业务核算的管理操作标准进行统一化，每个分公司、子公司通过平台的影像系统进行有关的初始数据，上传完成后，平台上的有关操作人员在平台上对上传的原始凭证进行检查和修改，完毕之后提交给核准人员进行下一步的核准审批，正常情况下会有三到四步核准进行，最后才能将核准无误的凭证传递下一步集中处理，再由不同的员工根据无误的凭证制作有报表，完成后进行打印，最终储存档案。2.资金的结算管理。由于建业集团的经营规模不断扩张，尤其是房地产开发企业的收付款业务很频繁，所以通常状态下传统人工方式的资金结算方法已经与高速发展的建业集团的资金的结算管理需要不相适合。最终导致建业集团找到了创设财务共享服务中心的解决方法，首先在银行企业平台上通过企业相关资金的收入和支付的处理，各个分、子公司会将已经签订的资金金额在银行企业平台进行收款，平台收款完成后会将收到的款项集中导共享平台系统的总账户里。当然，每个分、子公司需要支付款项时，首先要向平台上交付款申请表，并填好有关单据，最后经过平台批准，共享平台系统在总账户里直接进行付款。这一行为的实现让建业集团大大规避了结算中出现的上下级之间的舞弊现象，让集团的营运资金管理更加清晰。但是如今的建业集团的资金结算管理方式还未真正的成熟，还需要日后的进一步提升。正好证明财务共享服务平台系统中对所有业务的操作并未完全覆盖，也就是说明建业集团的营运资金的管理还有很大的提升的空间。3.资金的账户管理。建业集团资金控制管理的基本保障就是依靠账户管理，账户的开立以及运转、账户的变更以及注销这四个步骤是其中的重中之重。由于建业集团进行的业务数量多，所以在建业集团各个分、子公司的资金的转入与转出，专项资金的使用是否合理，旗下公司账户是否得当等问题给建业集团带来了不小的困扰，也进一步加大了建业集团资金账户的管理风险。所以在建业集团创设了财务共享服务中心系统后就将原来分散在各个公司杂乱的账户进行了统一的归集，由共享平台系统规划管理不再由其独自管理。在有关企业资金相关操作上的申请批准也更加严苛，不仅需要各个公司的有关部门经理与各自公司的领导共同批准审查过后才能再继续向财务共享中心平台系统进行申请，还要通过财务共享服务中心平台的再次核查批准，才能向建业集团总公司董事会上报，最终经过董事会会议审批后才真正可以进行操作管理的相关手续处理。财务共享中心平台对账户管理进行严苛谨慎的流程有助于减少企业有关资金的风险，也有利于建业集团进一步对营运资金的管理力度，对企业的资金管理百利而无一害。集团总公司董事会财务共享中心本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门集团总公司董事会财务共享中心本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门上交公司预算安排预算控制并进行资金下发上交公司预算安排预算控制并进行资金下发开立银行账户进行统一管理开立银行账户进行统一管理审核批准审查审核批准审查进行资金收支等业务（包括投融资业务等）资金结算业务资金结算业务大额资金风险控制大额资金风险控制资金管理评估资金核算业务资金管理评估资金核算业务图4.3资金控制管理流程图4.2.3资金的考核管理流程企业资金流动的最后步骤是资金的考核管理，主要流程如下图4.4所示，具体操作有：首先，由建业集团总公司敲定有关资金的考核标准，传递到下一级各个公司再根据本公司的预算标准和最终正式的标准进行比对。然后，对企业当年营运资金的各项数值进行考核和评价，对企业营运资金当年的使用效果通过评价考核标准的结果进行评价，对其中各项数值是否完成既定要求的原因进行探究讨论，得出结果形成正式的企业资金的考核评价。最终，在财务共享平台系统上发布正式的考核评价，上交建业集团董事会进行审核批准，由董事会最终做出最终评价，对完成预算要求的分、子公司进行褒奖未完成预算要求的分、子公司进行批评，要求未完成的公司根据审核结果进行自我的资金管理修正。但是由于建业集团现存的考核体系还不尽善尽美，没有对所有重要业务进行全面覆盖的考察评价，也没有对不定期抽查的资金考察进行具体原因调查，而且部分分、子公司对下发的考察结果也没有做到足够的重视，所以导致了建业集团的营运资金管理并不是一帆风顺的。集团总公司董事会财务共享中心本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门集团总公司董事会财务共享中心本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门明确资金考核管理标准上交有关资金数据明确资金考核管理标准上交有关资金数据筛选考察数据筛选考察数据考察考察审核计算数据是否达标计算数据是否达标调整考核方案调整考核方案图4.4资金考核管理流程图4.2.4资金的监督管理流程资金的监督贯通在建业集团营运资金流动的各个步骤，通过对企业资金流动步骤的判断和考察，限制着企业营运资金的方向和用量等方面，防止建业集团资金的方向出现错误。通过对企业营运资金的监管能够大幅度增加建业集团营运资金的使用结果，保证每一笔资金都是用在最关键的地方。具体的监督步骤如下图4.5所示，具体方面有：首先，由建业集团总公司敲定资金的监督管理准则，标准监督步骤和制度，让各个分、子公司的责任以及本单位相关监督人员的责任具体明确，确保知晓每个环节需要进行的监督的工作。其次，在财务共享中心平台系统上对资金运行的整个过程进行实时的监督控制，建业集团的由于需要建造房地产而需要采购地产等项目，所以在初期投入的资金量远远超过其他行业，到了房地产建造时容易造成资金紧迫，最终到了销售部分由于顾客的不集中性和不确定性，所以更需要对建业集团的每条资金的收支情况进行不停的监管督促，而与此同时，有关部门会对财务共享平台上的企业资金数值的不断变化做出相应的记录并监督。以日、周、月等为单位上交给建业集团的董事会。最后，董事会根据上交的资金记录提出管理准则的校正建议，用以给更好的使用企业营运资金提供指导，来保证建业集团更好的发展。集团总公司董事会财务共享中心本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门集团总公司董事会财务共享中心本级预算管理委员会下属分子公司相关责任部门上报有关企业营运资金数值明确资金监管标准上报有关企业营运资金数值明确资金监管标准对资金整个流程进行全面跟踪监管对资金整个流程进行全面跟踪监管上报发现的问题建议审核上报发现的问题建议审核有关部门制定方案修改有关部门制定方案修改图4.5资金监督管理流程图5财务共享下建业集团营运资金管理绩效的优化建议5.1提高共享中心的效率建业集团由于是房地产行业内的龙头企业，所以财务共享服务中心系统更应该提高自身的标准，规范业务的操作，以此来达到帮助建业集团更好的管理其营运资金。１.优化资金支付流程资金账户的监督控制、有关资金的收入集中与支出是建业集团财务共享中心的主要支付业务。第一，建业集团在进行修改之前的资金账户是不集中在一起的，是散落在各个分、子公司内有其自行保管的，由于其储存于不同的地方，所以对建业集团来说资金账户的管理一直是个困扰，在创设财务共享服务中心系统后，把下一级的每个分、子公司的账户管理权限都统一上交到财务共享中心共同进行处理，对集团内的所有账户进行统一监督和控制。第二，在企业营运资金的归纳收集过程中，依据正式的资金的预算安排将各个公司的收入存入其在平台系统的账户中，并及时进行的监管控制，当其收到的资金远远大于集团规定的预期金额时，共享平台会将多余的收入金额自动放进共享中心中的特别账户，这样有效规避了营运资金的积淀。最后，在有关企业资金的支出上，要保证各种起始数据的可靠性完整性，要做到这两点首先就先要在自己单位进行第一步的核准和判断，核准无误通过才能继续上交到财务共享平台中由共享中心平台专门来核准的员工再次进行核准判断，再次确保无误过后再进入平台的付款系统之中，财务共享中心平台的操作人员再通过网上银行进行专门的资金转出，付款完成后向资金结算系统会及时发送付款的相关单据凭证，最后再生自动生成相关记账凭证。2.优化应付账款流程建业集团应付账款业务数量很多的原因是建业集团由于房地产行业的性质以及建业集团拥有较多的分、子公司，所以处理应付账款业务在财务共享中心也是最基础的，其主要包括三大流程：一是获取、验证发票，二是信息的录入和检查，三是支付相关款项。对建业集团的财务共享服务中心系统的支付各类款项的流程进行改进，能让建业集团增加工作效率，有下面三个建议：第一，财务共享服务中心应将有关应付凭证的审查批准的权限留对各自公司负责人或相关财务人员不设限制，这样做是因为他们对于自身负责的相关应付业务最为熟知。等到他们审查批准无误后上交到平台中再由财务共享中心平台系统单有关员工再次核查批准，确保无误通过后才可以进行付款事宜。第二，充分使用科技技术，将原始凭证通过电子影像技术取证并发表到财务共享服务中心平台上，这样可以减少人工成本。第三，财务共享服务中心平台要安排拥有相关业务能力的专门人员完成应付账款的支付工作，提高企业的支付效率。3.优化应收账款流程建业集团作为房地产开发企业，有关应收款项的业务和其他业务相比数量较多，而且顾客群体有分散的特点，这些特点对财务共享服务中心系统的要求更高，首先要依靠已经完成的销售业务开出相符的增值税专用发票，在顾客支付相关款项并确认已经收到后，再进行相关会计操作。４.优化费用报销流程由于建业集团有关报销的业务数量多，而且报销类目（大部分为出差费用）较为单调，需要做的重复工作较多，所以化简报销的有关操作有助于企业营运资金的管理效果。首先，首要任务是对上交的报销单的核查力度加大，建立多个环节对报销单据进行标准的审批核查。其次，制定相关措施使得不同职位的员工拥有不同的报销准则，让报销变为公平公开公正的事务。最后，通过运用电子手段对员工上交报销的单据扫描并上传到平台之中，在财务共享服务中心平台系统中直接进行大批量的审核批准直接进行付款报销，不仅节约了人工成本，还提升了工作效率。5.2提高共享中心相关制度的建设建业集团运用财务共享中心模式对集团的财务信息进行监管，首要任务就是要建设有关共享中心的制度问题，建业集团有关财务共享服务中心模式的相关制度的建设，有下面四个建议：第一方面是相关政策措施。这部分主要是依照相关会计准则和各类相关文献制定的，比如会计凭证的管理、档案的管理、资产的管理等。第二方面是跟员工相关的制度，主要包括费用类科目的报销须知及流程、结算业务的处理方式等方面，除此之外还有包括会计档案的储存和阅览申请、公司重要文件的保密等的处理方式。这些相关制度的建设主要是为了规范员工对工作重视，以防员工工作出现纰漏。第三方面是跟企业运营管理相关的制度，员工绩效考核、销售人员及售后的服务质量、人员上岗前的培训等是这项制度的主要内容，这些制度的设立主要目的是提高员工工作的基本操作水平，提高公司对自身内部的管理水平。最后，还值得一提的是财务共享服务中心的对外制度，如有关财务制度的解释等等，其中这些制度制定的主要原因是为了全部分、子公司与财务共享中心合作更加便捷而制定的。通过以上这些制度的建设，不仅减少了建业集团财务共享服务中心体系的风险，还能使现阶段的财务共享服务中心平台的建设进行不断的成熟完善，直至最后可以到达全民接受的效果。5.3完善共享平台技术的建立由于原来我国经济发展比较落后，所以开始实行财务共享服务中心平台的时间不长，并没有对整个平台完全的研究透彻，由此我们对财务共享平台的不断开发和完善是一个持续且艰难的过程。但是通过建业集团创设财务共享服务中心平台体系可以看出，运用现代信息化的处理方式，可以大大减少建业集团的人工成本，提高各个公司对业务办理量的能力，使得建业集团拥有更好的发展不断前进。所以对于财务共享服务中心平台的技术完善工作必须要在建业集团接下来要进行的工作之中排在前面。对建业集团的平台建设有下面几个的建议：通过先进的信息技术不断改进平