绩效考核手册

__________公司

—年度绩效考核手册

编制机构：公司绩效考核委员会

审核：企业董事会

编制时间：制17年04月

前言

绩效考核，是为了保障企业各岗位更清晰的了解本岗位工作目标和工作要求，让各岗位

任职人员更职业化，而进行的一项管理工具与方法。

考核原则：以业绩目标实现和职责履行为导向

考核决策机构：绩效考核委员会

考核组织部门：人力资源部

考核形式：

1、普通岗位人员，以月度考核为主；

2、高级管理人员，为年度考核；

企业核心高管，需签订《目标责任书》。目录

公司绩效考核管理制度................................................144

（一）企业关键岗位绩效考核指标库....................................156

董事长考核评分表（年度）.............................................................156

CEO考核评分表（年度）...............................................................159

CFO考核评分表（年度）...............................................................161

CHO考核评分表（年度）...............................................................163

C00考核评分表（年度）...............................................................165

CSO考核评分表（年度）...............................................................167

CTO考核评分表（年度）...............................................................169

（二）人事行政类岗位绩效考核指标库.................................171

人力资源部经理考核评分表（月度）.....................................................171

人事专员考核评分表（月度）...........................................................174

行政经理考核评分表（月度）...........................................................175

行政专员考核评分表（月度1......................................................................................................................177

前台考核评分表（月度）...............................................................178

（三）营销类岗位绩效考核指标库179销售经理考核评分表（月度）

..............................................................................................................................................................................179

市场经理考核评分表（月度〕...........................................................181

策划专员考核评分表（月度）...........................................................183

业务员考核评分表（月度）.............................................................184

销售内勤绩效考核表（月度〕...........................................................185

（四）客服类岗位绩效考核指标库......................................186

客服经理考核评分表（月度］...........................................................186

客服专员考核评分表（月度）...........................................................188

（五）采购类岗位绩效考核指标库......................................190

采购部经理考核评分表（月度）.........................................................190

采购员考核评分表（月度）.............................................................191

（六）财务类岗位绩效考核指标库......................................193

财务部经理考核评分表（月度）.........................................................193

成本会计考核评分表（月度］...........................................................195

费用会计考核评分表（月度）...........................................................197

核算会计考核评分表（月度）...........................................................198

税务会计考核评分表（月度］..........................................................200

出纳考核评分表（月度）...............................................................202

公司绩效考核管理制度

编制机构：公司绩效考核委员会

编制时间：制17年04月

目录

第一章总则

第二章考核方法

第三章月度考核

第四章年度考核

第五章高管人员绩效考核办法

第六章中层管理人员绩效考核办法

第七章基层人员绩效考核办法

第八章考核组织与申诉处理

第九章附则

第一章总则

第一条为了提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工

的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据

公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条绩效考核指企业在既定战整且拯下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行

为及取得的工作业绩进行迸他，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来

的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

第三条适用范围

本制度适用于公司全体员工。

第四条考核目的

（一）通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；

（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

（四）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；

（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质

水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。

第五条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性考核与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开原则。

第六条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）月度绩效工资的发放；

（二）薪酬等级的调整；

（三）岗位晋升及调整；

（四）员工培训安排；（五）先进评比。

具体实施方法参照《公司薪酬管理方案》。

第二章考核方法

第七条考核对象分类

考核对象共分四类:高层管理者、考层管理者、茶层管理者、基层员工。

第八条考核周期

根据考核对象的不同，考核周期分为：月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核C

（一）月度考核：（考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求）每月

组日-红日根据部门各岗位人员下月度工作内容与目标.，制定部门各岗位人员下月度绩

效考核表，备案人力资源部。

每月组日一组日内完成部门各岗位人员，由部门负责人完成部门各岗位上月绩效考核

表打分，提交人力资源部6

每月」—日日，部门负责人逐个进行部门各岗位人员绩效面谈。

（二）季度考核：（考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求）

每季度」—日-」9日内完成上季度考核。

（三）年度考核：（考核指标主要来源于年度战略规划）

每年元月亟日前完成上年度考核。

（四）项目周期型考核：（考核指标主要来源于项目阶段性目标要求）

以项目节点为周期，于下节点开始的」一日--L日内完成上节点考核。

第九条绩效考核方法

益阳市金太阳商贸有限公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，结合年度目标考核的方式,

进行综合性绩效考核C

第十条绩效考核工具

（一）月度考核工具：

绫效考核表（月度周期期

竞争力排名考核工具（月度周期）（二）季度考核工具有两种：

竞争力排名考核工具（季度周期）

绩效考核表（季度周期）

（三）年度考核工具：

高层管理人员年度目标责任书

（四）项目考核工具：

项目团队的项目节点绩效考核表格

第十一条考核维度

考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。

（一）业绩维度：

指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职贡指标、任务目标完成情

况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

（二）品行维度：

即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行

区情况的考核。

不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:

岗位层级业绩维度品行维度

基层85%15%

中层80%20%

高层及决策层70%30%

第十二条考核主体

考核主体：

以岗位人直接上级评分为准。

第十三条考核顺序

从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

第十四条绩效考核评分与权重

考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与

行为指标满分均为100分，按各睹标对公司的贡献程度进行权重分配。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%,岗位的考核指标权

重相加不得高于或低于100机

第十五条考核指标的设立

（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，

形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准

方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；

（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个,中层岗位

一般771个,高层岗位一•般11T4个;

（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重

点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

第十六条考核指标设立的要求

（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考

核指标；

（二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性;

（三）一致性：各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;

（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。

第十七条提取业绩考核指标的原则

（一）具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情

境变化而发生变化。

（二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，

不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

（三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或

过低，从而失去设立考核指标的意义。

（四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

（五）有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。

第十八条考核记录

考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,

相互认可后进入考核周期c同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内农进行记录,

作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十九条考核实施流程

考核具体实施全流程如下图所示：

图2-1：绩效考核全流程图

开展工作分析

（一）公司全员开席

（二）人力资源部、源中提取绩效考核指

形成考核指标库

标与行为考核指标，

（三）从考核指标库置化、赋予各项权重;

选取关键考核指标

（四）从行为考核非,权重；

（五）形成考核表，者对考核内容达成共

考核前面谈

识；

（六）进入考核周期考核周期内工作指导与数据收集分依据；对考核期内

的员工行为、业绩作•修订;

（七）考核周期结竦考核主体评分平分；

（A）直接上级对金

（九）各部门向人吠考核结果面谈与述职

人力资源汇总考核结果

绩效考核培训与改进

（+）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划。第二十条人力资源

部「将考核结果整理归档,根据岗位人的得分系数计算员工的月度绩效工咨、年底奖金等。

第三章月度考核

第二十一条公司全体员工（除岗位）均需进行月度考核。

第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工

资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。

考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行

记录。

第二十四条每月库也日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核

表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。

第二十五条对于月度病、事假超过5天的员工,取消当月绩效工资，不参与当月绩效考

核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的3%。

第二十六条月度考核详细流会如下图所示°图3-L：月度考核流程图

每月至日一英.日启动下月月度考核

第四章1.25日-30日由公司高层开始.叠考核主体逐级进行上月度考核评1

第二十七条每月20日-25日由公司高层开始,直接上下级讨论下月工作计划、

曲一,\攵考核指标与权重，制定下月绩效考核表，报人力资源部备案左性*

第一十/I条刖元成年皮考孩的

统计分析工产。।

下一年度计：考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人大资源部备案-12月10日提交

下年度工作计划及目标，经公向总经理4准后，分解执行。

第二十九条个人年度考核

（一）个人产度综合考核।

年度绩效考「各部门将考核结果报人力资源部1行指标、能力指标

进行全面综还核。业绩指标、品行指标4核不再单独进行（高层管理岗产除外）,以全年月

度考核为基，人力资源部将考核结果报薪酬与考核委员会审核

年度综合考核对员工的长期发展和能力的X期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的

是

日由若核姑市排入茸酬注竟油超

个人年度考核针对不同人群，有两种考核办法：

（一）针对公司高层管理人员以外的岗位

个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核综

合得分的权重为80队能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式

如下：

个人年度考核综合得分二（£每月绩效考核得分）/12个月X邺+年度能力考核得分X期

（二）针对公司高层管理人员

参加年度考核的高层管理人员，由总包在每年度元月鱼包.日对高管人员年度绩效考核表、

能力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：

高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分><跑%+年度能力考核得分X期参加年度考

核的高管人员，由其直接上级在每年度元月」日对有关能力指标进行评分。年度考核评

定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗

调薪的依据。

第三十一条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对

于薪酬的具体影响参见《公司薪酬管理方案》。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人

选及职务晋升候选对象。

年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；延续三

年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。

（二）工资等级升降

工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由

员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

具体详见《公司薪酬管理方案》。

（三）培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，

优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接

上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章高管人员绩效考核办法

第三十二条高管人员构成

企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，

一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）,行政总监（0）0）、财务总监（CEO）.

人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、

董事长等岗位。

第三十三条考核指标类型高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目

标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

第三十四条绩效考核周期

高管人员的考核周期分两种：

（一）目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

（二）职能类指标的考核周期一般以月度为主

对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

第三十五条绩效考核方法

（一）月度考核

1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点,直属上级于每月统咨日制定次月绩效考核表

格，经双方确认后，由人力资源部备案:

2.每月上贵日完成考核主体的评分过程，其具体考核流程同《第三章月度考核》；

3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度

绩效工资关联；

4.月度考核的顺序：上级为下级岗位人员评分；

5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

6.月度考核不适用于岗位。

（二）年度考核

1.每年12月10日前董事会制定下年F战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位；

2.每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标

范围；

3.每年元月16—20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能

力指标考评；

4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,

作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责

任书为主，其结果与奖金、分红珪钩;

6.年度考核具体计算公式如下:

高管人员年度考核得分二年度绩效考核表得分X跑%+年度能力考核得分X邺;7.对考核过程

中的指标进行评定，发现不当指派时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

8.年度考核适用于所有高管人员.

（三）竞争力排名考核

1.竞争力排名考核适用于所有岗位；

2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、年度为主;

3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各高管

及关键岗位人员签订下年度目标责任书；

4.每年丝豆毁旦前，集团董事会根据战略目标，制定岗位竞争力排名各项指标，

包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向

岗位人员公布实施；

5.每季度结束后日内，由集团总部进行岗位人员业绩统计，填写竞争力排名

表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；

6.对排名前三名与后三名的岗位人员进行奖惩办法：

7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施；

8.竞争力排名与年度绩效考核并行。

第三十六条考核结果应用

高管人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任

书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

第六章中层管理人员绩效考核办法

第三十七条中层管理人员构成

中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经

理级人员、生产车间负责人为主。

第三十八条考核指标类型

中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核

工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

（一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；（二）顾客

方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；

（三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；

（四）学习和创新方面：指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

第三十九条中层管理岗位考核周期

中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为

主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度能力测评。

第四十条考核方法

月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中层管理人员在

完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。

第四十一条考核结果应用

月度考核结果主要用于：

（一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；

（二）人员调岗调薪的依据；

（三）培训内容选择的来源之一；

（四）年度综合考核的主要数据。

第七章基层人员绩效考核办法

第四十二条基层岗位组成

基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工C

第四十三条考核指标类型

基层人员考核的指标类型以目标有标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的

依据。

第四十四条考核周期

基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；年度进行各

月度考核结果汇总，与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

第四十五条考核方法

基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四

章年度考核》方法一致。

第四十六条考核结果应用

基层人员考核结果主要应用于：

（一）员工岗位薪酬等级的调整；

（二）人员调级调岗的依据；

（三）制定针对性培训内容的来源；

（四）年度综合考核的主要数据。第八章考核组织与申诉处理

第四十七条考核组织机构及职责划分

（一）薪酬与考核委员会

薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部

门负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责：

1.考核制度及相关制度修订的审批；

2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；

3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；

4.员工考核申诉的受理与最终处理。

（二）人力资源部

人力资源部是考核工作具体组织次行的常设机构，主要负责：

1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；

2.对考核过程进行监督与检查；

3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

4.办调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6.为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据：

7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；8.对考核制度提出修改建议。

（三）各部门负责人的职责

1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

2.负责本部门员工考核和等级评定；

3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

第四十八条考核申诉提交

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。中

诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第四十九条申诉受理机构

薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机

构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受

理。

如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理直接

负贲。第五十条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无

客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部匚负

责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的工个工作日内明确答复申诉人；人

力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪

酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并招处

理结果通知申诉人。

（四）详细流程如下图所示：《申诉流程图》。图8TL：申诉流程图

员工考核申诉表

申诉人姓名所在部门岗位

申诉事项

申诉事由

接待人申诉日期

表8-3：员工考核申诉处理记录表

员工考核申诉处理记录表

申诉人姓名部门职位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处理记录建议解决方案：

协调结果：

经办人：

备注：

第九章附则

第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个

人，不予公布。

第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一

律以本制度为准。

第五十三条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。

公司年月0

（-）企业关键岗位绩效考核指标库董事长考核评分表（年度）

考核期间：年月

姓名岗位董事长

类序权得

考核项目目标值要求评分等级

别号重分

业1利润30%税后利润，要求1000万以上完成利润1000万以上，

绩30分

考完成利润900万，20分

核完成利润800万，10分

完成利润700万，5分

700万以下，。分

2财务管理10%1）财务运营安全、财务体系完按照要求完成，10分

善健全，无财务问题发生任意一项未完成，扣5分

2）每季度末向股东汇报企业财发生财务问题，。分

务状况，每年元月20日前向股

东大会提交企业上年度财务报

告、财务分析等文件

3项目规划10%指在企业战略规划基础上进行按照要求，10分

战略指导，提交项目报告书天完成，0分

4制度规划10%1）提出企业的文化、价值观、按照要求，10分

行为理念，每年度修正一次天完成，0分

2）推行企业文化建设，要求实

现员工对企业文化、价值观认

知及认同度在75%以上

5系统建设10%1）企业各系统建设，并在企业导入流程，10分

内部实施，要求实现率为80%制作但未导入，5分

以上天制作、未导入，。分

2）建设企业战略系统，并分解

成发展步骤进行实施，要求实

现率为80%以上

630%按要求完成，30分

人才培养与1）负责核心高管人员的绩效'任意一项未按照要求完

萱理薪酬谈判、晋升工作；对企业成,扣10分

的核心高管考核，每季度结束

后后55天天日进行季季度度考考核核,、每年

元月5日前进行上年度考核

2）培养CEO、CTO、C00三名关

键人才

3）核心高管团队人才编制达标

率在85%以上，人员流失率在

10、以下

加权合计

类序权得

行为指标指标说明考核评分

别O重分

行11级：承认结果，而不是强调愿望1级5分

级：承担责任，不推卸，不指责级分

为2210

承担责任25%3级：着手解决问题，减少业务流程3级15分

考

4级：举一反三，改进业务流程4级20分

核

5级：做事有预见，有防误设计5级25分

21级：任命员工合理

1级5分

2级：能正确评价员工付出与回报协调性

2级10分

3级：对员工业绩与态度进行客观评价

领导力25%3级15分

4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家并组

4级20分

织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者

5级25分

5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献

31级：常规指标并清晰

1级5分

2级：详细指导并告知操作方法

2级10分

3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负

指挥25%3级15分

责，控制场面

4级20分

4级：团队工作井然，成员离场行为较好

5级25分

5级：指挥具有艺术性，成员不易违规

41级：能做本职及下级决策，出现时间延长

1级5分

2级：通过讨论，总能获取最后正确决策

2级10分

3级：无依赖思想，使用理性工具

决策25%3级15分

4级：有预见性，感性与理性决策误差小

4级20分

5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策

5级25分

依据

加权合计

总分二业绩考核得分X80肝行为考核得分X20%=

总

分

考签字：

核年月日

人

CEO考核评分表（年度）

考核期间：年月

姓名岗位CEO

类序得

考核项目权重目标值要求评分等级

别号分

业1销售额30%实际到账的现金总量完成1亿以上30分

绩完成9600万20分

考完成9000万15分

核完成8000万10分

完成7600万5分

7600万以下0分

2利润30%税前利润完成利润1000万以上30

分

完成利润960万20分

完成利润900万15分

完成利润800万10分

完成利润760万5分

760万以下为。分

3新产品研发10%指经过研发上市产生销售按照流程研发新产品，达

额的产品到进度10分

研发成功但未产生销售

额5分

未完成进度0分

4新市场开发10%按照战略规划完成公司的完成，10分

新市场开发每少两家扣5分，直至为

0

5系统建设10%2012制作系统并导入流程，

年导入财务系统、组织系统10分

制作但未导入，5分

未制作'未导入，。分

6储备总经理10%正式总经理12名，储备总按要求完成未10分

培养经理20名每少一名扣5分，直至为

0

加权合计

类序权得

行为指标指标说明考核评分

别号分

行11、任命员工合理

1级5分

为2、能正确评价员工付出与回报协调性

2级10分

考3、对员工业绩与态度进行客观评价

领导力25%3级15分

核4、掌握岗位精确工作技术及全面专家并组织

4级20分

实施产生良好效果，培训员工为胜任力者

5级25分

5、影响力大，员工自愿追随并付出贡献

21级：承认结果，而不是强调愿望1级5分

2级：承担责任，不推卸，不指责2级10分

承担责任25%3级：着手解决问题，减少业务流程3级15分

4级：举一反三，改进业务流程4级20分

5级：做事有预见，有防误设计5级25分

31、常规指标并清晰

1级5分

2、详细指导并告知操作方法

2级10分

3、坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，

指挥25%3级15分

控制场面

4级20分

4、团队工作井然，成员离场行为较好

5级25分

5、指挥具有艺术性，成员不易违规

41、能做本职及下级决策，出现时间延长

1级5分

2、通过讨论，总能获取最后正确决策

2级10分

3、无依赖思想，使用理性工具

决策25%3级15分

4、有预见性，感性与理性决策误差小

4级20分

5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依

5级25分

据

加权合计

总总分:业绩考核得分x80与+行为考核得分X20%=

分

考签字：

核