组织行为学 第五版 课件 第12章 组织文化

第十二章

组织文化组织文化内涵组织文化的含义组织文化的层次组织文化的功能组织文化理论组织文化因素理论7s管理框架Z理论 革新性文化理论文化特质理论组织文化建立、传播与创新建立组织社会化与组织文化传播组织文化创新组织文化新变化跨文化管理数字化生存下的组织文化本章内容“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）”

——爱德加·沙因“组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的成长空间。”——彼得·德鲁克1.组织文化的内涵一、组织文化的内涵和功能

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。一、组织文化的内涵和功能二、组织文化的层次

EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次

人工饰物行为模式典礼和仪式典故惯例象征物、、、、价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的基本假设与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次

人工饰物可视产品，比如物理环境的建筑结构、语言、技术和产品、艺术创作包括行为模式、语言、典礼和仪式、典故、惯例和象征性价值观反映一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰经常在对话、公司使命宣言或年度报告中有意识、清晰地表达出来基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物是组织文化中最深、最基本的一个层次无意识性二、组织文化的层次

三、组织文化的功能

积极功能

导向功能

凝聚功能

激励功能

约束功能

辐射功能组织文化的功能

消极功能

削弱个体的创造性阻碍组织变革阻碍组织合并导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能组织文化的导向功能是指它对组织行为方向所起的显示和诱导。正如彼得斯和沃特曼所说，在优秀公司里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的人们在大多数情况下都知道自己该做些什么。三、组织文化的功能

导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能三、组织文化的功能

组织文化可以增强组织的凝聚力，这是因为组织文化有同化作用、规范作用和融合作用。两个方面体现，一是目标的凝聚，即通过组织目标以其突出、集中、明确和具体的形式向员工和社会公众表明组织群体行为的意义，成为组织全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝聚力和向心力；二是价值凝聚，即通过共同的价值观，使组织内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现共同理想而聚合在一起。导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能三、组织文化的功能

通过文化的塑造，使每个成员从内心深处自觉地产生献身精神、积极向上的思想观念及行为准则形成强烈的使命感、持久的驱策力，成为职工自我激励的准绳，在组织成员心理中持久地发挥作用，避免了传统激励方法的强制性与被动性并由此引起的各种短期行为和不良后果。导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能三、组织文化的功能

文化作为一种意义形成和控制机制，能够约束和塑造员工的态度和行为。价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等。营造和谐的工作氛围。导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能三、组织文化的功能

当一个企业形成较为固定的企业文化模式后，企业文化便不仅仅在企业内部发挥上述作用，它还会通过各种途径在社会上产生影响。包括企业形象的辐射作用和企业员工对外交往时所产生的辐射作用。削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能在既定的组织文化中，组织成员的个性可能会受到压抑，从而削弱了个体创造性的发挥。在从事研究和开发等强调个人潜能发挥的行业中情况尤为如此。削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能 组织文化一经形成，在较短的时间内不易改变。而组织所面临的环境是动态的，不确定的，复杂多变的环境要求组织能够及时地作出调整和变革，此时组织文化就很可能成为组织变革的障碍。削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能研究发现，在许多情况下，企业文化造成的问题可以使周密的合并计划流产，特别是一个尚处创业阶段的小公司被一家规章和等级制度森严的大公司收购时，企业文化冲突会非常强烈。帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架

迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论威廉•大内的Z理论彼得斯和沃特曼的革新性文化理论组织文化理论四、组织文化理论

柯林斯的卓越组织的文化特质理论1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论Deal和Kennedy于1981年出版了《企业文化—现代企业的精神支柱》一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。四、组织文化理论

2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架麦肯锡（McKinsey）管理咨询公司的丹尼尔根据帕斯卡尔（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版《日本管理的艺术》一书的相关内容，构建了管理学上

麦肯锡风格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的价值观（Sharedvalues）处于中心地位，其它6个要素粘合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）和共同的价值观（Sharevalues）是软管理要素。四、组织文化理论

2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

3.威廉•大内的Z理论威廉•大内认为，日本企业的经营管理效率之所以比美国高，是因为其在企业管理中形成了良好的团队文化，称之为“日本式”团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本企业形成了特有的管理手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度以及多专业多岗位的职业经历。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。四、组织文化理论

4.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一书，提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。四、组织文化理论

5.柯林斯的卓越组织的文化特质理论吉姆·柯林斯（JimCollins）的团队通过对于卓越组织管理实践的深入跟踪研究，完成了关于卓越组织文化特质的“三部曲”：《基业长青》（1994）、《从优秀到卓越》（2001）、《选择成就卓越》（2011）。组织实现从平庸到卓越的飞跃，必须要有训练有素的文化，这是《优秀到卓越》中的观点。《选择成就卓越》中柯林斯研究了不确定的环境下什么驱使有些组织可以以十倍的速度领先于同行，这种组织被称为“十倍领先者”，研究发现，十倍领先者拥有独特的三种文化特质：高度自律，实证创新，转危为安。四、组织文化理论

组织文化创建的一般流程如下：萌芽阶段——组织运作正常，有较固定的操作模式和行为方式。形成阶段——组织有自己独特的视觉形象并有意识加强规范，包括组织LOGO、组织色彩等。初级阶段——组织明确自己的社会责任，并开始注意树立自己的组织个性。中级阶段——组织形成程序性的组织文化管理体系，并得以实施。高级阶段——组织的价值观、行为方式得到组织员工和社会的认可，组织处于一种积极的精神状态。五、组织文化的创建

五、组织文化的创建

此过程中有两个关键因素会影响到组织文化的出现。其中之一是组织创建者的影响，这体现了特定个人的影响性质。另一个因素是经历的外部环境，这关注的是塑造组织历史的关键事件。五、组织文化的创建

（1）公司创建者组织文化至少在某一部分可能是源于公司创建者。创建者常常拥有富有活力的人格，强烈的价值观，以及有关企业如何运行的明确想法。因为他们首先登场，在雇用最初的员工时起了关键作用，创建者的态度和价值观传递给了新成员。结果，创建者的个人观点成为组织认可的观点，并且，只要创建者还在位，这些观点会在组织中持续占据主导地位；这往往会影响到此后很长时间。在组织文化的创建过程中，组织创始人的价值观、性格特征、经营理念等对组织文化起着最主要的影响。组织创始人在创业阶段会开发并试图实施一个共同愿景和商业战略，如果在随后的实践中，这些愿景和战略被证明是成功的，组织成员就会在此基础上达成一致并以此来行动，这时他们也就分享了组织的知识和设想，进而组织文化就形成了。因此可以说，组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。五、组织文化的创建

科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：

企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会五、组织文化的创建

（2）外部环境经历然而任何组织都是存在于一定的社会背景之下的，一种组织文化的形成，是多种因素共同作用的结果。时代背景、民族传统文化、甚至于组织所处的地区和所从事的行业特征也会对组织文化产生重大的影响。由于外部环境会使组织经历一些重要事件，这也会影响到文化的形成。这就好像公司从这此事件中学习，关于事件的记忆也从一个人传给下一个人，从而形成了企业的文化架构。六、组织社会化与组织文化的传播

组织社会化（OrganizationalSocialization）是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（Maanen&Schein，1979）。

组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言。故事仪式象征物语言如海尔集团张瑞敏砸冰箱如华为隆重表彰“市场英雄”组织LOGO、网站设计等长期的共同语言强化文化认同七、组织文化的创新劳动力的组成兼并和收购战略性的组织文化创新劳动力的组成兼并和收购战略性的组织文化创新组织文化的创新七、组织文化的创新随着时间的推移，进入组织的人可能在某些重要方面与现有员工不同。比如，来自不同民族或国家背景的员工对工作也有不同的看法。当人们持不同看法时，现有文化规范很有可能受到挑战。此时，组织文化也需要做出创新以适应这变化。需要指出的是，这类影响可能相当缓慢。这与组织文化的相对稳定性是一致的。劳动力的组成兼并和收购战略性的组织文化创新组织文化的创新七、组织文化的创新近年来的几个受到高度关注的例证表明，兼并企业间的文化冲突会导致严重的问题。这被称为文化碰撞（cultureclashes）劳动力的组成兼并和收购战略性的组织文化创新组织文化的创新七、组织文化的创新有时，公司高层管理者会精心设计组织文化创新，以此适应改变的条件（包括积极的改变如快速增长）。一家小型企业的文化也需要随着组织规模的扩大而加以创新。一些适用于小企业的文化，在其成长为大企业后可能不再适用。在研究文化对管理的影响时，一般把国家作为跨文化管理研究的界限。例如荷兰学者吉尔特·霍夫斯泰德就曾说过：“除非受到允许，在德国什么事也不能做；除非受到禁止，在英国什么事都可以做；即使受到禁止，在法国也是什么事都可以做。”1.跨文化的界定八、跨文化下的组织行为

2.跨文化的层次八、跨文化下的组织行为

卡罗汉纳等人将跨文化分为超民族文化、民族文化、职业文化、组织文化、群体文化五个层次的同时，还将个人行为置于这一相互关联的框架之内，提出了类似于椭圆形鸟巢的“文化关联层次”模型1.霍夫斯泰德的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G·Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度。后来，在借鉴了东方文化的相关调研和文献资料之后，G·Hofstde又补充了第五个维度，即“长期观念一短期观念”。G·Hofstde认为，民族文化的这五个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。九、跨文化管理理论

2.克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪与斯乔贝克在《价值取向的变奏》中发表了六大价值取向理论，认为不同民族和国家的人在六大问题上有相当不同的观念、价值取向和解决方法，这就体现了这些群体的文化特征，从而可绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同文化区分开来。九、跨文化管理理论

人性观善恶复杂责任观个人集体等级人与环境顺从和谐主宰活动自在自为自控空间私有型共有型中间型时间面向过去面向现在面向未来3.蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论美国跨文化心理学家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不认同霍夫施泰德关于个体主义与集体主义是同一维度上的两极的观点，他认为个体主义与集体主义是一个文化综合体，包括许多方面，并提出五个方面定义个体主义与集体主义：个体对自我的定义，个人目标和群体目标的相对重要性，个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性，完成任务和人际关系对个体的相对重要性，个体对内群体和外群体的区分程度。九、跨文化管理理论

4.特朗皮纳斯的文化构架理论弗恩斯•特朗皮纳斯根据来自28个国家和地区的15000多份调查问卷，并依靠美国社会学家塔尔科特•帕森斯(TalcottParsons)的价值取向和相关导向理论，提出七维文化模型的文化架构理论弗恩斯•特朗皮纳斯认为，国家与民族文化差异主要体现在以下七大维度上：普遍主义—特殊主义，个体主义—集体主义，中性—情绪化，关系特定—关系散漫，注重个人成就—注重社会等级，长期—短期导向，人与自然的关系。九、跨文化管理理论

5.其他跨文化的研究威廉·大内及松本厚治的美日企业管理的比较研究中把典型的美国企业管理模型称之为A型组织管理模式，注重硬管理、形式管理、理性管理和外显管理；日本企业的管理模型称之为J型组织管理模式，注重软管理、整合管理、人性管理和隐性管理。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希.爱德勒从组织内文化冲突的角度对跨文化管理问题进行了深入的研究，提出了解决文化冲突的3种战略：凌越、折衷和融合。九、跨文化管理理论

十、跨文化沟通

跨文化沟通是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通。在全球经济一体化浪潮中，不同文化群体之间的距离越拉越近，持有不同的语言、行为、世界观和价值观的人们渴望更多的相互理解和交往；从跨国经营管理的角度看，交往、合作中的不少问题和困难只能通过跨文化沟通来解决；从管理者个人角度看，一个成功的管理家需要在跨文化沟通上有较强的能力、较好的技巧和较高的水平。总之，在经济日益全球化的今天跨文化管理沟通的重要性日益明显，跨文化沟通的问题也越来越多。因此，了解跨文化沟通的影响因素，原则以及如何有效的进行跨文化管理沟通对跨文化管理实践至关重要。而有效的跨文化沟通的影响因素主要有：①语言环境②生活环境③精神环境④人际环境⑤法律环境。有效的跨文化沟通原则主要有：①因地制宜原则②平等互惠原则③相互尊重原则④相互信任原则⑤相互了解原则⑥共同发展原则。1.跨文化差异识别

识别跨文化差异，必须克服狭隘主义的思想，重视别国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，缩小文化差距。要把文化差异看成是一种优势，而不是以悲观的论调指责文化差异是阻碍跨国企业国际经营的绊脚石。2.跨文化培训与适应在跨文化环境中，人们通常会经历新奇期、文化震荡期、文化适应期和心理稳定期。因此，组织应该做好跨文化的相关培训工作，让员工做好适应跨文化的思想与心理准备，学会一些跨文化适应的方法。3.跨文化背景下的人才本土化

本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。十一、跨文化管理的实践

4.跨文化激励

当决定在不同国家中如何激励员工和帮助他们满足需求时，一方面，基于马斯洛需求理论和双因子理论，可借鉴一定的共性和普遍性。另一方面，更要注意跨文化的差异，满足的需求类型和采取激励方式也要因人因地而异。5.跨文化团队的建立

文化差异使团队成员面对相同问题时所持观念不同，更有可能为组织带来丰富的创意。但面对差异产生矛盾时，应采取符合不同成员各自文化观念的解决办法，才能有效降低文化冲突。6.跨国管理者的外派与回归

跨国管理者外派，有助于跨国企业在海外对全球信息的收集，有助于在海外传递母公司的文化，有助于母公司对跨国子公司的监管。因此，许多跨国公司为跨国管理者及其家庭提供了高薪酬高福利，保障跨国管理者在海外工作时获得优越的生活条件，让跨国管理者在海外能够有效工作。同时，也要主要外派管理者回归后面临适应问题的解决。十一、跨文化管理的实践

即使存在巨大的文化差异，但是如果两家公司能采取适当的合并策略，也可以形成有效的联盟。融合不同企业文化的四种主要策略分别是同化、去文化、整合和剥离。1.同化

当被收购公司的员工愿意接受收购公司的文化价值观时，同化才能实现。通常，如果被收购公司的文化薄弱或不良，而收购公司的外部文化环境强大并且与外部环境协调一致时，这种战略运行最佳。运用同化策略很少会产生文化冲突，因为收购公司的文化被高度认同、尊重，而被收购公司的文化薄弱或与对方的文化相近。2.去文化

文化同化很少奏效。员工通常会抵触组织变革，特别是当他们被要求放弃个人习惯和文化价值时。在这种环境下，一些收购公司会采取“去文化”策略，将自身文化和企业行为强加给被收购公司。收购公司对支持旧文化的员工采用剥离文化制品与奖励制度的战略。不接受或不信服新公司文化的员工通常会被解雇。十二、融合组织文化

3.整合

第三种策略是把两种或更多的文化整合成一种新的复合型文化，以保留先前文化的最优特色。整合的过程是缓慢的且存在潜在风险，因为会有很多员工支持保留现有的文化。当公司文化相对薄弱，或公司间的文化有重叠价值观念时，这种整合战略可以考虑。4.剥离

当合并的公司同意保留双方的独立性并尽量减少文化或组织实践移植时，就会采用剥离策略。这种策略在两家合并公司处于不同行业或不同国家时最为合适，它适合企业文化价值在行业或国家文化趋于不同时使用。十二、融合组织文化

数字化已成为企业的基本生存方式数字化深刻地影响着企业价值创造过程。以顾客服务为例，在工业时代，一家企业要规划如何为顾客提供服务，需要考虑投入多少员工，如何提升每个员工的服务态度和能力，以确保为顾客提供良好的服务与体验；还需要考虑什么样的组织模式能确保这一目标的实现。而当数字技术嵌入后，企业想要为上万甚至十几万顾客提供更便捷、更到位的服务与体验时，可能只需要考虑增加两台服务器。

十三、数字化生存下的组织文化

1.数字化对组织文化的要求十三、数字化生存下的组织文化

塑造数字化环境数字化文化对于数字化变革至关重要数字化文化独一无二且始终如一数字化对组织文化的要求数字化文化独一无二且始终如一数字化变革需主动进行数字化文化变革文化不仅仅是写在宗旨声明或道德规范里的东西，也是公司里的人普遍相信和接受的行为模式。通过这种方式，文化可以强有力地推动（或极大地阻碍）数字化成熟。文化是数字化成熟度的一个关键因素，文化僵化、骄傲自满和缺乏敏捷性都被认为是数字化趋势下公司所面临的最严峻的挑战。换言之，一个公司的文化可以阻碍或促进其人才和领导者的成长，也可以阻碍或促进整个公司的数字化发展和成熟。十三、数字化生存下的组织文化

1.数字化对组织文化的要求塑造数字化环境数字化文化对于数字化变革至关重要数字化文化独一无二且始终如一数字化对组织文化的要求数字化文化独一无二且始终如一数字化变革需主动进行数字化文化变革文化是推动公司接受和参与数字化业务的一种有效而重要的方式。处于数字化成熟度3个不同阶段（初始阶段、发展中阶段和成熟中阶段）的公司在引领变革方面有着截然不同的方式。初始阶段和发展中阶段的公司通过管理层指令或技术来推动数字化转型。相比之下，数字化成熟中阶段的公司推动数字化转型的方式全然不同，它们专注于营造数字化转型发生的环境，通过培养深厚的文化来推动数字化工作，该文化强调冒险精神、通力协作、敏捷性和持续学习。十三、数字化生存下的组织文化

1.数字化对组织文化的要求塑造数字化环境数字化文化对于数字化变革至关重要数字化文化独一无二且始终如一数字化对组织文化的要求数字化文化独一无二且始终如一数字化变革需主动进行数字化文化变革数字化成熟的公司具有以下特征：

领导结构层级更少，更为分散。

更具协作性