NC商贸分销行业解决方案标准版

集中管理协同商务聚焦行业敏捷经营

NC商贸分销行业解决方案大型流通与连锁服务业务部2010年3月

日议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案NC商贸分销行业典型案例用友NC服务方案行业发展背景分析国内贸易流通业特点国内行业的主要挑战中国贸易流通行业竞争残酷，利润低。与之形成鲜明对比的是，发达国家贸易流通企业整合发展、大力投资信息技术、进入信用管理等增值服务领域，并积极促销消费商品。企业规模小，位置分散，区域性企业较多；由于大环境因素，仓储管理能力较弱、配送网络体系不发达；与国外成熟的贸易企业相比，国内的经销商贸阶层整体实力较弱、市场推广及维护能力较弱国际竞争：贸易流通市场已对外开放，外商以多种形式进入中国市场；零售业挤压：零售业态不断现代化，各种超市连锁形式更依赖于直销，挤压市场；制造业重心下移：制造商也会步仓储会员店的后尘，放弃贸易流通企业，而通过第三方物流供应商分销产品；贸易流通企业要在新环境中求生存，必须拓宽产品组合、提供渠道营销等增值服务、与零售业进一步结合，或收购其他贸易流通企业，扩大自己的规模。商贸分销行业渠道特点多元分销、渠道下沉、扁平运作、高效响应、深度分销供应商品牌商分销商零售商零售终端消费者供应链前端供应链后端供应商商贸分销行业面临的主要问题需求市场的不确定性，每一级的消耗及时间往往被人为放大，容易造成两端积压。需求量销售期库存量物流期采购量提前期调拨配送采购应对策略：Balance！以市场需求为主导，提升计划预测及需求补货水准。在减低销售缺货率与降低库存资金占用上找到平衡点。收入要货资金成本行业面临的挑战——需求传递失真销售、库存、配送、采购各级信息不对称；客户需求响应迟钝，高库存与高缺货并存各个管理环节缺乏有效协同；库存、采购、配送缺乏及时性；客户网络供应商网络分销/零售采购库存配送需解决的问题：Justintime！合适的时间、恰当的地点、合适的商品！行业面临的挑战——信息孤岛壁垒行业面临的挑战——信息整合平台缺失市场预测资金链集团管控信息链资源整合重新定义信息平台在企业管理中所扮演的角色，为集团所属各企业建立起统一的企业信息管理平台各个公司独立经营，各公司的业务数据、财务数据不能及时反馈给集团管理部门业务环节缺少数据共享信息产品全部依赖流通，面临大量的资金压力销售渠道库存占用大量资金各渠道的费用支出如何控制资金管理

如何采取有限服务政策如何整合供应链资源如何保持品牌的竞争优势人力资源是否支撑大型商贸集团除了面临同行业竞争激烈、企业自身快速的扩张速度、日益壮大的企业规模时，也在于解决企业自身产生的新问题

商贸分销企业核心竞争力重塑——能力模型集团管控能力供应链协同能力渠道管控能力议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案NC商贸分销行业典型案例用友NC服务方案商贸分销集团企业组织模型供应商多物流中心经销商多分子公司集团总部/事业集团办事处经营部第三方物流采购中心/采购部客户销售、付款、提货、配送渠道策略、营销促销人力资源、绩效考核销售组织营销组织物流组织仓库组织采购组织销售执行、费用管理渠道执行、客户关系品类管理库存优化、自动补货仓库管理、物流配送全面质量供应商关系、供应策略统一采购、集中结算计划预算、企业战略电子商务、统一核算集中管控、资金管理商务智能、协同办公合作伙伴战略合作商贸分销行业方案总体思路“集中管理”——统筹全局资源

1、实现跨区域、多组织集中管控2、搭建集团财务管理平台，提升财务管理，降低营运风险3、集中资金平台，保障资金安全和提高资金使用效率4、完成全面计划预算与执行控制，确保达成企业战略目标5、管理模式标准化，业务流程简单化，满足贸易流通企业扩张时模式的快速复制。6、集中的人力资源和办公协同，发挥集团规模优势，体现贸易流通企业集团管控。“协同商务”——整合商务优势

“聚焦行业”——匹配行业应用

1、整合资源，优化流通，实现贸易流通企业内部组织间、上下游渠道的协同。2、提高市场响应速度，建立相对扁平化的营销运营体系。3、聚焦客户，提升客户忠诚度，加强客户关怀，使贸易流通企业向以客户为中心转变。4、全面支持贸易流通的供应商协同和客户协同，支持VMI（供应商管理库存）和EDI（电子数据交换），提升贸易流通企业整体供应链效率。1、可视化的满足贸易流通行业完整商务政、策执行与监控。2、依据市场状况变化的销售预测，便于企业战略决策与执行3、建立贸易流通企业的绩效管理模型，将绩效管理贯穿与企业战略与日常执行的循环中4、符合行业特色的最佳资金运作管理策略，在集中管控思路下的统一行业运营工具。5、完全依据合同执行商务政策6、实现以营销为核心的客户关系管理，分析客户经营价值。商贸分销行业系统应用目标基础实现实时、准确地业务数据和流程的建立分销网点和总部高效协同的信息沟通渠道全面的信息资源共享过程强化库存控制及补货能力及时反馈分析客户意见，持续创新产品和服务优化公司内外业务管理流程目标为企业经营管理者提供直接有用的决策支持加快商品周转，提高资金周转率，提升客户满意度形成战略分销贸易合作关系，提升企业核心竞争能力系统应用总体规划部署议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案业务规范管理平台灵活的商务政策管理敏捷的销售分销管理集团化的采购管理精细的仓储配送管理协同的跨组织交易NC商贸分销行业典型成功应用案例完整的业务规范集中管控平台协同多公司计划协同集团公司间业务协同跨管理层级的工作流、审批流经营过程的实时监控控制信息的实时反馈支持移动通讯平台实时整合业务财务核算自动化外部系统与NC系统集成绩效基于数据仓库的企业绩效管理平台集中信息资源的集中管理信息的集中标准、规范的授权与监控标准统一的信息平台统一的基础数据统一的财务业务规范UAP统一应用平台特性议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案业务规范管理平台灵活的商务政策管理敏捷的销售分销管理集团化的采购管理精细的仓储配送管理协同的跨组织交易NC商贸分销行业典型成功应用案例客户及信用管理体系——集团客户管理返利合并账务合并业绩合并额度共享定义：不同客户下单，但是都使用同一个客户编码做订单客户以合并计算业绩苏宁SH苏宁BJ苏宁业绩客户出货客户定义：客户为了获得较高的返点而采用的一种策略苏宁SH苏宁BJ苏宁返点客户出货客户苏宁SH苏宁BJ苏宁额度客户出货客户客户关联关系向一个集团企业客户统一授信，额度由旗下所有成员企业共享定义：账款客户账款客户与收货客户不一致，账款客户为发票客户，承担收货客户的AR定义：苏宁SH苏宁BJ苏宁出货客户销售价格---集团管理的三种模式集团级参数：集团统一定价/集团价格下发/分公司独立定价前两种模式支持集团直接对多个公司、销售组织进行价格管理，支持集团对下级公司调价。集团统一定价集团价格下发分公司独立定价集团管控力度最强分公司可调整分公司自由定价价格体系——多维的价格体系制定集团价格管控模式：集团统一定价集团价格下发分公司独立定价售后售中售前客户产品线业务类型客户资信调查信用额度/信用帐期信用检查（订单/发货）信用审核信用查询应收款管理收款客户及信用管理体系——信用监控客户及信用管理体系——集团客户的信用管控营销政策管理——价格保护管理流程应用模式：集团应用：登录集团定义价保政策，并分配到公司执行公司独立应用：在公司下定义价保政策，全公司自主执行。销售组织应用：集团、公司定义价保政策可分配到销售组织，适用于部门级分公司。两种计算模型：库存价保价保数量：取自盘点的客户库存余额表。销量价保价保数量：取自最近N天的销售出库数量。仓储部门商务部门财务部门制定价保政策修改作废价格调整冲减客户应收合并开票会计平台总帐审批价格管理业务流程销售出库单客户库存余额表冲应收单价保计算价保单销售发票调价单5、营销政策管理——NC返利管理应用流程支持集团、公司、销售组织三种应用模式返利支持模型：单台返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量×单台返利金额。达标返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(达标后)×单台返利金额阶梯返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(最高层级)×单台返利金额。递进返利计算公式:合计返利金额=∑（不同阶梯奖励标准×该台阶的销量）DSO计算返利：将客户的DSO值作为返利依据返利管理业务流程仓储部门商务部门财务部门制定返利政策返利计算修改作废DSO计算客户DSO记录总帐审批冲减客户应收会计平台销售出库单冲应收单收款单发票返利单合并开票营销政策管理——NC返利管理应用流程议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案业务规范管理平台灵活的商务政策管理敏捷的销售分销管理集团化的采购管理精细的仓储配送管理协同的跨组织交易NC商贸分销行业典型成功应用案例NC集团销售分销业务总体思路总体思路：通过分销业务政策、业务控制规则的配置，构建集团企业销售分销业务经营管理平台，并通过平台来规范、控制集团企业分销网络的经营运作组织机构定义岗位角色定义基本档案客商档案流程配置价格政策返利政策价保政策信用政策分销物流结构分销资源规划调拨结算关系发运业务组织运费核算公式分公司分公司办事处办事处办事处集团配送中心DCRDCRDCDCRDC商流订单发货开票收款商业驱动物流执行申请调拨发运结算物流应收应付存货核算费用管理动态会计平台核算账簿管理账簿业务模式：分公司零库存（跨公司销售）买断总公司青岛长沙分公司长沙仓库销售订单销售订单交货13客户业务代表14销售订单开票2业务特点从管理的视角看，分公司是一个总部派驻当地的业务推进机构，负责推动公司在当地的市场营销工作，分公司需要承担相应的业绩指标从物流管理视角看，分公司零库存有利于集团进行统一的物流配送，降低物流费用从核算的角度看，分公司的每一笔销售业务都会同步导致分公司与总部之间的一笔内部往来业务有时对滞销类商品，总部与分公司或加盟店之间也会采用这种结算模式跨公司销售业务vv业务模式：直运业务模式销售部门采购部门直运业务模式销售订单销售发票销售成本结转应收帐款采购入库成本应付帐款采购发票采购订单采购入库单销售出库单核算销售成本确认销售收入采购结算直运安排业务处理方式：直运销售采购业务业务模式：分公司有自有库存销售订单开票销售订单销售订单交货1234客户内公司间交货5公司间发票6业务特点从管理的视角看，相对于零库存模式分公司具有较强的独立性从物流管理视角看，分公司负责对应辖区内的物流配送管理从核算的角度看，基于分公司库存的销售业务不产生与总部之间的任何内部往来总部与分公司之间的往来业务需要区分是否进行严格的信用与账期控制总公司总部仓库总部销售部青岛长沙公司间销售/调拨订单分公司业务代表1长沙仓库业务模式：分公司账面零库存（办事处）模式总公司青岛长沙办事处长沙仓库销售订单开票销售订单1客户23销售订单交货业务特点营业规模不大的企业受资源配置方面的限制，在异地不能设立分公司，以办事处模式推动在当地业务的开展办事处是一个责任主体，不是一个会计主体，针对责任主体经营业务的会计核算在总公司进行经销商/消费者销售主管销售员库管员会计提出订货收货订单审批销售订单填制订单库房发货销售出库单成本结转单应收单客户信用余额表收款比例检查控制出库信用/帐期检查赊销销售业务流程销售发票应收款帐龄单公司业务－赊销销售风险控制点：信用控制帐期控制业务处理方式：现款销售（预收）业务关键业务控制点：订单收款：订单直接收款订单收款核销：查询预收款进行核销订单审批数量：ATP订单收款比例检查函数控制出库应收收款自动核销现款销售通常订单审批生成发票，依据发票结算预收款流程可以和赊销流程相同，依据出库开票经销商/消费者销售主管销售员库管员会计提出订货收货订单审批预收款核销销售订单填制订单库房发货销售出库单成本结转单应收单收款单订单收款收款比例检查控制出库查询预收款单核销现款/预收款销售业务流程销售发票业务处理方式：销售约束设置业务处理方式：途损业务销售员库存员财务会计销售订单业务应收红冲暂估应收索赔应收销售成本其他成本发票回冲暂估应收确认应收销售出库自负索赔承运商暂估收入结算依据签收数量开票原客户应收调整销售途损模型途损单说明：出库单正式结算时，出库生成确认应收，途损调整生成正式的红冲应收。出库单暂估结算时，出库生成未确认应收，途损调整生成暂估红冲应收。先货后票，假设为先确认途损，依据签收数量开票。先票后货，途损不处理途损索赔承运商，生成正式索赔应收和销售成本途损自负，只生成存货核算其他出库成本走损益2、分销渠道管理——分销渠道管理渠道规划对新品上市或旧有产品的渠道进行规划渠道调整对原有渠道客户进行重新调整和规划渠道考核渠道客户数量渠道覆盖率销售渠道分布均衡性渠道分析客户数量库存分布情况客户结构2、分销渠道管理——渠道结构业务管控特征：合理地建立分销渠道关系，选择和招募自己的合格网点（包括大的直接客户），为其建立网点档案和大客户档案。同时，由企业采取积极的措施，帮助分销商建立其下级分销商以及最终消费者的档案并合理地获得和使用这些档案信息。通过利用这些档案信息，建立一套完整的分销网络体系视图利用这一网络视图，使销售政策管理、促销活动管理和市场信息管理能够采集和发布渠道成员所需的并且有权限获得的各种信息。并且利用这些信息，辅助企业或渠道成员发现渠道中存在的问题，以提示渠道管理者加以解决，如：窜货、不合理降价等2、分销渠道管理——高效准确的渠道业务协同高效协同精诚合作实时监控掌控渠道核心企业经销商/加盟商2、分销渠道管理——自动预警、主动采购方案要点：对不同的存货根据库存情况与消耗情况设立不同的库存控制预警线。当超过预警线时，对库存数量进行提示，自动提出补货计划。高于安全库存时，也能够自动预警。具体安全库存计算根据情况由仓库人员灵活调整。可以将企业容易出现供需瓶颈的产品，按产品种类设置存货的安全库存（安全库存量可以定期做调整），这样可由系统自动检查是否发生低于安全库存的情况（预警提示）。相关业务人员可据此进行决策对应的采购计划2、分销渠道管理——优化的自动补货预测模型2、分销渠道管理——渠道经营分析2、渠道协同：快速数据采集策略移动终端应用手机登录移动应用门户。选择数据录入服务进行销量信息的录入操作进行意向订单的录入操作进行其他销售数据的录入提交数据到总部MERP平台上在手机上进行销售数据上报议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案业务规范管理平台灵活的商务政策管理敏捷的销售分销管理集团化的采购管理精细的仓储配送管理协同的跨组织交易NC商贸分销行业典型成功应用案例集中采购常见的业务场景集中采购、集中收货、集中结算将采购执行过程中所涉及的所有业务环节全部进行集中到指定的采购组织所在的公司（财务组织）处理集中采购、分散收货、集中结算将采购执行过程中向供应商的采购订单下达、采购货款结算业务环节集中到指定的采购组织所在的公司进行处理，收货环节则保留在需求单位集中采购、分散收货、分别结算此种模式只将向供应商下达采购订单这个业务环节集中到指定的采购组织进行处理，其他环节都继续保留在需求公司集团合同采购NC集中采购方案优势采购优化整合资源节约采购总成本业务规范化、过程透明化加强供应链管理三权分离多组织协作，过程透明，利于监管健全制度，各单位、部门责任明确，规范行为完善采购管理是加强供应链管理的关键环节；落实集中采购流程，使供应链能够跨地区、跨组织运作，并能在更广泛的范围发挥作用；完善业务规则（年度合同、分期定价、月度定量）本方制定规则，利于交易方案（运费、付款方式等优势）资源整合，扩大规模；利用规模效应，吸引资源；从战略层面调整供应商结构，调控渠道，保障资源稳定性；支持多个采购组织，采购组织可以代理多个公司的采购采购组织可以映射为一个公司，例如：贸易公司，也可以是集团公司下的一个部门可以依据存货类别确定采购组织，一个公司下不同物资由不同采购组织采购集团6922007贸易公司6922007集团总部采购一部采购二部采购部采购组织2计划员采购员采购组织1计划员采购员设备采购部重点原料日消品集团采购组织架构模型需求成员企业集采中心供应商采购订单信息流资金流物流付款收货送货单发票业务管控特征：此种业务模式下，进行集采的业务组织被定义为一个纯粹的为业务单位提供采购服务的后勤机构，其处理的采购业务本身在其所在的财务组织不留下任何的财务核算记录。向供应商的采购订单由指定的采购组织集中下达，充分发挥集团采购优势集团总部集采模式---集采、分收、分结成员企业成员企业集团总部集采模式---集采、分收、分结在集采公司对采购业务不做任何核算，纯粹为需求单位提供服务需求单位集采中心/供应商贸易公司集采模式---集采、分收、集结需求集采中心供应商采购订单信息流资金流物流发票付款付款收货送货成员企业成员企业成员企业业务管控特征：物资需求企业分散的背景下采用的集中采购业务模式，常见于流通领域内的集团企业集团公司为了有效的调节采购成本（销售利润）在供应链上各成员企业间的分配而使用的一种采购业务模式集采中心成员单位对供应商的结算内部结算贸易公司集采模式---集采、分收、集结集团对需要进行集中采购物资的采购业务通过集中与供应商签订合同的方式来实现监控。集团采购合同集采合同应用流程需求公司/计划员需求公司/采购员集采公司采购组织/计划员请购采购订单采购收货选择供应商/确定价格等鉴定合同集采合同各公司可以自行根据需求采购，但采购订单需要根据集采合同定义的供应商和价格执行财务组织B财务组织A集采合同确认控制范围议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案业务规范管理平台灵活的商务政策管理敏捷的销售分销管理集团化的采购管理精细的仓储配送管理协同的跨组织交易NC商贸分销行业典型成功应用案例5、集团仓储管理——核心业务方案方案要点：确保合理的储备定额，避免商品积压以及短缺总部集团能够实时、同步的看到各类信息：1、各分支机构的实时库存情况；2、各分支机构库存的预计入库情况和消耗情况；3、各分支机构的实际发生的库存出入库明细情况；4、各分子公司的库存积压分析情况；5、各分子公司的库存周转率等信息。6、……5、集团仓储管理——库存控制与优化策略议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案业务规范管理平台灵活的商务政策管理敏捷的销售分销管理集团化的采购管理精细的仓储配送管理协同的跨组织交易NC商贸分销行业典型成功应用案例4、商物流配送管理——商流物流分离模式关键业务控制点：集团库存资源统一在一个法人实体下管理，日常物流调拨没有内部交易。组织间调拨组织内调拨出入库业务协同再定购申请生成调拨申请

4、物流配送管理——逐级调拨的分公司业务模式关键业务控制点：调拨申请录入、提交调拨申请处理集团ATP

可以转请购转调拨申请调拨订单，依据法人关系：三方调拨公司间调拨组织间调拨内部交易结算协同生成内部收付往来自动生成调出、调入成本单4、物流配送管理——多公司集中发运业务订单1订单2订单3贸易总公司销售组织发运组织分公司、经销商或客户发运单1集中发运安排，多公司订单一车发运4、基于结算路径的内部交易结算内部交易结算路线编号结算步骤结算公司结算价格折扣率11中脉科技0.712中脉销售0.813连云港公司0.914悦尔公司115山东子公司

关键业务控制点：结算路径定义物流起始公司途径的内部交易公司各级内部交易的价格定义允许结算时调整物流人员直接填写调出、调入仓库做物流调拨，不必理会企业复杂的法人关系财务人员根据结算路径和价格规则结算，系统自动协同生成多公司的内部收付单据和内部入库出库成本单据减少手工情况下多个法人实体财务手工核算的工作量。

信息化应用价值降低经营风险减少资金风险压缩物流成本减少管理成本降低库存水平，避免积压更少的逆向物流避免缺货率更少的经营漏洞提高经营水平提升销售额拓展毛利促进周转率提升资金使用效率掌控客户资源，提升渠道忠诚促进供应商关系，形成战略合作增加平效和高效的市场掌控能力议题商贸分销行业整体分析NC商贸分销行业解决方案总体规划NC商贸分销行业核心业务解决方案NC商贸分销行业典型成功应用案例用友NC服务方案客户名单

案例1：敏捷分销天音通信深圳市天音通信发展有限公司于1996年12月正式创立，经过十余年的持续发展，现已成为中国最大的移动电话综合服务商，天音通信目前拥有正式员工六千余名，在全中国设立了25个分公司、125个办事处、560多个营销服务片区，直接覆盖并服务全中国近4万家零售店。天音通信是摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼爱立信、LG、飞利浦、多普达、夏普等国际厂商在中国最重要的战略合作伙伴，亦是中国移动、中国电信、中国联通最主要的移动电话及相关服务供应商。天音通信从2005年开始，连续3年进入中国企业500强，2007年实现含税销售收入177亿元人民币（2004年为63亿元），在2007年中国500强企业中排名第273位、在2007年中国服务企业100强中名列第88位。

案例1：敏捷分销天音通信价格策略价保政策返利政策客户分公司营销部门总部营销部门客户分公司营销部门解决目标：建立集团统一的销售政策，包括价格策略、价保政策、返利政策。建立基于价格、客户信用、应收帐款的控制指标及手段。案例1：天音集中销售管理总部采购人员分公司销售人员供应商总部仓库总部调度人员分公司销售人员客户客户解决目标：建立集中采购机制，汇总各分公司的采购需求，由总部统一向供应商采购。建立集团统一调度机制，总部根据各公司的需求，统一调度资源，保持渠道的资源充足。案例1：天音物流管理分销集中管理-价格策略支持针对不同的条件（天音主要是客户分组或客户）制订不同的价格项价保政策决定价保方式和价保比例，支持销售价保和库存价保。根据销售给客户商品的金额/数量或回款情况，按照一定返利政策给客户进行返利，支持超额累进和全额累进两种方式物流-公司间调拨客户感言：天音通过使用用友NC系统，使企业减少了相关岗位人员的工作量，提高了工作效率。同时，公司内部上下游之间的沟通更加通畅，信息传达准确、及时。

——IT经理贾月辉案例1：敏捷分销天音通信案例1：价值分析数据集中管控、多组织实现业务协同；B/S的架构，销售信息能够及时反馈，方便领导层的查询与决策；业务流程自动控制信用与检查库存可用量，即避免风险，又提高效率；价格管理、价保管理、返利管理的功能，使天音在销售政策的管理上更加清晰及规范，加强了总部在销售政策上的管理和监控；强大的流程配置及审批流程管理可以满足日益变化的业务流程；对返利的处理实现自动化，并实现业务返利向财务返利传递，较大程度上减轻了商务的工作量；报表查询可以从多方位的展示销售管理情况；同时量身定做的二次开发报表使数据的查询更加灵活和方便；网络化管理模式，支持跨组织、多核算单位应用，实现财务集中管理；实现天音财务业务一体化的目标：前端业务数据能实时推式生成财务所需要的数据，并实现“三账合一”；财务及时地向业务提供客商信用、账期及应收应付、收款付款等财务信息，规范了业务及财务的日常行为；完善了的企业内控制制度：通过规则设置，制定业务（如销售订单）审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责，强化了财务的控制与监督职能；ERP的信用管理模块很好支持了天音销售业务的正常开展，并具有可扩展性，保证了信用余额、应收账款、折扣返利等数据的一致性；在日常工作方面，ERP系统明显提高财务的工作效率，把财务以前偏重于记账和基础核算的工作转移到以控制和支持为主；案例1：价值分析案例2：农资分销零售样板【安徽农家福】安徽徽商农家福有限公司是由安徽省徽商集团投资控股的专业农资连锁企业，徽商农家福旗下已经拥有38家分公司，1800余家连锁门店遍布江淮大地。信息化动因：下属38家分子公司中，原有信息系统各自为政，各种信息资源无法统一和共享，总部无法通过信息系统监控分子公司的销售、库存、要货、采购、财务、报表等信息；旧有信息信管理系统在原有分布式应用的框架下，运行逐渐暴露出诸多问题，如核算制度无法实全集团现统一；财务、分销信息不透明，对下级单位无法集中管理，对大额资金等的风险控制缺乏手段，对于集中管理的需求越来越迫切。案例2：【徽商农家福】组织架构案例2：构建高效的【徽商农家福】营运体系集团管控统一资源商流物流分离透明监控高效协同快速响应农家福解决方案事业部之间调拨业务组织内仓库转库业务种子分装业务总部向县公司销售业务内部销售盈亏处理业务内部销售结算业务内部销售暂估处理业务配方厂销售业务外购肥料直运业务供应商直运县公司业务总部寄存仓收货业务……案例2：徽商农家福解决方案案例2：【徽商农家福】供应链主要流程案例2：徽商农家福解决方案案例2：徽商农家福解决方案案例2：徽商农家福解决方案组织：总部＋2家公司应用：财务核算＋SCM第一期06年2月－6月第二期06年6月－8月第三期09年12月－组织：22家分子公司应用：财务核算＋SCM组织：200家试点门店应用：门店零售系统

农资品质溯源（课题）2006年徽商农家福经过三轮信息化选型，最终确定用友公司基于高端ERP产品NC来构建农家福的信息化体系，考虑到信息化建设的持久性和涉及面，用友公司帮助其设计了ERP实施总体方案和原则，即总体规划、分步实施、先试点再推广。案例2：【徽商农家福】信息化建设历程案例2：徽商农家福总体应用效果帮助农家福建立集中管理的信息平台，实现了数据集中、业务核算与控制集中、基础档案信息统一、管理模式的标准化、管理模式的快速推广。帮助农家福理顺业务关系，优化采购销售、复制业务流程，降低大额资金风险，真正实现集团化公司所需要的集中管理和协同商务。建立集团数据库，实现丰富的集团账簿和报表，建立行业化的自定义报表，满足企业各管理层和业务层信息利用的要求。客户证言

借助于用友NC-ERP系统，农家福真正实现了连锁体系的一体化，总部、分公司、门店协同行动，进销存全程动态监控，物流、资金流、信息流实时流转，数据来源统一高效，运营效率大为提高，管理水平显著提升。徽商农家福公司将与用友软件进一步深度合作，优化系统功能，提升系统的适应性和二次开发的功能，进一步发挥协同效应、数据挖掘和管控应用，以进一步奠定和强化企业的先导优势和竞争优势。

——徽商农家福

总经理

刘观志案例3——大宗金属贸易典范华能南方南京华能南方实业开发股份有限公司是由中国华能国际经济贸易有限公司控股的大型生产资料物流企业。公司以建成华东区域领先的金属物流企业为目标，以金属物流与金属贸易两大业务体系为支撑，依托区域物流中心、完善的采购与分销网络，可以为客户提供采购、延伸加工、配送、仓储等全方位、一体化的物流服务。公司注重信誉与管理，2003年通过了ISO9001质量体系认证。公司优势：资源、专业、诚信、增值、高效。公司是鞍钢、沙钢、本钢、马钢等国内主要钢材供应商的一级代理商，武钢股份的战略合作伙伴，金属贸易业务主营品种包括冷轧板卷（含镀锌、镀锡）、热轧板卷等。企

业

应

用

关

注

点采购流程管控：合同、集港、发运、入库、结算采购资金和成本的管控及分析采购费用和优惠政策预估、执行及分析销售流程管控：合同、提单、出库、成本结算销售价格管控销售信用管理销售资金和成本的管控及分析销售费用的执行及分析库存物资管理钢材再加工管理购销溯源管理业务财务一体化案例3——大宗金属贸易典范华能南方企业组织结构案例3——大宗金属贸易典范华能南方案例3——大宗金属贸易典范华能南方案例3——大宗金属贸易典范华能南方案例3——大宗金属贸易典范华能南方费用发票－费用核销－费用查询分析关键业务要点应用:采购费用管理采购资金录入－采购资金拆分－查询关键业务管理要点应用:采购资金管理价格方案－销售提单价格分解－审核开票关键业务点应用:销售价格管理费用发票－费用核销－费用查询分析关键业务点应用:销售费用管理华能南方应用效果动态掌握资金状况，快捷、准确地分析资金使用效益；及时、准确地评估公司、经营部门、业务员、按合同、供应商、按品种的经营效益与业绩；实现业务、资金与会计核算一体化，保证数据准确、一致；快速、准确等进行成本预估（返利、贴息、运费及各种优惠等等）；快速、准确等进行成本分解（返利、贴息、运费及各种优惠等等）；准确记录与各大供应商的保证金、付款、账余、尾欠情况；准确记录与各大供应商返利、贴息及各种优惠的应计及已实现的情况；动态掌控全局资源，快速响应客户需求；动态监控业务进展1、实施组织范围南京华能南方实业开