企业管理范本

企业管理范本

企业管理2.0

组织中挑战性难题的新协作性工具

目录

1弓I言3

2.集体工作中的烦恼与错失的良机10

2.1VistaPrint11

2.2SerenaSoftware12

2.3美国情报界13

2.4Google16

2.5工具的匮乏(PoorTools)18

3Web2.0与新新兴工具——企业管理2.0的历史、解释与定义19

3.1网页的一个新版本？20

3.2三种趋势催生的新工具21

3.2.1交流与互动的轻松自由平台21

3.22非强加式结构23

3.2.3结构自现的机制27

4解决老问题的新方法一企业管理2.0的实践33

4.1关系强度(TieStrength)34

4.2企业管理2.0靶心36

4.3强关系之间的新工具38

4.4弱关系之间的新工具41

4.5转化潜在关系的新工具44

4.6陌生人之间互动的新工具50

5.独有价值54

5.1群体编辑55

5.2群体创作56

5.3广泛搜索57

5.4信息形成与保护58

5.5集体智慧59

5.6自我组织59

6不是问题的问题与拉锯战60

—运用新工具与新方式有何困难与不困难之处？60

6.1不是问题的问题61

6.2拉锯战68

7成为主流：一张实现企业2.0的地图72

7.1替换旧的72

7.2利用信徒73

7.3设计能被使用的技术74

7.4六个组织战略75

7.4.1决定期望的结果，然后使用适宜的ESSPs76

7.4.2为拉锯战(longhaul)做好准备76

7.4.3沟通、教育与传播77

7.4.4把ESSPs嵌入工作中78

7.4.5测量成长，而非ROI78

7.4.6说明企业管理2.0是有价值的82

8展望一愿景，撒谎者俱乐部(liar'sclub),与模型1与模型2行为的对比

82

8.1撒谎者俱乐部(liar'schib)与企业管理2.084

8.2企业管理2.0与模型1向模型2的转移85

8.3技术的重要性88

1引言

在我解释这个是什么，与这个为什么是这个样子之前，我想对这本书的内容

与这本书的目的做一简要的说明。这是一本关于如何通过近年来一些新的网络技

术来进行商业运作的书。这些工具是如此的新颖与重要，人们只能将它冠誉为

WEB新版本，也就是WEB2.0,才能足以描述它对网络的影响力。

我自己杜撰了“企业管理2.0”这个词来描述这些相同的技术如何在组织内部

与外部进行应用，与如何对商业产生影响。这本书也要紧是围绕上面的内容。这

本书要紧包含四个方面，首先，它是关于新兴技术与基于这些技术的网络社团：

博客，Facebook,维基百科,Twitter,W汰is,预测市场，网页排名算法，Delicious,

社会网络软件等等。这本本书要紧介绍了它们的作用、目标与功能。假如你听过

这些网络实体但是却不明白它们的要紧功能，这本书会为你提供非常有价值的信

息。

其次，更要重要的一点是这本书会说明这些网络实体并不是杂乱无章的。尽

管它们之间的区别很大，但是仍然具有许多深层次的相似性：那就是它们都满足

了某种进展趋势的要求。在第三章，我指出了这个趋势是应用网络技术将人们聚

集在一起并使人们产生互动，同时在没有任何规则设定的情况下告诉人们如何反

应的情况。这个听起来好像会产生一团混乱，然而，事实证明情况正好相反。

Web2.0与企业管理2.0技术的一个特质就是在没有预先设定的情况下，不断产生

一些新的模式与结构。

第三，这本书阐明了企业与其他组织如何将这些技术应用到一些关键的领

域。我会通过案例研究，在良好的理论基础与框架下说明怎么应用企业管理，在

哪里应用，同时产生效果。这些事例将说明，领导者如何应用新的工具，新的方

法与新的理念去迎接挑战。比如：预测未来（当传统的预测方法效果很差）、制

造，收集并共享知识、提高创新能力、评价专家意见、更快的识别与解决问题等。

关于大多数我熟悉的组织而言，这些问题都是很关键问题。这本书的子标题一迎

接组织中挑战的新协作性工具之因此是被粗体标注的，是有其原因的。由于这本

书中所提及的工具会帮助你解决棘手的问题（当然我不明白关于你组织的任何情

况）。

最后，也是这本书的最终目的，就是如何成功的应用企业管理2.0的一个向

导。就像我们看到的，我们不能仅仅将这些新的协作与互动性的技术进行简单的

配置而坐等收益，这样必定为导致失败。我会给大家指明一条成功大道，要紧说

明It部门之外的公司领导，中高层管理人员在这条取胜的道路上扮演什么样的

角色。这些人都是成功应用企业管理2.0的关键人物。同时，这本书也会揭示为

什么会是这样，与这些关键人物怎么样，以什么样的角色定位来通过这些工具获

得收益。

到现在，之因此说“Skinhead”是与这本书没有关系的，是由于他们帮我打消

了关于这些新的工具与与建立在这个之上的网络社团的一些顾虑。

总体来说，我不是信息技术怀疑论者。1994年,我在哈弗商学院开始攻读博

士学位时，我就开始研究信息技术关于商业运作与商业竞争的影响。大量的事实

与研究证明，信息技术极大地提高了生产力。技术使得企业事半功倍，而信息技

术使得企业事更半,功更倍。也就是说信息技术带来的生产力的提升不是暂时的，

而是持久的。

这种利益的持续性要归功于高新技术部门、硬件、软件、网络、与互联网产

业的令人难以置信发明与制造。我强烈认为，假如想要更好的熟悉技术是怎么应

用的，那最好也要熟悉技术是怎么研发的。因此在我的研究阶段，我就曾尝试熟

悉这些部门。

25年前，在我在MIT读大学的时候，其中大部分的技术看起来都要遥不可

及。任何时候回想起来，我都会被这些技术革新的速度所震惊。

在那个时候，我对信息技术的评价是有些消极的。我注意到这些信息技术的

研发商常常存在夸大他们技术的嫌疑。销售商关于新的信息技术销售具有垄断地

位，而且关于未来技术的更新或者者新的产品版本都具有垄断地位。这种垄断地

位被营销商、公共管理企业、商业刊物，技术分析师等这些“助长产业”夸大化了。

毋庸置疑，这些企业或者者组织都是为了自身的利润最大化，他们从来不可能去

告诉用户这些产品“事实上本质上没有新的创新”，“这些产品事实上都是大同小

异”，“这种东西流行时间会很短”等事实。相反，他们尽量不断美化高新技术与

技术创新，过分强调它们的重要性，使得人们感受不得不及时更新技术。

在21世纪初，我自己不赞同高新技术这种被默认的伟大形象，由于大量的

事实已经证明了他们名不符事实上。“新兴经济”的一个关键的构成部分就是消费

者网络入口与B2B的商业网络模式，然而在网络时代兴起的时候，他们就瓦解

了，这与当时的热场大概十分的不协调。

同样，在90年代后期隐约可现的“千禧年”危机也被淡化了。有的时候候甚至

很荒唐，比如，经常会在一些杂志的封面看到这样的描述：“不管“千禧年”危机

是什么，类似的危机都有先例存在。然而，我们觉得从来不可能在同一时间再发

生类似的危机...或者许，仅仅是或者许，就像古语说的，天下没有不散的筵席

事实上这个就像美国社保委员会对公民的承诺没有兑现，退休人员并没有得到他

们的社会保险金，但是也没有关系，由于现有的社会金融体制还不明白社会保险

金能用来干什麽。

结果说明，“千禧年”危机没有避免，由于所有的企业确实都将他们的代码做

了修改。“千禧年”危机避免了，是由于问题已经没有严重化到能够引发危机。

在21世纪初，我一直对这些高新技术的创新性持怀疑的态度。当我听到“W

eb2.0”的字眼时，我会变的非常警戒。它大胆的宣告Web新版本出现了，而却没

有实质性的提高与创新，是一次大跃进。

“省省吧”，我会想。

当我第一次听到“Web2.0”的字眼时，我的研究是关于企业管理技术而不是消

费者，而我也不想改变研究方向。实际上，我一直坚信Web2.0仅仅是营销者发

明出来的进行市场营销的短语，仅仅是营销上换汤不换药的一种做法，我想尽快

的搞清晰Web2.0的实质。但是，我首先要熟悉web2.0,然后再证明我的办法是

对的。

因此，我从维基百科开始，然后开始想从某篇文章开始入手来熟悉。在2005

年初，维基百科受到了大量媒体的关注，而且被称之Web2.0的典型代表。而我

认为，它破产的时间到了。以我的熟悉，维基百科就是通过公众共同制造、共同

使用的百科全书。任何人都能够撰写一篇新的文章，编辑现有的资料，或者者拒

绝别人的修订。我认为，尽管这种方法在许多方面都是值得赞许的，但是维基百

科的迅速膨胀也命中注定要结束自己的命运。

我对在线社区的熟悉甚多，熟悉他们不可能有良好的规模进展。特别是当他

们对公众都开放的时候，而且在假设所有的参与者都会从善意的意愿图与目的出

发共同建立这个社区。我猜想，在这种情况下，有些人往往不进行规范性的操作：

发表垃圾言论，恶语相击或者者发表偏激的言辞等，使得其他成员卷入无休止的

争论等等，这些行为都会降低了网络社区为其他成员服务的有效性。

即使很小一部分成员的恶略行为也会影响整个社区的建设，而当一个社区不

断地夸大的时候，这些恶略行径的所为者更容易参与，影响更大。通常杜绝这种

行为的方法有两种：要么通过网关管理员对具有不良行为的成员进行过滤；要么

封锁社区，通过设立准入标准直接排除一部分人员。据我所知，维基百科没有采

取其中任何一项措施，它一直完全开放，同时不断进展壮大，而且以良好的趋势

进展。

在2005年初，我觉得维基百科一定会在意料之中倒闭。我第一次访问这个

网站就是为了目睹它倒闭的那一刻，或者者目睹它转行或者者从事最原始的业

务。为了完成这个目标，我在维基百科键入的第一个单词就是“Skinhead”。

我是剃了头的，但我不是光头，这个没有任何的政治含义。实际上，那个时

候我完全不熟悉什么是“Skinhead”。据说，有两种类型的“Skinhead"，第一种就是

我们所熟悉的践踏移民尊严的一些活动，如暴力，种族歧视、新纳粹分子等。第

二种是指具有某种相同的发型或者者衣着的人们，但是却上一种有着相反的政治

倾向，他们倡导博爱，耐心与种族平等。

Skinhead的表层意思启发我，在维基百科上讨论它的意思是导致这个百科全

书崩溃的最佳方法。我想，不管多么恶意的言论，多么不良的行为，都应该会存

在于我在维基百科上收缩的关于Skinhead的这一页。我敲上了“Skinhead”几个字

符，然后想看看到底会发生什么。

我得到的解释的结果是，Skinhead是关于剃过光头的人的一种称呼，是20

世纪60年代出现的一种亚文化群的成员代称，与西印度的Rudeboy与英国的

Mons有着密切的联系。我搜到的内容如下：

内容

1.种类

1.1混战与敌视

2.历史

3.风格

3.1缎带与群撑

4.音乐

5.短语汇合

6.参考

7.有关链接

这篇文章大概有2500字左右，尽管行文不是很规范，但却是我见过的最完

整的关于Skinhead的解释。简洁，信息量大，目标明确，完全，而且具有完整

的参考文献。与其他的维基百科文章相同，没有看到任何关于暴力、恶意攻击等

的言论。这些完全都出乎我的意料。

当我读完了这篇文章后，我自言自语道“这里一定存在新东西”，而且开始猜

测Web不仅仅是为了广告宣传，它实际上是网络信息传播的最佳捷径。

我对网络本身并不感兴趣，我的研究也不是围绕网络、虚拟社区，在线商务

模式等。我被网络、Moore'sLaw,Metcalf'sLaw、网络时代震惊了，然而我对企

业怎么样通过一些技术去做一些领首席执行官与股东都满意的情况更感兴趣。简

而言之，比起信息技术如何生产而言，我更感兴趣的是他们是如何被应用的。

我的研究对象也不是企业家，风险投资者，编程人员，或者者首席信息官。

这些人都是我平常经常接触的。我更感兴趣的是什么样的技术对经营者更有意

义，怎么样使用这些技术将产品卖出去，赚回来利润。管理者常常在IT讨论中

被拒之门外，我认为这是完全错误的。通常的管理人员是决定技术成败的最重要

的因素，然而很少有书籍或者者资料专门针对他们而撰写。

这本书的目的就是弥补这个空白。这本书总结了过去几年中的工作，总结了

如今的技术对企业内部与外部意味着什么，描述了新兴的技术都能发挥什么样的

作用，提出了利用技术为自己服务的最佳方法。这本书是为中层管理者而写的，

而且需要很少或者者甚至不需要任何的基础知识。

关于所有的读者而言，这本书传递了一个很重要的信息：企业如何运用技术

会变得越来越有吸引力。

在，，千禧年，，危机与股市泡沫破灭之后，高新技术的进展平静了一段时间。企

业还是继续不断的加大关于硬件，软件，网络的投入，大概他们都认为只要跟上

信息技术更新的步伐，信息技术能持久地为他们带来利润，实现他们的目标。

关于很多人来说，这种持久性很重要。在20世纪90年代晚期是信息技术

创新飞速进展的时期，IT部门内部与外部的决策者使用了大量的技术优化企业

资源。然而，同时高层与中层管理人员遭遇了网络、电子商务、大规模企业资源

再造系统、客户关系管理、供应链管理等带来的威胁，那就是这些系统可能在2

000年1月1日停止运行。

这些技术的进展非常使人不安，不仅仅由于他们出现十分突然，与能在短期

内取得成功，更由于他们都是与决策者所不熟悉的IT有关。关于大多数的管理

者而言，IT部门与与之有关的设备与软件批发商，专业的资询或者者分析师都

是一个未知的领域。这个领域中的人大概在使用不一致的语言，而且对外部人员

好像也不是十分友好。显而易见，要融入IT的世界需要数年的研究与学习。从

20世纪90年代中期开始，我就开始给企业管理人员讲学，他们表现出来的高

新技术担忧症与高中生的数学担忧症如初一辙。

当然，这些企业管理人员也尝试了去学习信息技术知识。20世纪90年代

后期，几乎所有行业的管理者都努力学习信息技术知识，学习这些信息技术关于

商业实践与竞争策略的影响。他们也花费了大量的时间、金钱与努力来学习与使

用这些新的工具并发挥他们的作用。其中有些人能感受到这些信息技术带来的效

益，而有些则感受不到。因此在21世纪初，信息技术回归平静的时候，大多数

的管理层人员都倍感轻松，不用再花时间与精力去消化，汲取这些不确定能否看

到效益的技术。

在2003年哈佛商业评论上刊出的一篇关于企业IT的文章非常受受欢迎，当

然也难免会有人进行嘲讽。哈佛商业评论的主编NocolisCarr的这篇文章的名字

叫做“IT没问题”，它的观点很明确：信息技术，已经成为任何商业所需要支付的

成本，然而却不可能给任何人带来差别。大多数企业面临的IT风险是…过度消

费与，坦白的讲，IT已经使人感到厌烦了。CaiT的文章与后来出版的有关书籍

并没有得到高新技术部门的认可，但他们也有一些相对拥护的读者，这些是已经

在信息技术上投入了很多，但是依然不清晰他们能得到什么回报的人。

在这种低投入，低预期的大环境下，没有人预见会出现一种关于企业而言，

更新的、更有效地信息技术。甚至，更不可能预料这些新的数字工具是从一些非

盈利在线社区中产生，而不是从大学的研究中心或者者实验室产生。

然而，事实却证明正是如此。一系列支持网络社区的技术逐步渗透到了企业

里面，并对企业产生巨大的影响。这本书将会描述这些工具，说明为什么会受到

影响，在哪里能感受到这样的影响，最终达到为决策者提供如何删选与使用这些

工具的一个向导。

2006年，我在斯隆管理评论上的一篇文章中引入企业管理2.0这个概念来表

示企业运用Web2.0来实现他们的目标这个行为。这个概念逐步变得流行起来，

现在已经很普遍化了。在这篇文章问世之后，我同样开通了博客，专门讨论关于

企业管理2.0的内容。

这本书，尽管不是关于IT,也不是为程序员，系统分析员，首席信息官或

者者其他的科技人员而著作。它是为商业人员，特别是负责完成企业或者者组织

目标的人员而著作的。假如你是企业的决策者之一，我希望你明白一点，不管你

是在哪个行业，我所描述的新技术都会为你提供一种新的方法去解决一些棘手

的，具有挑战的问题。也要明白，不管你处于什么样的职位，新的或者者旧的，

大的或者是小的，新兴的还是主流的，这些技术都是适用的，他会为你提供协调

与互动的新方法。企业使用新的协作性工具的现象，也就是我所说的企业管理

2.0不仅仅限于新兴经济中的企业，也不是局限于年轻的企业，企业管理2.0

会为所有的企业或者者组合带来利益。

然而，这些利益不是自动产生的。实践说明，人们拚弃旧的工作方法与工具

转而使用一种新的工具与方法是非常困难的。管理者务必将自身融入到这种转变

之中，才能获得成功。下面的章节将要紧讲述在什么地方，什么时候，与怎么样

才能实现良好的介入。

这本书同样也对那些与IT有关的团体有帮助。高新技术的营销人员、企业

家、咨询家与分析师与在企业IT部门工作的人，他们都会发现这个话题非常有

价值。

这本书的要紧内容分为两部分：第一部分解释了什么是企业管理2.0,与它

为什么很重要；第二部分关于管理者如何使用一些新工具，同时成功进行实践的

进行了总览。第二章对组织在面临类似挑战时候采取的解决方法的进行了四个案

例研究，在这些案例研究中，没有给出问题的解决方法，而是给读者留着疑问。

在第三章，描述了大批新的协作性信息技术组织与社区在过去几年如何蜂拥而

至，这一章要紧强调了这种新的新的技术方法不仅仅是对原有方法的简单提高，

而是一种全新的方法，是完全弥补原有方法不足的新方法。第四章又回到了案例

研究，讨论了个别组织如何使用新的信息技术，并如何进行实践而最终受益。这

一章也同时将案例拓展到了一个新的框架下，阐明了企业管理2.0关于不一致类

型使用者的价值。比如，分别关于工作关系紧密的同事，关系疏散的同事，潜在

的合作者，与“陌生人”的价值。第五章探讨了企业管理2.0给企业带来的具体利

益，同时总结了第一部分。

第二部分解释了怎么样结合实践成功的应用信息合作技术。第六章列举了企

业及领导在着手介入企业管理2.0的时候最关心的问题。他们所关注的问题起初

会让人感到很恐惧，然而实践会证明这些困难都是很容易克服的，甚至有些根本

就不是问题。随后，我解释了尽管企业管理2.0是更优的一种模式，为什么大部

分人都不愿意放弃现有的工具与方法而使用企业管理2.0,并揭示了这种现象的

根本原因。第七章为管理者提供了如何克服这些问题的方法，为如何成功的使用

企业管理2.0提供了向导。这些向导适用于所有的技术工作者与管理者。第八章

通过对未来的信息合作性工作做出了一些可能的预测，同时指出了面临的要紧威

胁与机会。

企业管理2.0会对企业做出巨大的改进与提高，企业运用信息技术也会变得

越来越有吸引力。而且这些改进与提高不单单是增量部分的奉献，它同样会在产

生，获取与共享知识，帮助人们找到一起解决问题的同时，为深入熟悉创新的来

源与一些专业技能，并利用群众的智慧等做出更加巨大的奉献。尽管许多组织认

为这些活动不是帮助他们，反而会阻碍他们的进展，或者者有些人认为这些活动

的技术支持还是很薄弱，很初级。但是，这些都被会被证明是很重要的活动。

有了企业管理2.0之后，很多组织内部都发生了很大的变化。在接下来的案

例研究中会说明，一些同行业领先的企业正在使用这种新的合作性工具，继而发

挥互动的作用，通过改变已有的规章，操作方法，与操作流程，从中获利。就像

科幻小说家WilliamGilson所说的："未来已经清晰可见，只是还没有完全的推

广"。对那些最早使用企业管理2.0的企业的案例研究给我们展现了企业管理2.0

广阔的应用前景，而这本书的案例研究还包含除了最早使用企业管理2.0的

Google与CIA之外的其他组织。

社交的或者者社会化是本文所讨论技术的一个很大特点。社会化这样的表述

很准确，但是却不是很奏效。当管理者听到社交这个词的时候，他们会很快联想

到欢乐时光、运动俱乐部，办公室绯闻等等。他们关于社会化的懂得，概括起来

就是与工作无关的，浪费时间的或者者降低生产率的代名词。

由于这个原因，在讨论企业管理2.0的时候我很少使用“社交的”这个词，我

更喜欢用“协作性的”这个短语-，这个词语关于企业领导者来说具有很大的正面影

响效应，是描述人们相互合作共同为了完成某项任务、解决某项问题等。在2009

年，我曾强调过，全球经济会面临经济大萧条，企业务必找到能使他们不断地提

高制造力的方法，想办法满足顾客要求的同时大大的降低成本并提高生产率。

这个一个非常艰难的任务，绝对需要所有人的智慧来解决这个问题。开放式

资源软件的倡导者EricRaymondh是这样谈论计算机程序的调试过程：“当你用

所有的眼睛去发现问题的时候，所有的bug都是显而易见的"。假如积聚足够多

的智慧，企业面临的挑战就会应刃而解，而企业管理2.0要做的就是将所有人的

智慧聚集在一起。我认为，不管是现在还是将来，这关于企业而言都是明智的选

择。

关于本书的术语用词我再强调一点。我的专长是企业管理，因此我的研究在

企业部门应用比较多，而不是政府部门与非营利性的机构。我会使用“商业”，“公

司''与形容词"企业的”而不是“组织”或者者"组织的''这样的词语。我的意思不是说

企业管理2.0仅仅适用于私有的企业，或者者就应该适用于私有企业。这本书的

内容对所有的公共的或者者私人的组织都是有用的，同时我希望企业的外部人员

能谅解我不断地谈论“公司

我也希望，通过学习这本书，你能够参加关于企业管理2.0的讨论。这个在

我的博客上就能够看到，我的Facebook是(fee),我的Twitter身份认证是@

amcafee.假如你还不明白Facebook,Twitter是什么,别担心,只要注册,提交，

给我发送信息就能够直接加入到我的新兴社会软件平台.你会发现，这是教会你

使用企业管理2.0的一种很棒的方法。盼望着你的到来。

就这本书而言，没有谁能比我对它更感到惊奇的。几年前，我没有任何的办

法去研究任何一个新的网络技术或者网络社区，当然也就从来没有想过使用

“2.0”这个字眼。我唯一想做的就是去验证我对Web2.0的质疑是否是正确。也许

接下来我想说的就是，我承认“Skinhead”.

2.集体工作中的烦恼与错失的良机

这一章从我最近研究中的四个小案例开始。其中有三个关于企业，另一个关

于政府实体；两个涉及大型组织，另两个涉及组织相对较小；两个来自高科技领

域，另两个则不是；同一个问题出现在三个案例中，另一个案例中有人发现了一

个新的机会。

简短来说，这四个故事互不相似。另外，它们涵盖了四种不一致的组织类型,

它们也提出了各类各样的问题：获取与分享知识，建立企业文化，在快速成长的

公司培训新员工，在庞大而分散的企业中人与人之间的相互接触，挖掘“群体智

慧”，与给予想把工作做得更好的员工更容易、更快与更好的机会去得到他们需

要的信息。

那么，这些故事就没有什么共同点吗？有，它们有三个共同点。第一，它们

都重点关注知识工作者群组层面的工作与互动；第二，它们的问题在这一章都没

解决。我非常抱歉这一点并保证在这本书的后面部分再讨论这四个故事。

第三个共同点，也许你们已经猜到了，就是信息技术。在后文中我们将看到

用技术解决这四种情况。在每个案例中“对”的技术或者许并不明显（事实上我

希望是不明显），但是每个组织都能够通过配置使用信息技术来有效地应对挑战

与机会。

更况且，应用在每个案例中的技术都是较为新颖的，其中大部分甚至十年前

都没有。这本书所讲述的，就是这些技术是如何被应用于同时为什么非常适用于

那些类似于本章案例的商业需要。这其中很重要的一方面，是懂得为什么往常那

些为了促进组织协同运作而设计的技术不太适合于本章所描述的情形。

我会以一个刻意安排的顺序来讲述着四个案例。第一个是关于一个相对较小

的组，组中的员工非常紧密地工作在一起；第二个聚焦于一个较大的组，组中的

成员都在同一个公司的不一致地区工作，同时互相不太认识；第三个是更大的一

个组，组中成员是分布在几个组织中的相当数量的知识工作者，这几个组织应当

共享信息与专家，但实际上并没有分享;第四个是包含一整个大公司的所有员工,

他们中大部分都不需要在一起工作。

在每个连续的例子中，人与人之间的业务关系（professional

relationship）强度是渐减型的，从非常亲密的程度（案例一）到陌生人程度（案

例四）的。我选择这样的进程有两个原因。第一，它举例说明了企业管理2.0

工具的令人印象深刻的灵活性与适用性，我们将看到这些工具不仅仅适用于四个

情形中的一两个，而是四个都适用。第二，这个顺序揭示了一个有用的框架去懂

得企业管理2.0的好处，它基于大量的实践与理论研究，同时可被应用与任何一

种情形。这个框架使用了知识工作者之间关系强度的概念，即他们之间业务关系

的亲密度与深度。我们将在第三章看到，关系强度概念揭示了企业管理2.0的影

响力(power)与宽度(breadth)o这些关于互动与协作的新工具对亲密的与陌

生的同事与同事之间的关系强度水平都有好处。在描述这些好处之前，我们先来

看看四个关于挑战与错失良机的真实问题。

2.1VistaPrint

2008年，VistaPrint正成为自己追求成功过程中的受害者。这家公司诞生于

1995年，进入了当时竞争已经很猛烈的印刷品直销行业。它一开始就使自己与

众不一致，给消费者提供了一项非常诱人的服务：免费赠送商业名片。的所有访

问者都能够获得250张商业名片，并只需付运费。人们能够通过选择一系列模板

与标识来定制名片，同时这些名片会用高质量的纸来印刷。每个名片的背面都印

刷着“提供免费商业名片“，这帮助公司扩大了声誉。到2008年，公司已经免费

提供了至少30亿张名片。

赠送大量免费商品的同时，VistaPrint运用大量技术来操纵成本。公司的工

程师们调整了印刷名片的压力机与其他材料以使它们更灵活；他们还编写了程序

“观察”流入的订单，合并其中一些订单来印刷，以使浪费最小。这样的软硬件结

合同意VistaPrint在线接收大量小额订单，然后进行最佳组合配置，并以最低成

本印刷。

假如消费者只想要免费名片，那VistaPrint的经营必定不可能长久。因此这

个公司变得熟知于向上销售(up-selling),也就是说服消费者为某些他们认为更

好的产品支付少量费用。对商业名片业务来说，这就意味着更好的纸质、更多色

彩、更大的自由去选择标识或者名片的构成部分。VistaPrint慢慢熟悉了如何的

消费者愿意为这些产品付钱，并据此为这些产品标价。经验说明即使那些一开始

只冲着免费名片而来的消费者，也可能支付10或者20美金以得至U“更好”的名片。

由于VistaPrint高度有效的运作，这样的小额订单也能够制造可观的利润。

假如消费者对他们之前的订单感到满意，他们通常会再回到网站购买其他产

品。随着时间的推移，VistaPrint的业务扩展到各类纸质商品：演示文件夹、印

有抬头的信笺、便签簿、明信片、日历、易事贴、说明书与寄信人地址标签。公

司还开始涉足其他商品印刷，如钢笔、帽子、体恤衫、车门磁铁、草坪标识与窗

户装饰。然后公司将客户不仅仅局限在个人，而开始向少于10名员工的“微型企

业''提供设计、文案撰写与邮寄等产品与服务。

VistaPrint迅速成长，同时没有进行任何并购。到2008年公司已经收入4亿

美元，在北美、加勒比与欧洲的六个地区雇佣了1400名员工。公司大部分管理

团队：营销，人力资源，财务部门与负责信息技术、技术运作与功能开发的团队

都在美国Massachusetts州的Lexington办事处。

公司在Lexington雇佣了许多工程师与技术人员以支撑其快速成长。比如在

2007年夏天，VistaPrint招聘了20多名软件工程师，其中大部分刚从大学毕业。

这时这个部门的工程师已多达60个，管理者们考虑的是，如何使大量的新员工

顺利地融入工作环境而不增加太多负担，同时还能不危及公司以往建立的一切。

VistaPrint有大型而复杂的代码库(支持公司运作的互连应用软件)，同时它很容

易由于新雇员不经意的违规操作而被破坏或者打破平衡。就像资深软件工程师经

理DanBarrett开玩笑说的一样，“我们需要飞快地培训新员工以防他们弄坏我们

的软件。”

要是有可能，VistaPrint会为新员工提供一个易于咨询的综合参考资料，但

这样一个资料需要花费大量时间才能进展起来。而且由于公司技术变化迅速，资

料会很快过时。VistaPrint有一个共享盘，大家能够在上面储存文档与其他参考

资料，但大多数员工认为它很紊乱同时难以搜索。因此就像在大多数公司一样，

VistaPrint的新员工通过观察同事并问许多问题来学习如何在这个组织工作。

然而，有可能的话，Barrett希望在这个领域做得更出色。他所考虑的不仅仅

是新员工进入公司这一挑战，还有有经验的员工离职的情况。离开的员工通常不

可能留下什么，特别他们那些以易于被别人获取或者查找的形式存储的资料不可

能留下。这些记录的缺失让Barrett觉得是一种耻辱。他还考虑公司是否能够更

有效共享在各个地区积存起来的知识与好的创意。他认为公司许多的创意与办法

没有得到广泛的分享，比如在荷兰印刷设备分部的员工经常面临一些难题，而这

些难题事实上已经在加拿大印刷设备分部被解决了。当然这两个地区的工程师们

经常互相交谈与发电子邮件，但Barrett与其他一些人的印象还是VistaPrint的员

工经常做大量多余的工作，并经常做“重新发明轮子”这种事。

对VistaPrint这一在印刷工业相对较小的公司来说，管理公司的成长与培训

新员工已经变成巨大的挑战。如何才能使公司捕获工程师们的知识并把这些知识

传递给新员工，以使他们能很快地提高生产效率呢？还有在公司与所处环境不断

变化的情况下，如何保证公司的知识本身保持与时俱进呢？

2.2SerenaSoftware

在2007年，SerenaSoftware的CEO,JeremyBurton,感到他的公司需要做

两个基本的转变。第一，它需要为它的产品家族做大量的附加工作。当时，Serena

已经是一个企业软件公司，为其客户管理所有的企业软件。大型组织通常有很多

从不一致经销商处买来的各类企业软件，这些软件都是全局配置的(configured),

其中大部分是需要被修订的。而且，软件经销商们还不断进行漏洞修复、软件升

级与新版本公布。结果造成大型组织要保护复杂的、动态的软件环境。

Serena的产品属于应用生命周期管理软件，能够帮客户追踪他们软件环境中

不断变化的部分、新的链接与软件之间的相互依靠关系。公司成立于至少25年

前。当时是公司计算大型机时代，2007年依然供应大型电脑主机产品。公司也

开发了其他产品，出售一些用于软件变更、配置管理、项目与投资组合管理的应

用软件。Serena为财富一百强企业中的95家以上提供产品。

Burton与其他管理者想让公司进入软件的初级市场，帮助消费者建立“应用

聚合”（mashups）,马上两个以上的企业软件及其数据组合起来。应用聚合在互

联网上非常流行，如Google对其软件进行“开放”，使几乎任何人不要求预先许

可就能够使用与扩展流行的程序。做这些人们并不需要高深的编程技能，比如他

们能够利用其他数据来组合地图功能，从而聚合Google地图。网上早期最流行

的应用聚合之一是ChicagoCrime,是将芝加哥警察部门的犯罪数据聚合在

Google地图上，从而同意居民们在家里观看犯罪形式。

在某种程度上，应用聚合是Serena企业软件功能的一种逻辑扩展，但另一

方面它们又与公司现有产品大相径庭。应用聚合是一种典型的Web2.0技术：它

们给予个人更多权利，增强个人自主行动的能力，同时增强了信息的开放性、透

明度与共享性。企业的应用聚合从本质上说就是放开对企业信息技术的中央操

纵。Serena的其他产品与它整个以往的历程，相反都强调的是维持操纵。

Serena的员工都不是在应用聚合时代成长起来的，事实上他们中的许多人都

是在Web诞生之前习得技术并开始职业生涯的。员工的平均年龄约为45岁，同

时其中很多都很年长了。这些员工普遍技术功底深厚，但Burton担心它们是否

能充分融入Web2.0工具与思想去开发出很好的企业应用聚合软件。

他还担心他们对Web2.0是否足够熟悉，由于员工互相之间也熟悉不足。与

VistaPrint那样的系统进展不一致，Serena在过去进行了许多并购，同时有很多

在其他国家。到2007年，公司在18个国家拥有超过800名员工，他们中35%

的人在家工作，与其他员工面对面交流的机会少之又少。

Serena的许多员工考虑，假如公司继续沿着现在的路往下走，可能会失去所

有的集体感，变成一个虚拟团队，每个人都在世界的不一致角落工作赚取支票。

副总裁KyleArteaga解释说，“这里缺乏作为一个Serena团队的感受。员工们一

起工作超过10年，但对彼此却一点也不熟悉，并很难从同事那里学到什么，由

于我们没有共享的空间。我们只明白这些在家与在从属办公处的员工的名字而

已。”

Burton考虑的第二个基本转变是努力尝试增强公司的集体感。但是在工作场

所分布全球，员工尽管在一起工作但却互不相见的情况下，他该怎么做呢？

2.3美国情报界

2001年9月11日，恐怖袭击打破了美国的平静，几个小组调查了这个国家

情报部门的工作表现，发现不像他们看到的那样。他们的调查结论概括为两个短

句：尽管在9/11之前情报系统的警报灯就在闪烁，却没有人承担责任。

在一次对美国受恐怖袭击国家委员会（更广为人知的名字是9/11委员会）

的访谈中，CIA负责人GeorgeTenet提到，恐怖袭击前几个月“系统警报灯一直

在闪换句话说，2001年夏天已经有了充分的警告传递到政府最高层，而当时

本拉登与他的基地组织正计划实施大规模袭击，地点可能在美国。在某些情况下，

这些警告准确得吓人：比如，CIA的分析员们为2001年8月6日的总统每日摘

要准备了题为“本拉登决定袭击美国”的文稿。

在某种程度上这些警告是准确而紧迫的，由于那些分散在美国情报界（CI）

16个部门的各类行动人员非常相信基地组织发出的严重威胁与他们面对敌人的

顽强精神。比如,在CIA,MichaelScheuer率领的AlecStation小组就专门进行

压制本拉登的工作。在FBI,反恐首领PaulO'Neill与他的团队在调查桑迪沙特

阿拉伯与也门的恐怖袭击时获得了伊斯兰教恐怖分子的第一手资料，并决心不能

让他们再次袭击美国（1993年世贸中心被卡车炸弹袭击）。美国国家安全委员会

首席反恐顾问RichardClarke做的努力是最多的，他投入了大量精力取得并传递

本拉登组织发出的危险信号。

早在发生9/11事件前几个月，事件信号就传到了情报部门与世界各地的分

析员那里。FBI的Phoenix办事处的探员KenWilliams就在2001年7月给局里的

反恐部门的一份备忘录中强调说，“本拉登在试图输送学生到美国进入民用航空

大学与学院''并计划扩展到全国的检测飞行学校。在7月5日Clarke组织了一次

会议，参会人员是来自许多部门的代表，包含：FBL特工处，海岸警卫队，联

邦航空管理局，同时告诉他们“一些惊人的事要发生了，同时将会很快发生2001

年8月扎卡维（ZacariasMoussaoui）在FBI的Minneapolis办事处被扣留，这很

快让大家意识到是恐怖威胁。Minneapolis办事处取得了扎卡维手提电脑的搜查

令，并很快锁定了“飞机或者飞机设施破坏”这一信号。

然而，没有人能在这么多琐碎的的证据中得到充足信息，察觉马上到来的袭

击的性质与确切时间，继而防止其发生，因此没有人能够“承担责任”。调查结论

给出的失败原因是在这些部门内部与部门之间缺乏有效的信息共享。信息流很多

时候都像是在“烟囱”里穿行，也就是说，报告、电报与其他情报都在部门里一个

很窄的渠道中上传下达，并按照正式的命令链条进行。假如这个烟囱中某个环节

决定不再调查与行动，那么事件及其信息通常就不再继续传递了。人们也没有自

然的或者简单的方法去获取信息、分析、作出结论或者者跳出这个烟囱把他们的

信息在情报界广泛分享。

9/11之前这些有文档却没有对情报做出行动与共享的失败，被证明是毁灭性

的。比如，扎卡维的搜查令要求在袭击发生前都没被当回事。2001年一年间，

CIA与FBI的探员都在关注一些疑似恐怖分子（包含Khalidal-Mihdhar与Nawaf

al-Hazmi）的下落。CIA的调查显示Mihdhar持有美国护照，Hazmi在2000年1

月去过美国。这些情报收集到的时侯没有在情报界被广泛传播，而且在2001年

6月CIA与FBI代表开会时也没有与FBI探员共享，会议是关于调查2000年10

月也门的科尔号爆炸的。会议进行的时候，Mihdhar也没有在国会TIPOFF的观

察名单上，这一名单正是为了防止恐怖分子进入美国而建立的。Mihdhar在2001

年7月进入了美国，他与Hazmi都参与了9/11恐怖袭击事件。

这些情报共享失败的数量与严重性让一些人得出结论：9/11事件本能够避

免。被9/11委员会称作“良好本能”的一个小组，由FBI与CIA探员构成的，由

于他们的工作结论，Mihdhar与Hazmi都在8月24号上了TIPOFF的观察名单。

然而，随后在美国寻找他们的努力失败了。委员会报告的结论如下：

我们相信假如利用更多资源并使用别的更有效的方法，Mihdhar与Hazmi可

能被找到……

Mihdhar与Hazmi能够作为非法移民或者科尔号爆炸的重要证人而被扣留。

对他们的调查与审讯，与对他们旅行与金融活动的调查，都能够得出一些9/11

事件其他参与者的关联证据。只要对他们进行简单的扣留就能够使计划脱离预定

轨道。但不管如何，这个机会没有出现。

9/11委员会给出了改进情报界工作的建议。这其中包含了对更好的信息共享

的期望：

我们已经强调了利用所有有关资料进行情报分析的重要性，全资料分析的最

大阻碍（要承担最大责任的）是人为或者系统性的信息共享的阻力。

比如，在9/11事件中，我们看到有些信息本来是能够获得的，就像没有被

传播出来的NSA信息，它本来能够帮助定位2000年1月Nawafal-Hazmi的位

置。本该有人去找到它，而在这个事件中，没人这么去做。或者者……这个消息

传播了，但却在一个被分隔出来的渠道中传播。或者者信息是可得的，但没人去

询问它，以致没有被分享……

我们建议信息应当在优于单个部门的跨部门网络中横向分享……

现行体系的结构是传统而正式的，或者是辐射状的，概念化的。在这种老结

构中，每个部门都有自己的数据库。部门成员能够向其输入信息并检索信息。

一个分散的网络模型，这个概念意味着信息革命与数据的横向分享……

任何一个部门都无法单独这样做。好心的部门官员都有很大的系统更新压

力。单独的情况下他们只能使那些烟囱更现代化，而不能用别的渠道取代烟囱。

9/11委员会还建议创立一个国家情报总监部门，其权力在16个情报部门之

上。他们希望这个部门能强化合作并弱化烟囱的影响。根据委员会的最终报告，

“一个新的国家情报总监部门能够在情报界推行信息使用的公共标准，国家安全

部的部长还能够帮助把系统扩展到公共部门与有关私有部门的数据库，整个政府

的共同倡议能够使其成功。”

情报改革与2004年的预防恐怖主义行动重，美国国家情报总监部门（DNI）

成立了。2007年，在美国参议院的一份官方声明中，第二任总监J.Michael

McConnell指出情报界的思想与政策方面需要进行深层转变：

“我们能否成功预防未来袭击，依靠于我们在获取、分析与分享那些可能对

我们不利的信息与情报的能力……最重要的是，应当摒弃长期实行的建立在，需

要明白'基础上的政策，这些政策只同意官员接触情报；应当推行新的观念，即，有

责任提供”情报给政策制定者、参战者与分析员们，同时仍要保证对资料与方法

进行保护。”

然而，不是所有的观察员都认为DNI能够成功或者者有效改变那些部门中

已经很根深蒂固的文化。情报界在确定伊拉克是否拥有大规模杀伤性武器过程中

的表现很糟糕，因此成立了联邦委员会对其进行调查，但他们的调查非常迟钝。

最终报告的开头写道，“委员会背后的委员会表现出一些我们在情报界看到的同

样的失败之处，他们通常成效甚微。情报界是一个封闭的世界，同时许多知情人

同我施、承认情报界有一个近乎完美的抵御外部建议的纪录。”记者FredKaplan在

在线杂志Slate上的文章同样悲观：“马上有一位国家情报总监出现了。但这个职

位要么就像大拇指，也就是像经济顾问委员会主席一样成为最棒的人，也有可能

是最糟糕的，薄薄的一层新的官僚机构……”

许多人都想明白这“薄薄的一层新的官僚机构“如何处理情报界的无能，并去

承担责任，或者者如何开始改变情报部门中根深蒂固的“需要明白”文化。美国的

情报分析员们会去学习分享他们的知识并更有效率的联合吗？怎么鼓励他们去

做呢？

情报界决定通过自我观察来找到答案。DNI取代中央情报总监（CIA负责人）

启动了一个新方案，叫做伽利略奖，期望从情报界成员中征集难题的原创解决方

案。2004年伽利略奖进行了第一次征稿。

2.4Google

在2004年6月，在Google工作的BoCowgill正在度假。他脑海中有个办法

一直挥之不去。他前一年从斯坦福大学获得公共政策学位以后就开始在Google

工作。他喜欢这家公司，但他希望能离开入门级客户支持这一工作部门。

他度假带去一些书，其中一本是JamesSurowiecki的TheWisdomofCrowds

这本书的主题是利用群组的“群体智慧”可能比群组中单个人产出更好或者更准

确的信息。许多读者发现这是一个强大而新颖的提法。他们习惯地认为小组产出

是成员奉献的“最小公分母”，或者许更糟，小组可能陷入比任何成员都更不理性

的聚众闹情况况。

TheWisdomofCrowds给出了许多有关群体智慧的例子，其中一个很像

CowgiH的情况。某个大学时学习爱荷华电子市场（IEM）知识的人，1988年在

爱荷华大学时就开始了一个持续性的实验，检验在股票市场上适用的理论与方法

是否能够应用到预测政治选举结果上。这里的IEM与其他类似的环境是一种预

测市场（predictionmarket）。

就像公共股票市场，预测市场也由有价证券构成。人们在市场上交易他们持

有的证券。由于交易者对证券的估值不一致，也不断有事件影响估值变化，因此

证券价格随时在变。

在纽约证券交易所这样的股票市场，人们交易的证券是公司股票，他们的价

格反映人们对公司未来利润的估值。相反，在预测市场，人们交易的证券与未来

事件有关，比如美国总统选举。在这种情况下，市场上的每支证券都能够设计成

与某个特定的候选人有关，其价格与该候选人获得票数占总选票的比例一致，当

然这根据交易者的办法而定。

IEM的参与者们自己出资5到500美元进行交易。通常情况下，IEM的结

果相比其他预测政治竞选的方法得出的结果更准确。以5个国家的12个全国选

举为例，在选举前最后的大范围选民投票的平均误差范围是1.93%,而IEM最

后的误差范围为1.49%o

另一个群体智慧的例子是，好莱坞证券交易市场，一个不用钞票的网上电影

预测市场。交易者们对好莱坞电影首映周票房的预测高度准确。这个准确度如此

惊人是由于电影票房用其他方法预测是极度困难的，就像哥伦比亚大学的Irvine

与ArthurdeVany教授总结的，“我的研究……说明（同时每个影迷都明白）电影

票房是不可预测的，预测误差是无限大的。''编剧WilliamGoldman提炼出的结

论是“没人明白任何事相反，好莱坞证券交易所与其他预测市场都说明，许多

人能够明白许多事。

在TheWisdomofCrowds这本书中,Surowiecki写道，“关于预测市场最神秘

的是America几乎对它不感兴趣”.企业战略关于一个过程，从各类资源中搜集信

息，评估可能出现的结果，并在不确定的环境中作出决策的过程。这些任务恰恰

适合预测市场。然而极大程度上，企业还在漠视这些潜在的出色的信息源，并出

人意料地不愿意靠挖掘群体智慧来改进他们的决策。”

Cowgill读书时对Surowiecki提出的迷惑产生了共鸣，并认定预测市场是

Google的一种自然技术。毕竟公司的宗旨就是“组织世界的信息并使它处处可得

与可用”。这激起了Cowgill在Google建立预测市场的办法。他明白他需要一些

同事去建立它，特别是那些编程专家。

IlyaKirnos正是Cowgill要找的人。他是编程专家，他也想到了Cowgill想

要给人们提供论坛去预测一些事的有趣办法。但对Kirnos经历的工作挫折来说,

这个办法并不如政治选举及其市场机制有趣。他从Oracle离职后2004年进入

Google的广告部门工作。在他职业生涯早期，他加入了一个项目，尽管一直有

得到支持与资助，但并不成功。Kirnos想明白为什么传播一个词是如此的困难同

时注定要失败，他也想至少用技术来记录下来这个他早就预测到的命运。Kirnos

做了一个简单的应用软件，叫做“itoldyouso”，它同意人们参与一个非货币性的

赌博并一直追踪他们。比如员工们能够用它与同事打赌，“我赌你的项目不可能

按时完成，还有其他人要赌吗？“，当他们赢了，系统就会帮他们说出“Itoldyou

so!”

然而，Cowgill与Kimos互相并不认识。尽管两个人在同一家公司工作，但

却在完全不一致的部门，没有机会认识并发现共同的兴趣。而且，建立预测市场

不是他们工作描述的一部分。他们如何才能找到彼此，有效地整合彼此的才能，

并制造出利用群体智慧的技术呢？同时假如Google已经建立了一个预测市场，

它会像IEM或者好莱坞证券交易市场那样很好地运行吗？或者者可能交易者与

交易都太少达不到他们的幻想，做不出准确的预测？

2.5工具的匮乏（PoorTools）

每个案例描述的都是协同工作，同时在这一领域信息技术已经有很长的应用

历史。1984年，第一届基于计算机支持的协同工作（CSCW）会议举行，之后

这些年软件经销商们开发了很多意在支持相互依靠的团队与小组工作的产品。

但这些案例中的决策者没有一个考虑应用群组软件或者知识管理（KM）软

件，这两个软件都是企业CSCW经典的应用软件。“群组软件”是LotusNotes这

一类软件的总称（catch-alllabel）,它同意工作组的成员互相发消息、分享文件

与日程表，与建立习惯应用。顾名思义，群组软件的目的是通过信息共享平台与

交流工具帮助员工们一起工作时建立共同的目标。1989年Notes的第一个版本诞

生之后，群组软件开始被广泛应用o许多组织都更多使用软件的交流与日历功能,

而其查找与共享信息与知识的功能较少被应用。对群组软件研究的一个综述得出

结论“实际上，LotusNotes……是一个美化了的电子邮件系统。”

在群组软件之后，KM系统是又一个在1980与1990年代被广泛应用的群组

层级的技术。KM系统的基本构成部分有两个：一个用于捕捉人们关于一个特定

话题（销售手机的最好方法，不断出现的影印机问题与如何修复，税法的改变与

如何影响人）的知识的数据库，与一个人们用于进入数据库的前端软件。KM系

统意在进行人们的“大脑转储”（braindumps）,包含他们的经验、专业技能、学识、

办法与其他形式的知识。然而，在很多情况下，他们距离此目标很远。就像Babson

学院的知识与技术教师TomDavenport得到的结论，“这个梦想……也就是知识

本身（典型的无组织的、文字的知识）能够简单地获得、分享与应用到知识工作

中……还没有被完全意识到……需要比任何人预想的更长的时间。”

Davenport这个悲观的结论有充足的数据支持。他在2005年做了一项调查统

计，调查人们真正运用到工作中的是什么沟通技术。结果（图2-1）说明，经典

的群组软件与KM系统都不在此列（尽管为了竞争，到2005年大多数群组软件

已经包含了电子邮件与即时通讯功能）o

知识型员工一周使用的媒体所占百分比

图2-1

因此有理由怀疑，直到本世纪前十年的中期，公司管理者们都没有有效利用

信息技术使群组员工紧密工作在一起，也没有使他们像一个集体一样制造与分享

知识