《Q运动鞋服公司成都分公司绩效管理现状及问题探析》23000字【论文】

Q运动鞋服公司成都分公司绩效管理现状及问题分析目录TOC\o"1-2"\h\u15597Q运动鞋服公司成都分公司绩效管理现状及问题分析 110839第一节Q公司成都分公司概况 230427一、Q公司简介 25241二、Q公司成都分公司简介 311727三、Q公司成都分公司的组织架构 322576四、Q公司成都分公司人力资源管理状况 320238第二节Q公司成都分公司绩效管理现状 915582一、绩效考核目的 97908二、绩效计划现状 920065三、绩效辅导与沟通现状 1130571四、绩效考核及反馈现状 1127967五、绩效考评结果运用情况 1112956第三节Q公司成都分公司绩效管理体系调查 1216620一、问卷调查 1216885二、代表性人员访谈 179569第四节Q公司成都分公司绩效管理问题 1918483一、绩效管理体系与公司战略存在脱节 1913931二、绩效指标体系针对性较差 2028143三、绩效辅导与沟通频次很低 2028236四、绩效考核过程形式化 2012327五、缺乏考核结果的充分应用 2015025六、绩效考评反馈不充分 218178第五节Q公司成都分公司绩效管理问题成因探究 2116903一、经营者未重视绩效管理 211263二、绩效意识薄弱，绩效考核存在吃大锅饭现象 219390三、人力资源配置少，疲于招聘没有精力做绩效 228252第2章Q公司成都分公司绩效管理体系改进方案设计 238355第一节Q公司成都分公司绩效管理体系优化目的、原则、思路 2331722一、优化目的 2329587二、优化原则 2321323三、改进思路 2430330第二节Q公司成都分公司战略及组织结构的梳理 2417046一、梳理公司战略 241847二、梳理组织架构 258363第三节绩效指标体系的设计 2714265一、绩效指标体系设计方式的选取 2715362二、公司级绩效指标机制构建 2815372三、部门级绩效指标体系设计 3121788四、岗位级绩效指标体系设计 3312934第四节绩效辅导与沟通优化 384200第五节绩效考核及反馈优化 391175一、考核周期优化 3928153二、考核流程优化 4020913三、绩效反馈优化 4012767四、绩效申诉优化 4128290第六节绩效考核结果应用优化 4225472一、薪酬激励 4331875二、岗位调整 458052三、员工培训提升 4510978四、其他激励措施 46第一节Q公司成都分公司概况一、Q公司简介Q公司自2000年成立以来，主要从事运动鞋、运动服装和运动配饰的研发、生产与销售，现已发展成为中国体育用品行业的领先企业。Q公司拥有品牌专卖店近6,000家，覆盖全国31个省、市、自治区，年销售额超60亿元，产品涵盖篮球、跑步、综训、户外等多个专业运动品类。拥有数千万稳定的消费群体，具有较高的社会知名度、较强市场竞争力和较大品牌影响力。Q公司专注于产品研发创新，旗下科学实验室获得国家实验室认可，拥有自主研发专利数十项；产品设计方面，公司拥有200多人的专业设计团队，每年为消费者设计千余款产品；产能方面，公司引入国际先进的生产设备，目前拥有鞋生产线45条，服装生产线20条。同时也开拓了线上业务渠道，与天猫、京东等电商网站建立了长期合作，为实现企业线上及线下全渠道运营奠定基础。二、Q公司成都分公司简介成都分公司是一家专业从事运动鞋服等体育用品经营销售的公司制企业，是Q公司的全资子分公司。公司致力于为广大消费者提供健康的运动生活水平，企业的销售产品主要有乔丹体育品牌的运动服装、鞋子、休闲服、童装等。公司在渠道运营上采取线上销售与线下销售并行发展的模式，线下销售包含自营和加盟销售模式。目前公司线下店铺覆盖四川省各城市，全省直营直营零售店和加盟零售店各一百多家。公司在管理过程中制定了先进的管理相关制度，“以人为本”，为公司员工提供了完善的职业发展平台和舒适的办公环境，员工在工作之外无忧才能发挥个人最大潜能为公司做贡献。三、Q公司成都分公司的组织架构2020年，Q公司成都分公司总编制66人，办公室设在8个部门，具体组织架构如图3-1所示：图3-12020年Q公司成都分公司组织架构图资料来源：根据成都分公司内部资料整理,2020四、Q公司成都分公司人力资源管理状况（一）员工的层级分布成都分公司员工岗位分为管理岗位和专业岗位，层级分为6级，分别是总经理级、副总级、经理级/资深专员、主管级/高级专员、专员级、文员级。从层级分布来看，专员、主管、经理、副总、总经理的结构呈现金字塔结构，管理者的管理幅度度在3-7人之间，经理层级人数较多，其余整体还算合理。具体人数如表3-2所示如下：表3-2Q公司成都分公司管理层级表级别2020年编制实际在岗人数总经理级11副总经理11经理级（含资深专员）87主管级（含高级专员）1010专员级2624文员级2018汇总6661资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（二）员工的学历分布公司员工的学历水平较低，大专学历占比较多，部分基层岗位为中专及以下学历，本科以上学历较少。这是由于零售行业整体从业素质相对较弱，历年来也缺乏对于储备干部的培养。具体分布如表3-3所示如下：表3-3Q公司成都分公司员工的学历分布表级别人数占比硕士及以上12%本科1016%大专4066%中专及以下1016%汇总61100%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020对管理者的学历和专业进行分析发现，管理者的意识和知识水平都有待提升，很多管理者未能受到体系化的管理学教育，如在职的19位主管级及以上的人员，学习过系统化经营管理类教育知识的仅占比32%，占比较低。具体结构如表3-4所示如下：表3-4Q公司成都分公司管理者的学历及专业分布表级别学习专业实际在岗人数占比总经理级经营管理类15%副总经理级非经营管理类15%经理级（含资深专员）经营管理类211%非经营管理类526%主管级（含高级专员）经营管理类316%非经营管理类737%汇总19100%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（三）员工的年龄分布公司员工的年龄较为年轻，基本分布在22岁-40岁之间。其中16%的员工年龄在31-40岁之间，均为中层管理者，26-30岁的占比为36%，主要是一些基层管理的岗位，21-25岁的员工占比最多，占比48%，为新生力量。整体队伍还是偏年轻的。具体年龄结构如表3-5所示如下：表3-5Q公司成都分公司各层级员工年龄分布表级别年龄在岗人数占比副总级及以上31-40岁23%26-30岁00%21-25岁00%经理级（含高级主管）31-40岁35%26-30岁47%21-25岁00%主管级（含高级专员）31-40岁23%26-30岁813%21-25岁00%专员级及以下31-40岁35%26-30岁1016%21-25岁2948%汇总61100.0%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（四）员工的司龄分布从员工在公司的在职时间分布来看，三年以下司龄的员工占比64%，这与目前社会上零售行业人才稀缺，且店铺员工流失率较高有关。在公司司龄较长的员工，一部分已晋升至中基层管理岗，另一部分人员若没有晋升机会，则会选择离职以寻求其他公司的发展平台机会。为了解决这个问题，成都分公司也开启校园招聘计划，通过招聘校园管培生，一方面补充公司人才缺口，另一方面可提升员工的整体学历水平。表3-6Q公司成都分公司各层级员工司龄分布表级别司龄在岗人数占比副总级及以上5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）00%1年（含）-3年（不含）00%1年以内00%经理级（含高级主管）5年（含）及以上35%3年（含）-5年（不含）23%1年（含）-3年（不含）23%1年以内00%主管级（含高级专员）5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）58%1年（含）-3年（不含）23%1年以内12%专员级及以下5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）58%1年（含）-3年（不含）1525%1年以内2033%汇总61100%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（五）员工的内部人才发展情况从员工人才发展情况来看，依据公司的制度规定，公司每年从各部门抽取10%的员工进行评估考核，表现优秀员工可获得晋升机会，晋升人员集中在专员级人员（含专业岗位），而晋升到经理级岗位的人员却较少。从基础管理岗位向副总级及以上岗位的晋升基本没有，这主要是由于公司高层管理岗位有限，仅有一个副总经理和总经理编制，向上发展的机会较少。具体统计如下：表3-72020年Q公司成都分公司人才发展表级别晋升人数占公司总人数比专员晋升高级专员35%专员晋升行政主管23%主管晋升经理12%经理晋升副总经理00%副总经理晋升总经理00%汇总610%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（六）员工流动状况立足于员工辞职率的角度而言，成都分公司职工的年度累计流失率为50%，2020年度累计离职人数为31人，与Q公司运营总部员工离职率19%相比，高出31%，特别是电子商务部、童装管理部、商品管理部年度离职率更是高达60%以上。虽然整个零售行业的流动率都较高，但是从人力部门对离职员工进行面谈发现，离职原因为薪资愿意和职业发展的人数占比超过60%，员工的薪酬绩效变革与职业生涯规划已成为成都分公司急需调整的问题。具体分布如下：表3-82020年Q公司成都分公司离职部门分布表级别离职人数在岗人数部门离职率直营管理部81457%商品管理部3560%销售管理部5771%电子商务部3475%物流管理部71450%童装管理部3560%人力行政部2729%汇总316150%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020表3-92020年Q公司成都分公司离职原因访谈表离职原因离职人数占比薪资待遇1135%职业发展929%家庭原因413%个人原因516%试用期不合格26%汇总31100%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（七）小结从上述分析可发现，Q公司成都分公司员工团队较为年轻，入职司龄相对较短，学历水平有待提升，管理者的管理能力和意识均需要提升。目前从员工离职原因占比分析，其中职业发展和薪酬绩效是最主要的因素。因此，需要依照公司团队的现状问题，为其定制一套有效的绩效管理体系。第二节Q公司成都分公司绩效管理现状结合成都分公司现有的绩效管理制度，我们分析成都分公司的绩效管理现状，具体如下：一、绩效考核目的为促进公司经营指标的达成并激励员工，最核心的是完成销售目标和净利润目标，故在现有的绩效管理制度体系中，公司管理层，即总经理及部门经理的考核，需要将该指标纳入考核，尤其是利润目标。二、绩效计划现状（一）指标体系设计方法本次指标体系设计采用关键绩效指标（KPI）法。（二）各岗位绩效指标体系内容：绩效考核指标主要由三部分构成；第一部分是组织目标，即与公司运营相关的指标：对销售目标和净利润目标分解到每个管理层（即部门经理级及以上人员）头上。这两项指标约占管理层考核权重的40%-50%不等，最重要还是看净利润目标，净利润目标作为最后考核分公司总经理的核心指标，也是绩效奖金提取的基数来源。第二部分是与员工个人岗位工作内容相关的指标，考核较为简单，如零售运营部门的零售运营岗位考核销售流水、连带率、平均店效等；商品专员岗位考核销售折扣、货品周转率；销售岗位考核销售流水、加盟销售达成、工程进度等；物流岗位考核物流配送时效等等；最后一部分则设置部分权重留给上级对工作表现进行评分，主要考核员工的工作态度、执行力及跨部门沟通协作。以分公司总经理以及零售运营专员为例，如表3-10和表3-11所示：表3-10Q公司成都分公司2020年总经理绩效考核表考评项目权重考评指标考评结果评分方式数据来源净利润50%-600万考评结果计算方式为：实际达成/考评指标*100%*权重实际达成≥考评指标，达成率为100%；考评指标＞实际达成≥60%,达成率为实际计算结果；实际达成＜60%,该项不得分

(考评结果不保留小数点，四舍五入)财务中心年采买额15%16000万考评结果计算方式为：实际达成/考评指标*100%*权重

年采买额≥考评指标，达成率为100%；

100%＞年采买额≥90%，达成率为实际计算结果；

年采买额＜90%，该项不得分(考评结果不保留小数点，四舍五入)财务中心总库存净值10%9600万（吊牌）达成率≤100%，考评结果为10%；达成率≤105%，考评结果为9%；达成率≤110%，考评结果为8%；

达成率≤115%，考评结果为7%；

达成率≤120%，考评结果为0%；财务中心回款率5%70%回款率≥考评指标，考评结果为5%；回款率≥95%，考评结果为4%；回款率＜95%，该项不得分

(考评结果不保留小数点，四舍五入)财务中心分公司制度、流程建设5%上级领导评分分公司人力、财务、业务相关制度流程建立、修订与完善总公司分管领导执行力5%上级领导评分总公司分管领导对月度/季度/半年度/年度工作计划完成情况的评定总公司分管领导资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020表3-11Q公司成都分公司2020年零售运营专员考核表序号考核项目指标名称分值指标名称解释及核算方式指标名称解释核算方式1组织类指标销售指标达成率60本项考核的目标任务完成率为实际目标任务完成率达成率=实际销售额/销售指标*100%货品售罄率20正价店考核新品，折扣店考核旧品以公司整盘货品售罄为标准2终端日常工作评定店长对督导的综合评价10店长对督导的综合评价得分参照评价细则3执行力上级对下级评定10部门负责人对其月度工作评定工作执行力5%，

工作效率5%，总分100资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020三、绩效辅导与沟通现状绩效辅导比较少，基本上由总经理及人力部门按照今年分公司预算目标，结合岗位实际情况进行分解，从而确定KPI目标，然后召集各相关业务部门经理开会决议，基本上也是自上而下的去拍目标，较少有绩效辅导和沟通，也并未开展相应的绩效培训。四、绩效考核及反馈现状（一）公司绩效考核周期公司员工考核周期均为年度，年底根据全年的完成情况进行核算考核结果。（二）绩效考核主体人力资源部门主导绩效考核工作，各部门经理和员工完成的财务指标，以及员工的工作执行力、协同能力和工作完成质量等进行相应的赋分，然后将赋分后的考核表交由人力资源部门以及财务部门进行考核结果的审核，汇总后交由分公司总经理进行最后的复核和审批。（三）绩效反馈绩效考核结束后，绩效考核方根据各指标标准和评分方式核算各部门员工的绩效考核结果，并让员工在个人的考核表上进行签字确认。五、绩效考评结果运用情况考评结果会运用到绩效薪金的核算领域。管理岗位和普通员工的绩效奖金基数不同。员工是按照三个月的基本工资作为奖金基数，核心管理层（经理级及以上）按照整个分公司利润目标达成情况针对超额部分进行提成，按照利润超额部分的15%提取，总经理占5%，其余管理层共同分享剩余的10%。如果未达成超额，则整个核心团队都没有奖金。这种的奖金发放赌注大，同时有点大锅饭，就是公司完成好，则大家都好，公司不好，大家都不好。哪怕是核心团队共同分享10%超额利润提点，也都是平均分，并没有根据岗位贡献价值及个人表现情况进行区别。分公司总经理个人奖金占比较高，普通员工激励幅度太小，凸显不出绩优多得，绩差少得。第三节Q公司成都分公司绩效管理体系调查本文采取了与公司管理岗位人员面谈和其他员工问卷调查的方法，针对绩效管理存在的问题进行进一步探索研究。一、问卷调查（一）问卷调查目的为了更直观的人事绩效管理体系的现状和问题，为后期绩效管理的改革、方案的制定和优化提供有力的依据，采取问卷调查方式。（二）问卷内容设计本次问卷内容设计从以下几个环节进行：绩效管理方案制定、绩效互动、绩效考评和结果反馈、考评结果实践运用，题项以选择题为主，便于进行标准化的统计。问卷调查设计详见附录1。（三）调查实施本次调查问卷的方式为通过公司内部企业微信进行推送，总共调研61个人，即61份问卷，有效作答问卷61份，回收率100%。问卷回收情况如表3-12所示：表3-12Q公司成都分公司绩效管理问卷调查回收情况汇总表层级分类发放数量有效回收数量有效回收率总监级及以上22100%经理级77100%主管级1010100%专员级及以下4242100%累计6161100%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（四）问卷调查结果下面是针对问卷调查的结果进行归纳总结，具体如下：1、绩效管理体系总体评价调查结果从绩效管理总体评价的调查结果可看出，员工并不满意现行的绩效考核，并且员工对现行绩效管理还存在不了解的情况，在公司战略目标方面的问卷调查，情况也是差强人意。图3-13绩效管理体系总评价调查结果资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,20202、绩效计划现状调查结果从图3-14所示，在绩效指标内容的设置上，较多员工认为设置不够合理。上下级之间对于绩效考核指标的设置沟通很少，员工的考核基本是由上级直接制定，下级并未共同参与。图3-14绩效计划现状调查结果资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,20203、绩效辅导与沟通调查结果从图3-15可以看到，公司员工上下级之间缺乏深入沟通，部分有沟通的上下级主要通过微信和公司企业微信等方式，很少进行面对面沟通，沟通的内容主题主要是员工的工作错误，并未对其工作的改进提升路径进行有效指导或培训。图3-15绩效辅导与沟通调查结果资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,20204、绩效考核及反馈问卷结果从图3-16也可以看到，超过60%员工希望在绩效考核周期上能进行调整，将其能改成月度考核。少数员工会认为绩效考核结果能反馈出个人工作结果。针对绩效反馈，公司确实做得很不够，多数员工的管理者并未直接反馈绩效结果，员工如存在有异议，也无法改变或进行反馈。图3-16绩效考核及反馈调查结果资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,20205、绩效结果应用调查结果从图3-17所示，针对只绩效管理能起到较好的激励效果，只有9%左右的员工持认同态度，而且在考核应用上，多数人认为绩效考核与个人工资密切相关，而少数人认为考核结果与岗位晋升有关系。除此之外，大家对于员工职业发展、个人荣誉、员工培训与绩效考核结果的关联期待也较高。图3-17绩效结果应用调查结果资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020二、代表性人员访谈（一）代表性人员访谈目的为了较好的改进现行的绩效考核方案，通过对不同层级代表任务的访谈，了解其对绩效方案的理解与建议，从而发现现行绩效方案中的缺陷，故在Q公司成都分公司内部访谈9员工。（二）访谈提纲内容设计访谈提纲采取开放式问题的面谈，详见附录2、附录3。（三）访谈实施为了保证访谈的科学、合理性 ，共选择了9名不同职能和层级的员工进行了面对面的访谈。具体访谈对象如表3-18所示：表3-18Q公司成都分公司绩效管理代表性访谈人员情况表序号姓名部门岗位年龄司龄1韩**直营管理部直营经理3432.金**直营管理部直营主管36103王**直营管理部区长2454张**商品管理部商品主管2635刘**商品管理部商品专员2626江**零售支持部零售主管2517范**财务管理部财务经理3888余**销售管理部销售主管3799余**人力行政部人力主管344资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020（四）访谈结果1、管理人员访谈发现问题管理人员访谈中收集的绩效相关摘取了部分，见表3-19所示：表3-19Q公司成都分公司人员访谈记录表管理中存在的问题具体表现对绩效管理认知偏差1、绩效管理的定义？就是领导看心情给打个分，做的好坏也都那样2、绩效有什么用，公司能盈利就有奖金发，公司亏损哪有钱发3、绩效就是扣工资的对绩效管理重视程度低1、每个月都填表打分，也没什么用，收入不多一分钱，表还得写一大堆；2、绩效是人力的事情和我们有什么关系；绩效考核结果不客观虽然有考核，考核结果还是有领导的主观判断，所以跟领导关系好的，还是有优势，最后落位系数的时候还是会调整。公司的利润说实话我们作为员工很难影响，我们没有决策权，我们只是执行，所以考核我们利润的指标，有点冤。考核结果缺乏激励性我们业绩部门每个月都得扣钱，工资还没个办公室员工高

天天画饼给我们，一看指标就心凉凉了。花了时间去做绩效考核，最后几乎还是平均分配，做的好和差的，奖金未拉开差距，考核无意义。资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理,2020通过对访谈发现，管理人员对绩效理解不透彻，所有员工在绩效管理中基本处于被动状态，只是应付工作。绩效的激励性特别对业务部门的作用基本为负面的，所有员工都不相信、了解绩效到底能为其带来什么帮助。第四节Q公司成都分公司绩效管理问题通过问卷调查以及对部分员工的访谈，我们发现Q公司成都分公司的绩效管理体系主要存在以下问题：一、绩效管理体系与公司战略存在脱节成都分公司的绩效管理体系的重点均围绕净利润指标，若净利润指标无法达成，对于其他指标均为一票否决。这是由于前些年行业调整过程中，公司业绩不好，亏损较大，集团公司为减少分公司亏损，关注点也都放在了净利润方面。同时，职业经理人为了获得短期的利益，不做投入和发展，只截流而不开源。虽然阶段性绩效结果完成较好，但无法保证长久的绩效表现，更大问题是限制了公司的发展。二、绩效指标体系针对性较差员工的绩效考核指标虽围绕自身业务制定，但如果公司净利润结果较差，最终的绩效考核结果都会受到较大的影响。员工绩效指标完成的好坏，也无法在最终收益方面拉开差距，这样的考核管理体系无法反映出员工真实的能力和贡献，因此员工均表示自己付出努力和精力压根无法决定最终的结果，反而造成了员工负面的情绪。三、绩效辅导与沟通频次很低根据问卷调查结果来看，管理层与下级员工的绩效沟通有明显缺失，多数普通员工甚至管理层员工都认为绩效就是奖金发放的工具，绩效管理的真正作用并不了解。有限的沟通，也基本存在于对员工工作问题的追责，而对于工作的改善与提升方面的辅导更是少之又少。四、绩效考核过程形式化成都分公司的考核虽然做到了以月度为单位进行考核，因公司管理层的重视程度较低，月度考核便成为了形式化的考核，员工月初填绩效计划表，考核指标设置较为随意，到了月底虽然有部分可量化指标评定，最后的考核结果均由公司负责人凭主观进行评分。而年度考核基本根据公司的利润达成情况，有公司负责人设定平均绩效系数，每个部门在平均绩效系数上下调整，并没有更多参照部门及员工整年的工作业绩及表现，多数部门采取系数一致的原则，造成了吃大锅饭的现象。五、缺乏考核结果的充分应用目前绩效考核的应用于员工个人年度奖金的发放，奖金基数基本为三个月的工资，乘以公司利润系数及员工个人系数后，最终的奖金偏低；且业务部门和非业务部门的标准一致，对于业务部门的激励作用十分薄弱。除此之外的其他的绩效结果应用方式较少，荣誉体系，晋升调薪或职业发展与绩效没有匹配。目前的绩效管理体系发挥的作用叫小，甚至还在一定程度上影响了员工的积极性和稳定性。六、绩效考评反馈不充分员工要想了解自己的绩效考评分数，只有向人事部的员工咨询这一条渠道，部门上下级之间很少对绩效结果进行沟通和总结，缺乏对员工的认可鼓励，同时也不能即使指出员工存在的问题和改善提升方法。此外，员工对于个人考核有疑问之处，没有渠道进行申诉，增加了个人抱怨的情绪。通过以上分析，成都分公司现存的绩效管理体系难以支撑目前业务的发展，因此需要引入先进、科学的绩效管理思路，结合该公司目前的业务状况，重新梳理建立适应该公司发展的绩效管理体系。第五节Q公司成都分公司绩效管理问题成因探究对于绩效管理体系存在的不足，经过分析，本文认为主要是由以下几个方面的原因导致：一、经营者未重视绩效管理前面抽样访谈中有访谈到，整个公司对于绩效管理没有很强的意识，觉得绩效管理只是为了解决发个固定绩效奖金的手段而已，这不仅仅只是员工的自我理解，更重要的是经营管理者不重视绩效考核。经营者也就是分公司总经理，本身对于人力工作的投入就不高，从访谈中可以了解到，总经理每周每月有组织召开业务会议，但很少提到人力工作部署，由此可见很缺乏组织管理的意识，那就更谈不上对于绩效考核的重视。总经理更多的关注是业绩是否达成，而忽略了业绩达成的重要支撑需要靠健全绩效管理体系。二、绩效意识薄弱，绩效考核存在吃大锅饭现象前面分析到经营者未重视绩效管理，自然可以看出整个成都分公司对于绩效文化的营造自然是缺失的。问卷调查中可以得知，团队存在大锅饭的情况，公司的经营指标若有达成，核心团队获得同样金额的利润分成，员工团队也是类似情况，好与坏之间差异不大。对于绩效考核的结果并未真正进行执行，最后还是由直接上级根据主观意识来进行落位与排序，对员工结果的评价总是会以“他工作也不容易”来评定，缺乏客观的考核支持，问过程，不问结果，不以结果为导向。三、人力资源配置少，疲于招聘没有精力做绩效人力资源部虽然有7人的编制配置，但真正从事人力资源工作的包含人力经理才3个人，还未超过一半，剩余的以行政工作为主。人力资源部经理也只有50%的精力放在人力资源板块的工作中，剩余的50%是在行政管理和协助总经理开展公司日常工作事务。仅有2个专职人员配置，大部分也以招聘为主要的工作内容，前面在分析分公司的离职率有提到，离职率高达50%，等同于一年下来后台人员要更换一半。这些还不含前台，也就是导购员的招聘，因此，人力资源管理工作除了招聘做的相对比较专业一些，其余的工作都比较缺失，尤其是绩效管理。第2章Q公司成都分公司绩效管理体系改进方案设计为了更好推进Q公司成都分公司跟随集团公司的战略脚步，零售转型助力新战略的实施，对公司组织绩效进行改革，提高员工工作的主动性，经过对绩效管理问题分析，制定出适合成都分公司现阶段的绩效管理体系改进方案。具体的方案内容如下：第一节Q公司成都分公司绩效管理体系优化目的、原则、思路一、优化目的优化Q公司成都分公司绩效管理体系的目的在于，通过承接集团战略，结合分公司预算，进行公司、组织和岗位各层级绩效指标体系的分解，最终使组织目标、员工目标和公司的组织发展方向保持一致，以此促进企业的发展和战略落地，提升分公司团队的管理能力，提高企业品牌在世界市场的竞争能力。二、优化原则绩效管理机制改进应当遵照下述原则：（一）战略目标对应性企业的发展目标是绩效管控活动开展的依据，特别是在绩效考评指标的选取方面，须能准确反映公司发展方向和战略蓝图，将公司目标由上往下分解，并制定每个岗位目标，才能保证公司与员工的方向是一致的。（二）充分沟通原则沟通工作贯穿整个体系始终，不管是制定绩效计划，还是绩效考核与反馈，甚至是考核结果应用，均需要每个员工认真参与，达成双方共识。因为员工不仅仅只是绩效指标的制定者，更是执行者，管理层也不仅仅只是扮演承接目标，制定目标，更重要的是要团队沟通一起来制定合理的目标。要想让员工有个清晰地努力方向并且能充分调动员工的工作主动性，充分的沟通和互动显得非常的关键，这也是表示对被考核者的尊重。只有沟通充分了，行动才不会打折扣。（三）抓重点、强关联原则假如绩效考核指标设置的太多，面面俱到，反而失去了重点。这个问题容易出现，有些管理层重视绩效考核，于是错把岗位职责及管理要求纳入绩效考核，这样就失去了重心。绩效考核还是突出能助力战略目标及业绩目标达成的关键事项，指标太多，也分散了核心指标的重要性。同时也要重视关联性，团队作战，靠的是协同，尤其是零售业，更多的需要各个部门之间联动作战，于是考核需要强关联，这样也是讲各个不同岗位的员工都紧紧捆绑在一起，去实现共同的目标，确保目标达成，从而也能减少内耗。三、改进思路对于成都分公司绩效优化的思路是：对组织结构按照零售化公司进行设置，强化零售运营、商品、渠道三角形联动的职能，运用上文中提到的两种绩效指标选择方式，构建每个职能组织和职工的关键绩效考评指标机制，且梳理和优化绩效体系管理中的其他环节，制定完整的绩效管理循环体系。详情见下图4-1：图4-1绩效管理机制改进架构图材料源自：依据研究内容自己设计,2021第二节Q公司成都分公司战略及组织结构的梳理一、梳理公司战略企业战略是企业发展方向的核心方向。广义的战略定义是包括了重要措施、商业运作方式、企业发展目标、市场条件剖析等在内的完善的发展计划。立足于狭义层面而言，战略指的是企业在某个运营阶段拟把品牌建设到何种程度，达成何种运营目标，有哪些资源配套支撑目标的实现。而分公司作为企业经营战略的最终实现者，在战略实现中扮演者关键性的作用，无论是品牌形象、店铺空间形象甚至是O2O，都需要分公司的每个终端门店去呈现在市场中，呈现给消费者。通过总公司与分公司之间的业务研讨，最终需要提升分公司的零售管理水平，扭转亏损局面，提升品牌在市场的占有率及美誉度，助力品牌公司成为行业国内前三的战略目标。故绩效管理体系的优化设计必须匹配这个战略目标。二、梳理组织架构为了更好的支持零售转型，全面建立新零售的“人货场”零商一体化运作机制，顺应互联网时代背景下零售业的变革，现对组织架构进行重组，使得业务板块更健全，职责更加清晰。（一）“人货场“零商一体管理模式“人、货、场”对于非零售行业从业人员可能不是很了解。但是对于从业人员来讲，这是经营的核心主体。随着时间的不断推移，商业模式也会在变化，但是“人、货、场”三者的核心主导地位却始终没有动摇，只不过是重新诠释了“人、货、场”。“人”从顾客变成用户，“货”从标准产品变成了定制化产品，“场”从商场卖场变成了各种线上线下消费场景，但其本质还是一样的。在传统的零售行业当中，“人、货、场”的顺序位置是不一样的。最初的顺序是“货-场-人”，也就是厂商生产啥产品（货），然后去寻找到销售渠道（场），再将产品卖给顾客（人），过去是需求大于供给，所以通俗来讲是我生产啥消费者买啥。而在供给大于需求的时候，物资不再匮乏，这个顺序又有新的变化，变成是“场-货-人”。你的商品卖得好不好，除了产品本身以外，还要看你的渠道（场）好不好，在渠道黄金位置，就算你的产品（货）稍微弱些，消费者也会去买。到了互联网+时代的背景下，这个顺序又有了新变化，商家对于用户的认知无限接近于用户的真实需求。商家根据用户（人）的需求，推送产品（货），并为用户打造优质的消费体验的场景（场）。只有深刻理解这背后的业务逻辑关系，回归商业本质，才能企业价值提升。（二）组织结构调整根据“人货场”零商一体化机制，对组织结构的调整如下：1、在原来组织结构的基础上，重新按照“人货场”职能进行重组，明确渠道、零售、商品、人力、财务五大核心职能。2、增加核心业务部门的人员配置，编制由原有的61人扩大至78人，通过对零售运营、零售支持、商品管理及人事行政部的人员扩充，职能分工更加明确、细化，组织运行更加高效。具体调整如图4-2所示：图4-2Q公司成都分公司组织框架优化图材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，20213、随着公司业务的扩大规模的增长，公司组织结构围绕“人货场”零商一体化进行了调整，梳理及明确了各个岗位的岗位说明书，从而进一步明确了各核心业务部门的职能：（1）直营部：公司的直营业务占到整体收入的83%，直营部的绩效结果对公司的整体业绩至关重要，按照“人货场”零商一体化的思路，需打造零售营运、零售支持、商品管理的铁三角合作结构，直营部承载了零售营运和零售支持两项工作，在零售营运上打造高执行、精细化的管理方式，原有公司营运人员平均人均管理店铺15-20家，管理半径大，精力较分散，管理方式较为粗狂，调整后，公司运营人员平均管理店铺8-10家，其余店铺通过发展区域内能力较强的店长晋升成为区长，负责小辖区部分店铺的管理，公司营运人员定期安排巡检指导，对于公司的策略要求百分百落地执行。零售支持输出店铺运营标准、零售陈列标准，对于终端员工做定期及不定期针对性培训，同时针对商品促销活动的形式及呈现进行策划。各种方案明确后，最后的落地执行均由零售营运完成。（2）商品部：产品是价值实现的载体，在“人货场”一体化体系里，商品采买（即买什么产品，买多少，什么产品可能销售会好）以及商品运营（产品在哪里卖，什么价格卖的最多，最好）是商品部的两大核心职能，通过数据分析、市场调研及经营预算进度等，制定销售运营策略，把握节点进度，保障整体计划的达成。（3）渠道部：在零售行业里一直有一句老话叫：渠道为王。渠道开设的快与慢，多与少，质量的优与劣是公司经营的先决条件，店铺位置、面积、租金的前期把控基本已经决定了这家店铺70%的命运。如前文所述，Q公司成都分公司直营比例已达到83%，直营店铺开始的进度与质量十分关键。于此同时，渠道部还肩负着加盟客户渠道拓展的任务，不断扩大渠道覆盖和市场占有。(4)加盟部：随着零售经营成本和市场的竞争压力持续增加，传统的经营理念、模式已无法适应零售转型的要求。近今年，很多加盟客户都因为无法跟上零售发展的节奏而被迫放弃经营，加盟部在做好原有的服务工作同时，还需要不断向客户输出先进的经营理念和工具方法，帮助客户持续良性经营，引导客户不断发展。第三节绩效指标体系的设计一、绩效指标体系设计方式的选取依据Q公司的经营发展目标，依托平衡记分卡的有关理论，立足于顾客、学习与成长、业务开展过程、财务维度提取企业关键绩效指标，之后基于每个部门的具体工作职责，把目标细分至所有的部门与员工。为便于操作，各职位仅考评5个主要指标，为此本研究使用的是KPI绩效指标选取方式。二、公司级绩效指标机制构建（一）绘制公司战略地图为了对Q公司总部战略的承接与最终实现，依据Q公司总部战略地图，绘制了成都分公司的战略地图。如图4-2、4-3所示：图4-3Q公司2021年度战略地图材料来自：依据研究对象内部资料归纳得，2021图4-4Q公司成都分公司2021年度战略地图资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理，2021（二）公司经营目标分解2020年10月，Q公司成都分公司各个部门根据公司的发展战略，制定了2021年的全面预算，同时将2021年度公司经营目标做了分解，在部门绩效指标制定上更加明晰，如图4-5所示：图4-5Q公司成都分公司2021年经营目标分解材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021（三）公司绩效指标库的构建基于平衡计分卡理论及成都分公司2021年的发展方向，我们设计了2021年成都分公司的绩效指标库，包含四个维度，如表（见附录6）。（四）公司级关键绩效指标选取根据战略地图得出的关键绩效指标较多，遵循KPI设置的20/80原则，抓住20%的关键行为，既能抓住绩效目标实现的中心。因此，经与分公司核心团队充分沟通，围绕“人货场”零商一体化运营的核心，从上述指标库中选取了相关指标（见表4-6所示）。由于核心团队对分公司净利润负最后责任，因此就不再把净利润指标作为公司层级的大权重考核指标。表4-62021年Q公司成都分公司绩效考评指标详情考评层面项目考评目标选取原因财务维度直营销售达成率2.5亿收入为是企业持续经营和效益得以实现的根本保证，关系到企业的生存发展总部回款达成率100%保证公司现金流，应收账款控制在限定范围内利润达成率100%企业经营和发展的根本目的费用达成率100%费用的合理控制是利润达成的有力保证客户维度会员销售占比75%以上“人货场”零商一体化经营理念中的重要核心之一，顾客忠诚度及转化率内部流程采买达成率100%科学、精准的采买是企业价值实现的重要载体当季货品售罄率目标达成率100%体现经营的质量，存货应控制在限定范围内过季库存降解达成率100%库存的降解加快现金周转的速度渠道保有达成率100%渠道为王，是销售实现的先决条件学习与成长终端人效达成率100%经营效率的体现员工满意度≥90分体现员工忠诚度，工作态度，凝聚力等材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021（五）公司级关键绩效指标权重确定各个绩效指标权重划分就决定绩效的重点。某项指标对公司发展的影响越大，其所占的权重便应当越高。为此在指标权重设立方面应当整体考量企业的经营管理情况。绩效指标和其的权重一同组成了权重系统，指标权重的设定主要有两种方式，一种是定量，一种是定性。定量的方式是根据数学模型核算，定性的方式相对而言实操比较简易，大多根据管理人员的个人经验确定。Q公司成都分公司是一家销售型公司，公司为扁平化组织，人员规模较小，故本文采用定性方法来确定权重体系。如表4-7所示：表4-72021年Q公司成都分公司核心绩效指标权重详情考核层面项目绩效目标数据获得途径分数计算方式权重财务维度直营销售达成率2.5亿财务统计直营实际销售额/直营目标销售额*100%20%总部回款达成率100%财务统计实际总部回款额/目标总部回款额*100%10%利润达成率100%财务统计实际净利润/目标净利润*100%10%费用达成率100%财务统计分公司所有费用控制情况，即（2-（实际费用/目标费用））*100%10%客户维度会员销售占比75%以上会员系统会员消费金额/总销售额*100%5%内部流程采买达成率100%总部商品中心实际货品总采买额/目标货品总采买额*100%10%当季货品售罄率目标达成率100%总部商品中心售磬率＝当季货品销售额/当季货品进货额*100%（进货额以吊牌价计算）10%过季库存降解达成率100%总部商品中心实际过季库存降解/目标过季库存降解*100%5%渠道保有达成率100%总部销售中心实际净店铺数量/目标净店数量*100%10%学习与成长终端人效达成率100%总部人力中心直营店铺实际人效/店铺目标人效*100%5%员工满意度≥90分总部人力中心90分得满分，每减少一分扣9分，扣完为止5%材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021三、部门级绩效指标体系设计（一）部门级核心指标选择各职能组织的绩效指标应当立足于企业总体绩效指标体系的维度，将各职能部门的责任与任务作为立足点，对绩效指标加以细分，针对各部门制定了相应的指标，建立部门绩效KPI体系，如表4-8所示：表4-8Q公司成都分公司各部门绩效指标细分表考核层面核心指标职能部门频次直营部加盟部渠道部商品部财务部人力部财务维度总销售收入提升●●●●4总利润达成率●●●●●●6直营销售额●1批发销售额●1总部回款率●●●●●●6费用达成率●●●●●●6客户维度四川运动品牌市场占有前三●1新开会员数量目标完成率●●2会员消费占比●●2原零售商数量●●2零售商满意度问卷调查●●●3内部流程月平均店效●●●●4当季新品售罄达成率●1新品综合折扣率●1过季库存降解达成率●1直营可比店效增长率●1渠道保有量●1新开店店效完成率●●●3总人事费用达成率●●2满编率●1学习成长终端人效达成率●1核心岗位人员留存率●1岗位培训材料覆盖率●1团队建设活动场次达成率●1员工满意度得分●1累计数量1010108610材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021（二）部门级关键绩效指标权重及目标设定由于各部门的职责和工作重点存在交叉同样也有一定差异，因此在部门指标及权重设置上参考部门职责、工作关联度、阶段性重点等因素，承接公司并分解细化公司指标，保证公司战略的有效落地。本文将以Q公司成都分公司直营管理部2021年绩效指标为例进行说明，如表4-9所示：表4-9Q公司成都分公司直营管理部2021年KPI指标表考核层面核心指标考评目标数据获得途径分数计算方式权重财务维度直营销售额2.5亿财务统计（实际销售额/同期销售额-1）*100%25%总利润达成率100%财务统计总实际净利润/总目标净利润*100%10%客户维度会员消费占比75%会员系统会员消费金额/总销售额*100%10%内部流程月平均店效达成率100%总部销售中心平均店效=月店铺销售总额/店铺总数量，即实际店效/目标店效*100%15%直营可比店效增长率12%总部销售中心可比店效增长=当期店效/去年同期店效*100%-120%当季新品售罄达成率100%总部商品中心售磬率＝当季货品销售额/当季货品进货额*100%（进货额以吊牌价计算）10%学习与成长终端人效达成率100%总部人力中心直营店铺实际人效/店铺目标人效*100%10%资料来源：根据Q公司成都分公司内部资料整理，2021四、岗位级绩效指标体系设计在员工的绩效指标设计上，需根据该员工所在岗位的职责，以及该岗位需承接的公司或部门关键绩效指标进行分解。由于前期由于分公司对于人力资源管理的意识薄弱，并未梳理及编制完善的岗位说明书，责权利存在一定不明确范畴，因此在人员招聘、培训及考核上与岗位要求存在一定偏差，本次在梳理绩效体系的同时，也明确并制定了每个岗位的岗位说明书。将分公司总经理和零售专员作为例子，经过对比工作职位说明书，得到绩效考评表格，样式详情见表4-10、表4-11、4-12：表4-10分公司总经理绩效考核表姓名：张**所属公司：成都分公司部门：/考核期：2021年年度职位：总经理级别：总监级职位级别：D-2入司时间：Ⅰ核心绩效指标90%（能够量化的考评指标）序号指标名称定义及计算方法权重评分标准考核周期数据来源目标值完成值得分1直营销售达成率直营实际销售额/直营目标销售额*100%20%根据直营销售达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度财务100%销售额完成率*权重*90分2利润达成率实际净利润/目标净利润*100%10%根据利润达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度财务100%及时回款完成率*权重*90分3总部回款达成率实际总部回款额/目标总部回款额*100%5%根据总部回款达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度财务100%该项考核值*权重*90%4费用达成率分公司所有费用控制情况，即（2-（实际费用/目标费用））*100%5%根据费用达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度财务100%该项考核值*权重*90%5采买达成率实际货品总采买额/目标货品总采买额*100%15%根据采买达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度总部商品中心100%该项考核值*权重*90分6当季货品售罄率达成率售磬率＝当季货品销售额/当季货品进货额*100%（进货额以吊牌价计算）10%根据当季货品售罄达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度总部商品中心100%该项考核值*权重*90分7过季库存降解达成率实际过季库存降解/目标过季库存降解*100%10%根据过季库存降解达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度总部商品中心100%该项考核值*权重*90分8员工满意度得分员工满意度调查平均得分5%员工满意度评分，即得分=员工满意度调查平均得分，平均得分低于70分，该项得分清零。年度总部人力中心100%该项考核值*权重*90分9核心岗位人员留存率期末核心岗位人数/期初核心岗位人数*100%10%核心岗位人员留存率，即得分=100*达成率，达成率低于70分，该项得分清零年度总部人力中心100%该项考核值*权重*90分关键绩效指标得分0Ⅱ能力及态度评分10%序号指标名称指标定义权重评分标准数据来源目标值完成值得分1综合评价由直属上级负责评估，从主动性、执行力、配合度、创新性维度进行综合评估。10%满分为10分，优秀9-10分，良好7-8，一般5-6分，不合格0-4分。直接上级上级领导评分0综合评估Ⅰ关键绩效指标得分0Ⅱ上级领导打分0总分数0评估总结表现值得称赞之处存在的问题和待于改进之处材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021表4-11零售运营专员绩效考核表（月度）姓名：陈**所属公司：成都分公司部门：直营管理部考核期：2021年1月岗位：零售营运专员层级：专员级职级：专员级入职日期：Ⅰ关键绩效指标90%（可量化的定量指标）序号指标名称定义及计算方法权重评分标准考核周期数据来源目标值完成值得分1直营销售达成率定义：负责的店铺全年完成销售额与目标销售额的比率，

公式：完成率=负责的店铺年度实际完成销售额/该店铺年度目标销售额*100%。40%根据直营销售达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。。月度财务100%3会员消费占比负责店铺实际会员消费占比/负责店铺目标消费占比*100%负责店铺会员销售金额/负责店铺总销售金额*100%15%根据会员消费占比达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。月度会员系统100%4直营可比店效增长率负责店铺实际可比店效增长率/负责店铺目标店效增长率*100%可比店效增长=当期店效/去年同期店效*100%-125%根据可比店效增长达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。月度总部销售中心100%5终端人效达成率负责店铺实际平均人效/负责店铺目标人效*100%15%根据可比店效增长达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。月度总部人力中心100%关键绩效指标得分0Ⅱ能力及态度评分10%序号指标名称指标定义权重评分标准数据来源目标值完成值得分1综合评价由直属上级负责评估，从主动性、执行力、配合度、创新性维度进行综合评估。10%满分为10分，优秀9-10分，良好7-8分，一般5-6分，不合格0-4分直接上级上级领导评分0综合评估Ⅰ关键绩效指标得分0Ⅱ上级领导打分0总分数0评估总结表现值得称赞之处存在的问题和待于改进之处材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021

表4-12零售运营专员绩效考核表（年度）姓名：陈**所属公司：成都分公司部门：直营管理部考核期：2021年度岗位：零售营运专员层级：专员级职级：专员级入职日期：Ⅰ关键绩效指标90%（可量化的定量指标）序号指标名称定义及计算方法权重评分标准考核周期数据来源目标值完成值得分1直营销售达成率定义：负责的店铺全年完成销售额与目标销售额的比率，

公式：完成率=负责的店铺年度实际完成销售额/该店铺年度目标销售额*100%。40%根据直营销售达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。。年度财务100%2费用成本控制定义：负责店铺实际费用与预算费用的比率，公式：完成率=（2-（实际费用/目标费用））*100%15%根据费用达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。月份财务100%3会员消费占比负责店铺实际会员消费占比/负责店铺目标消费占比*100%负责店铺会员销售金额/负责店铺总销售金额*100%10%根据会员消费占比达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度会员系统100%4直营可比店效增长率负责店铺实际可比店效增长率/负责店铺目标店效增长率*100%可比店效增长=当期店效/去年同期店效*100%-125%根据可比店效增长达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度总部销售中心100%5终端人效达成率负责店铺实际平均人效/负责店铺目标人效*100%10%根据可比店效增长达成率评分，即得分=100*达成率；达成率低于60%，该项得分清零。年度总部人力中心100%关键绩效指标得分0Ⅱ能力及态度评分10%序号指标名称指标定义权重评分标准数据来源目标值完成值得分1综合评价由直属上级负责评估，从主动性、执行力、配合度、创新性维度进行综合评估。10%满分为10分，优秀9-10分，良好7-8分，一般5-6分，不合格0-4分直接上级上级领导评分0综合评估Ⅰ关键绩效指标得分0Ⅱ上级领导打分0总分数0评估总结表现值得称赞之处存在的问题和待于改进之处材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021

第四节绩效辅导与沟通优化绩效辅导与沟通在绩效管理体系中也尤为重要，Q公司成都分公司旧有的绩效管理制度未重视绩效辅导与沟通，造成员工上下级沟通欠缺，员工不理解个人考核内容，管理者也未能在整个绩效考核过程中客观关注到员工的实际工作表现，间接也影响绩效管理体系的实施。本次辅导与沟通优化使用了SWOT分析法，增加了对企业内外部环境的分析、员工的优劣势分析、绩效辅导方式等多方面的记录与沟通具体如表4-13所示：表4-13多种绩效沟通方式对比沟通方式优势劣势面对面沟通沟通更加直接，互动性更强；适用于有些需要保密的主题或对个人有隐私保护的主题；对被沟通者的尊重；利于增加上下级之间的信任；受个人情绪因素影响较大；受沟通者语言表达能力影响较大；

团队信息共享度弱；

过于正式，员工存在戒备心理，存在不愿意说真话的可能；团队会议信息共享度好，准确传达信息，较少信息不对称；团队参与意识浓厚；时间比较长；不适合一些保密要求高的内容使用；书面报告提升员工书面表达水平；

信息密度大，效率高；

管理者花费时间少；团队信息共享度较差；

信息从员工到管理者单向流动；非正式沟通及时、快速的解决问题；

模式、时间灵活度更高；

更易掌握员工真正的观点；

有助于增强不同级别员工间的信赖度；不适用于严肃、重要的议题材料来自：依据百度网络平台资料梳理归纳所得，2021在该企业平常的沟通交流活动中，上述几种交流模式均有所运用，但并没有纳入制度形成固定化，导致沟通较为简单和随意。本次的优化主要针对沟通方式、适用范围、沟通频次进行了明确。绩效沟通表内容与格式见下表4-14：表4-14Q公司成都分公司绩效沟通设计沟通模式适合对象举措周期定期当面交流全员上级对下级一对一面谈；绩效异议申诉；根据考核周期每月/季度一次团队会议举行月度绩效剖析会1次/月主管级及以上管理人员举行周例会1次/周非规范交流全员依据实际需求开展沟通活动任何时间材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021第五节绩效考核及反馈优化依据实行绩效管理活动的实际诉求，Q公司成都分公司之前的绩效考评流程相比较为简单，考核结果不能真是经营过程存在的问题，因此对绩效考核做出如下优化：一、考核周期优化结合公司各岗位的岗位职责要求对周期进行优化。如果考核周期太短，会增加考核工作的繁重且也会增加成本；周期过长，也不利于对员工的及时激励，降低员工即时达成工作目标的动力，短期目标未能及时达成也会影响整体全年目标的达成，还可能会让考核者受影响，无法客观的对其作评价。在Q公司成都分公司绩效优化过程中，对不同层级的考核周期做了相应调整，如表4-15所示：表4-15Q公司成都分公司绩效考核周期考核对象考核频次考核人奖金方式说明核心团队总经理季度+年度总公司业务分管中心年度奖金分公司总经理对年度业绩达成负全部测人，根据年度预算达成情况核算绩效奖金副总及以下（各部门负责人）季度+年度总公司业务分管中心季度+年度核心团队中各负责人以每季节为单位追踪绩效达成情况，及时发现并纠正偏差，在绩效考核上，奖年度部分奖金拆解至季度，每季做考核发放，剩余部分为年度考核发放。非核心团队部门主管、专员等岗位月度+年度分公司各部门月度+年度普通员工采用月度考核，设立阶段性绩效目标，每月考核达成，增加短期激励效果，保障一般员工的工作积极性，同时仍设定年度绩效考评目标材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021二、考核流程优化在绩效考核评分环节的流程上也做了优化，具体如下：（1）流程启动：人力资源部作为项目发起人启动绩效考核流程，发布考评通告；（2）分数评定：依据考评对象的绩效目标达成情况，同时在考核过程记录的相关信息，对员工进行客观评价；（3）记录信息：考评主体依据考评周期追踪记录考评对象绩效实行期间各种类型的信息；（4）结果复核：人力资源部检查核对考评结果，且计算员工个体绩效考评分数；（5）结果公开：公开员工考评分数，另外让员工签下自己的名字。三、绩效反馈优化绩效考核结束后人力资源部门和管理者需要进行绩效面谈，向员工反馈在工作中个人的优劣势，协助员工分析和改善问题，并制定改进提升方案，以达到提升员工在下一个考核周期内工作绩效结果的目的。原先成都分公司的绩效反馈沟通次数较少，员工对个人的绩效考核得分一无所知，只能在发放奖金的时候根据结果估算自己的绩效考核得分。绩效考核双方也未能就考核结果与员工进行有效沟通。在绩效管理体系优化后，人力资源部门及管理层需要与员工进行绩效结果沟通，并且进行定期的绩效面谈，形成记录。在沟通中员工上级协助员工针对员工不足的部分共同制定个人提升计划，沟通人员《绩效面谈表》上签下自己的名字。该表格格式及内容见下表4-16：表4-16Q公司成都分公司绩效面谈记录职员姓名考评期面谈类型谈话内容谈话结果内容记录考评结果对当月考评结果的态度是：（将结果填写在这个表格）认同□

不认同□当期考评优势剖析由上级考评人员记录：认同□

不认同□本期考核劣势分析关键指标达成不足有哪些：清楚□

不清楚□导致不足的因素有哪些：了解□

不了解□编订改进方案方案改进内容：了解□

不了解□资源诉求所需求提供帮助的资源：明晰□

不明晰□沟通主体签字：沟通对象签字：沟通日期：材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021四、绩效申诉优化在绩效考评实施期间会具有上下级对考评结果认知态度存在差异的状况。为确保绩效考评结果的真实、可靠，防止管理人员“一人说了算”的问题产生，确保员工在对结果有不同意见的情况下能有正式申诉渠道，成都分公司特别建立了《绩效申诉制度》。当员工对考核结果有异议，可向公司人力资源部门进行申诉，人事部负责事情的接收和处理。表格格式及内容见下表4-17。表4-17Q公司成都分公司绩效考评申诉表姓名岗位部门主管姓名申诉内容：申诉缘由:处理意见：

间接上级签名：

日期：事件解决方法：

人事部负责人签名：

日期：1、申请人在知道考评结果的两个工作日以内填写此表；

2、人事部在拿到申诉表的两个工作日内开始处理，一个星期内给出回复；

3、处理之后此表单保存到档案中。材料来自：依据研究对象内部资料梳理归纳所得，2021第六节绩效考核结果应用优化Q公司成都分公司绩效考评结果的运用大致和员工绩效薪金相关联，没有发挥调动员工工作主动性的功能。为了让绩效管理的功能得以发挥，营造以结果为导向的绩效文化，绩效结果的应用除了继续与绩效奖金挂钩外，还应用于薪金激励、职位调动、末位淘汰、员工个人提升等其它领域。一、薪酬激励成都分公司办公室员工旧有的薪酬结构为固定工资和绩效考核奖金两部分组成，核心管理层的绩效奖金是根据公司超额利润目标进行提点，其余人员是按照三个月的月基本工资为基数结合考核结果进行发放，员工之间考核系数差异介于0.5~1.5之间，比如每个月的工资