如何创造高效率的会议讲师手册 (一)

如何创造高效率的会议讲师手册

培训对象

高阶主管/中阶主管/基层主管

培训方式

专题讲解/小组研讨/案例分析/互动游戏/测试与练习

培训时间

6小时

培训目标

>培养正确的会议认知

>熟知如何开好一个会议

>人情主席在会议中扮演的角色

>系的主席所需主持会议的能力，以便自我精练

>体认参与会议者之角色，以促进会议之功能

培训大纲

第一单元会议现状分析

会议所呈现的趋势；

无效率会议的惊人开销。

第二单元成功会议的准备工作

成功会议的准备工作之一

如何理清开会的目的与诉求;

会议形式与领导风格；

如何遴选与会者；

会议规模；

会议地点；

成功会议的准备工作之二

会议时间

座位安排

传达开会通知

议程设计

会议记录

会议规范的制定

第三单元影响会议的个人因素

常见的人格标签与刻板印象

个性与影响力

性别与影响力

如何在会议发挥影响力

第四单元会议的领导艺术

主席的八大职责

主席的开场白

关键性的三种领导态度

发言时间的分配

如何掌握议事进度

如何化解意见冲突

指定一人“扮黑脸”

会议中如何达成决议

如何与何时结束会议

议事效率的评估方法

后续_L作

会后跟催

主持能力测试

课程时间分配表

课程时间分配表

拟定时间表题目所需时间（分钟）

9:00讲师简介5

9:05—9：20游戏15

第一单元成功会议的现状分析

9:20—9:35会议所呈的趋势15

9:35—9：50无效率的会议惊人开销15

第二单元成功会议的准备工作

成功会议的准备工作（一）

10:(X)—1()：1()如何理清开会的目的与讼1()

求

10:10—10:20会议形式与领导风格10

10:20—10:25如何遴选与会者5

10:25—1O:3U会议规模5

10:30—10:45会议地点15

成功会议的准备工作（二）

10:45—10:55会议时间10

10:55—11:10座位安排15

11:10—11;15传达开会通知5

11:15—11:25议程设计10

11:25—11:35会议规范的制定10

第三单元影响会议的个人因素

11:35—11:5()常见的人格标签与刻板刻15

板想

11:50—12:00个性影响力10

14:(X)—14:15性别与影响力15

14:15—14:25如何在会议中发挥影响力1()

14:25—14:35评估与会技巧10

第四单元会议领导艺术

14:35—14:45主席的八大职责10

14:45—14:55主席的开场白10

14:55—15:00关键性的三种态度5

15:00—15:05发言时间的分配5

15:05—15:15如何掌握议事进度10

15:15—15:30如何化解冲突15

15:30—15:45指定一人“扮黑脸”10

15:45—16:20会议中如何达成决议35

16:20—16:25如何与何时结束会议5

16:25—16:35议事效率的评估方法10

16:35—16:40后续工作5

16:40—16:45会后跟催5

16:45—16:55主持能力测试10

16:55—17:00答问及总结5

热身游戏

交换名字（见附录七）

讲师导入

企业内部的运作绩效，在很大程度上取决于行政沟通、业务流程、

报表签呈及会议等诸多环节的运行状况。其中尤以会议较为第杂。导致

会议效率低下的原因有的时候间不够、信息不全、议题离散、冲突争吵、

会后敷衍、决策错误、主持不佳等。在比较过欧、美、日等国企届会议

模式后，我们针对恶性循环的会议体制及国人的心态，设计了这套现代

化会议管理课程。课程有效培养了企业界人士正保的会议认知，分析了

议事缺乏效率的要紧原因，讲授了会议管理要诀，继而提出了有效率的

开会方法，促使会议顺利达成预期目的。

《内容提要

■会议现状分析;

■成功会议的准备工作;

■影响会议的个人因素;

■会议的领导艺术。

第一单元会议现状分析

&第一单元会议现状分析

■会议所呈现的趋势；

■无效率会议的惊人开销。

一、会议所呈现的趋势

.一、会议所呈现的趋势

・开会次数与时间增加；

•跨部门之协调会议增加；

•有不同相关阶层的专业人

士参与。管

讲师导入

据调查，在许多企业中，会议的时间、规模、经费都呈现出力、张的

态势。目前，经理级与专业人员每周约花1/4的时间在开会上；企业约

有80%的员工提职来源于其在会议上的表现引起上司注意与赏识。分析

研究会议进展的趋势与成因，有利于我们实行科学的会议管理，制造高

效率的会议。

要点阐述

当前会议趋势呈现如下趋势：

1、开会次数与时间增加；

2、跨部门的协调会议增加；

3、有不一致有关阶层的专业人士参与。

二、无效率会议的惊人开销

二、无效率会议的惊人开销

一个好的会议设计与开会技巧，

事实上，可以节省一半的开会

时间，决策过程也会变得较有

效率。也就是说，花在无效率

会议上的每一分钟，其实可以

节省下来，多做一些真正攸关

企业生产的事。而重新检讨论

改进不当的会议进行方式，所

节省下来的巨额开销，也可以

提高企业竞争力。

会议开销的计算方法

1、统计定期会参加开会的员工人数。

2、把次人数乘上平均每次开会所花时间。

3、再将得来的数值分别乘以员工薪资、额外津贴、活动开销等。

乘上48（48为一年中的上班周数），再将得来的数值除以5（）（可能浪费

的生产力）。这时所得的数值，为公司一年因无效率会议所缺失的生产

力，但也意味着在改善会议管理模式可“追”回来的钱。

第二单元成功会议的准备工作

第二单元成功会议的准备工作

讲师导入

本章节将检视会前会后的诸多注意事项，并讨论最常发生的开会问

题及现象，与其应对之策。为达到高效率会议，首先要选择最合适的开

会形式，比如是要以咨询商式或者者让与会者自行讨论等等。在决定开

会形式之后，就是及时通知与会者开会时间、地点、目的及应该做的准

备。在会议开始前，也应让与会者收到预先拟定的议程表。在会议讨论

正式开始前，征询修改议程的建议。一旦议程确定无误之后，严格遵照

拟定的方式进行。另一方面，会议记录者同步记录多讨论的意见，以协

助主席讨论整合及分派工作。

再者，我们根据对企业经理人的有关权威调查发现，缺乏会前准备

工作是最普遍的会议问题。议程表的安排与开场白的设计是否得当，是

会议成功与否的决定性因素之一。此外，会议时间操纵不当，如不准时

开始与结束会议，都会造成讨论不够深入，决议草草作出的情况发生。

另一方面，主席的统治能力同会议的排座是否严谨，能否达成高质量决

议有重要关系。而为何会造成发言者赛车或者发言无主题的状况，也在

本章节讨论之中。

最后，我们介绍了如何制定会议守则，来规范与会者的议事行为,

相信对经营高效率会议有绝对的帮助。

会议召集人的会前清单（见附录一）

成功会议的准备工作之一

&成功会议的准备工作之一

■如何理清开会的目的与诉求；

会议形式与领导风格;

如何遴选与会者；

会议规模；

会议地点：

（一）如何理清开会的目的与诉求

.如何理清开会的目的与诉求

开会的目的与诉求，应尽可

能以一句话清楚地陈述出来。清”

楚的程度至少要包括：为何开E

会、谁来开、及工作何时该完

讲师导入

用一句话陈述出开会的目的与讼求，简而言之，就是确立一个会议

一匕

不日0

下列就是典型的会议宗旨：“此次开会的目的是要决定行销策略，

并分派工作，所有工作应在七月一日前完成”。

要点阐述

会议宗旨的确立务必符合下列三大条件：

1、达成高质量的决议

企业开会的目的，就是要整合各方面的意见，已达成高质量及高效

率的决议。决议质量要紧能够从议事效率及决议执行状况窥知一二。会

前准备工作越周密，高质量的决议也会更容易达成。

2、维持会议与谐

要达成高质量决议的前提之一是，讨论过程中与会者之间的气氛要

与谐。这项讼求在二十一世纪强调团队工作与成员自治的呼声中，显得

越来越重要。人际冲突只会使议事效率降低。许多高科技会议产业并不

是因拥有高知识水准的专业人士，就能达成高质量的决议。其原因就在

于与会者之间的关系紧张，无法与谐地就事论事c

3、与会者认同决议

决议能受到与会者的普遍认同，执行决议时才比较不可能发生挚肘

的情况，特别是与会者与决议执行者是同一批人时，受到认同与否就更

显得重要。若与会者在开完会后，对决议仍能有效率、普遍受到认同的

情况下出炉。

（二）会议形式与领导风格

［会议形式与领导风格

■咨商式会议；

■决议提报式会议；

■责任完全交付式会议

讲师导入

会议的工作，首先就是决定要使用哪一种形式开会，主席该使用哪

一种方式领导会议，其次才是让与会者明白该准备什么资料开会。

要点阐述

1、咨商式会议

有些会议由于事态紧急，通常在会前一至两以简短的形式告知与会

者出席，这通常便于主事者能快速获知属下意见C主席应在会前就先针

对被咨询的问题或者事件，相应地衡量出各类可能方案的利弊得失，再

与与会者一同找出最可行的方案。

在这样的会议里，主席通常会由于对问题有较深的熟悉而发言较

多，但应让与会者充分发言，将其意见纳入考虑之列，或者让与会者自

由发言，尽管内容可能未经深思熟虑，但往往能给主事者提供意想不到

的灵感。

2、决议提报式会议

这样的会议通常较正式，开会时间较长，也较强调深思熟虑后的意

见，这也是会议召开的目的。在会议之初，与会者先简报讨论的议题，

在讨论方向厘清之后，主事者可暂时离席，令与会者自由讨论。在讨论

告一段落后，再将其结果呈报给主事者。此种形式的会议是让与会者有

完全的发言自主权（包含选出能带领其讨论的议事主席），而主事者仍

能保留最后的决定权。

以此种形式开会，由于与会者明白其意见将对决议产生重大影响，

基于团体使命感，大多会在主事者暂离席的这一段时间，竭尽所能地奉

献意见。

3、责任完全交付式会议

“责任完全交付式''指的是，会议召集人将决议权完全托付给属下。

这种会议形式并不常召开，由于部属间若协调不良，讨论很容易失控。

假若要执行此种会议，主事者就要非常确定与会者确实能在无人领导的

情况下，发挥分析与解决问题的能力。而在决议呈报给名义上的主席之

后，主席会完全尊重其决定，不可能再另做修改C这也是企业信任员工

的最佳表现。

在会议形式的选择上，最常发生的错误观念便是，以为固定用某一

种形式模式，便能以不变应万变。事实上，只有灵活使用不一致的开会

形式，才能提高议事效率。应按实际情况选用不一致的开会形式。不一

致的会议形式有关特点：

《开会形式与过程

形式进行方式会议领导者决策者

咨商要建议，其余免谈主管主管

决议提交式决议提报主管复核与会者主管

责任完全交

员工自决，主管附议与会者与会者

付式

案例参考：“另类”的开会形式

玩具总动员

以创新能力倍受推崇的美国3M公司，有一个称之会议网络(Meeting

network)的部门，专门协助其它部门提升会议效率。这个部门的领导人

就是贝格曼(M.Begeman).

贝格曼认为，现代企业人常埋怨会议的无效率，或者是奢望不要花

太多时间在会议之上。不幸的是，这种抗拒心态是没用的。由于团队要

沟通与推动任务就非开会不可，然后把玩具发给与会者确实很另类。

他发现，这些小东西关于缓解会议中的压力很有效。许多人开会时,

手上有个东西把玩，脑袋反而更能思考，也更有创意。

比如在一个资深经理人的会议上，贝格曼发给每人印有［会议网络］

的鼠标垫与橡皮球。他们在整个会议中，手上都不断地玩弄着小东西。

在一个经理讲了让另一个经理不悦的话，后者就把皮球丢过发言者的桌

前，全场都觉得很好笑。

这些资深经理人从来没经历过这种轻松的开会方式。下个星期，原

班人马坐好准备开另一个会议时，其中一人突然说:［等一下，我们还不

能开始］,然后疾风似地冲出会议室又冲回来，手上拿着一个橡皮球。

（三）如何遴选与会者

如何遴选与会者

•决定与会者资格时所应考虑的要项:

•跟讨论题目有直接关联的人

•可提供无法从他处取得的资讯

•发言具有代表性，能为其团体负责

讲师导入

出席者若不明白自己在会议中所扮演的角色，则很难全力投入议题

的讨论中去。据调查，与会者若对其角色定位不清晰，公司往往得多请

数倍以上的与会者参与讨论，才能达成同样的决议。保守估计，许多会

议在精简2/3的与会者后，仍能达成同样的效果，这证明与会者遴选不

当，的确浪费了许多人力资源。

要点阐述

如何筛选出恰当的与会者名单？较好的方法是让讨论议题明确化

后，在决定与会者。如比一来，即可将原先耗费众多人力、物力的会议,

精简成较小型的会议。只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原

先少，也能够减少会后的埋怨。

决定与会者资格时所应考虑的要项：

1、跟讨论题目有直接关联的人。

2、可提供无法从他处取得的资讯，是讨论能更有效率的进行。

3、发言具有代表性，能为其团体负责。

（四）会议模式

会议规模

会议规模直接影响到

互动的状状况。对于减少

阶层间的隔阂，强调上级

与部属沟通畅通的公司，

控制会议规模（即与会人

数）更显得格外重要。

要点阐述

假如会议只是要宣布情况，与会者的多寡倒没那么重要。假如希望

与会者能有积极的互动，研究显示，超过12人以上的会议就很难达到

这个期望。人数过多的会议可能发生下列情况：

1、参与度悬殊：可能只有少数人（2至3人）发言，大多数人保持

沉默。

2、互动情况差，与会者见无法集思广益。在缺乏互动的情况下，

主席只好采取权威式的主持模式。

3、与会者感到不受重视：由于人数太多，发言机会不多，会让与

会者觉得“没有我都没关系」

4、主席与与会者关系恶化：主席因很难带动会议气氛，与会者也

因很难加入讨论而心生不满。

罗斯威尔（Rothwell/995）指出，开会人数越多，人际互动的复杂

性就越高，其研究报告中说，会议每增加2至8人，互动的频率就可能

增加1000倍！

（五）会议地点

.会议地点

会议地点应考虑的因素:

★找个肯定不会受到打扰的地方

★会前应确定电话己被移出会议室

★注意使与会者有足够舒适以柒中精

力开会，但不要让他们舒服得想瞌睡

★关注音响效果。

讲师导入

选择会议地点关于会议的成功是极为重要的，这不仅是一个舒适的

问题，而且要使与会者感到这个场所是适合这个会议的，即会议地点要

与会议目的相适合。

要点阐述

考虑各类类型的会议场所（可结合案例讲解）

会议场所考虑因素

你的办公室J你的全部参考资料在手边。

你的工作位置或者一张会议桌，外J你的权威性可能得到威胁。

加几把椅子J可能会有电话干扰，或者者有人

打搅。

下级的办公室V可能提高一位下级的地位与士

一位下级的办公室气。

J假如工作出狭小，可能会使双方

都感到不适。

单位会议室J避免由于使用个人办公室而引起

供员工使用的公司会议室。的公司等级问题。

V外人可能同与会者接触而打搅会

议。

外面的会议室J保证没有任何•方占地主优势。

在你的以外的一个中立的会议室J假如保密是重要的，这类会议是

很有用。

J可能昂贵，同时每个人都不熟悉。

会议中心J具有开大会的准备。

一个大的联欢会场所，比如在一所V需要时能够提供技术支持与安全

大学里保卫。

J可能缺少非正式的小规模聚会的

机会。

城外的会议场所J假如与会者来自全国各地，那是

异地的一间办公室、会议室或者饭合适的。

店J在某种场合增加几分魅力。

J旅途、时间与住宿花费很多。

案例参考：“另类的开会形式”

选择了错误的会议场所

随着公司的进展，会计部门与销售人员合作时产生了问题，因此会

计经理在一个方便于销售部门的房间里召开一个会议，讨论一起工作的

方法。

然而，房间太小，椅子不够，有些人得站着，挡住了别人的视线，

致使他们不能看到经理正在翻动的图表。空调无效，窗也未开，因此室

内闷热；一扇门开着，但这让办公室外面的噪声进入。财务经理被电话

叫走，然后有几个人生气地走了。经理回来询问建议，但几乎没有什么

响应，结果未获得实际的解决办法。

讲师点评：

这个事例指出，尽管有完好的意图，却选择了一个不好的会议场所,

实际上是损害而不是改善了两个部门之间的关系c在一个没有打搅且有

足够空间容纳参加讨论的全部成员的中立处，两部门的聚会可能会获得

更积极的结果。

提供完善的会议场所

一家广告公司安排会见一个潜在的客户，讨论一项宣传活动。这个

客户的工作场所相当远，是一个小型的开放式办公室，因此广告公司建

议利用一家邻近客户且有会议设备的饭店。

会前一周，广告公司的一名成员来饭店检查会议室，看到一套多媒

体系统与一张大桌子。他要求把桌子搬走，并要求安置一套标准的视听

设备，由于他明白自己公司的展示是使用这种设备来准备的。开会那天,

广告公司的执行人员提早到来测试影响强度，并将座位安排成半圆形，

调整了窗帘与空调，并定好了点心。会议进行得很顺利，广告公司赢得

了这个新的客户。

讲师点评：

正如这个事例所说明的，每件事均须预先组织，并有一个试运作过

程，这样这个广告公司能预先排除潜在的问题，从而能集中在他的展示

工作上。另外，这里广告公司做了一个明智的决定，拒绝了现代化硬件,

而使用较老式的但更恰当的设备，因此达成了很好的效果。

成功会议的准备工作之二

成功会议的准备工作之二

■会议时间

■座位安排

■传达开会通知

■议程设计

■会议记录

■会议规范的制定

（一）会议时间

$会议时间

根据行为学家的研究，同

样目的的会议在不同时段召

开，会有不同的结果，所以

“因时制宜”来开会有其必要

性。

要点阐述

根据研究整理发现，各时段适宜与不适宜召开的会议种类是：

上午八点到酒店：如今段由因此上班的第一个小时，大部门人发言

的欲望都还没有被唤醒。如今段不合适让与会者对简报有太多回应或者

业务分析。

上午九点到十点：如今段适合用来做一对一，或者一对二的晤谈，

此晤谈可通过电话或者视讯媒体进行。如今段也是进行业务性会议的最

佳时间。

上午十点到中午或者下午一点半到三点半：如今段应是一天中员工

精力最充沛的时间，最适用于集思广益、各抒己见的会议。午餐时段也

可用来召开团体会议。

下午三点到五点：这段时间由于已接近于下班，如没有必要，不要

在这一段时间召开会议。

以上所列只是会议时间安排方法之一，各公司以实际情况可能是完

全不一致的。附带一提，公司对定期性的会议应有固定的召开时间，这

样能够有益于与会者安排个人工作计划表。

会议到底开多久？除非真有必要，建议最好不要超过1小时。通常

超过2小时以上的会议，效率就开始降低了。

（二）座位安排

.座位安排

与会者座位安排对会议的成功有很

大的影响。预先考虑座位安排，如果

必要，设一个座位安排方案，给会

创造一个良好的机会来达到目的,目后

要点阐述

1、一对一会议

在一个一对一的会上，两人的座位安排可决定会议的格调，并影响

讨论的进程。假如你正在主持会议，可通过适当安排座位来影响会议的

正式程度。一对一会议有三种座位安排：支持性的、合作性的与面对面

的。为熟悉与会对方对会议气氛的感受，可在桌子四周放四把椅子，在

他到会前你先坐下，再看他坐在哪里。

•支持性的：假如你希望是支持性的，可与另一个人在桌角两边就

座，这有助于消除障碍且可进行目光接触。

•合作性的：坐在另一个人旁边表示合作，这种安排提示观点的相

似性。

•面对面的：坐在桌子的对面，使自己与另一人保持距离，这个位

置能使不一致的观点表达得更自在一些。

2、大型会议（就座分组）

大型会议的目的决定会议安排。围绕一张桌子安排一群人就座时，

用两种形状的桌子有三种基本的选择。

•如有谈判或者对抗的可能性，选一张长方形的桌子，“双方”可

相对而坐，在一边的中心安排一位中立的主席。要强调会议中的等级观

念，主席就座于长桌的顶端。

・关于较非正式、不分等级的会议，选择一张圆桌，每个人平等的

围桌而坐。

•假如一个会议的参加人数众多、将在礼堂或者大房间内举行，就

将座位安排成行且面对主席。

主席坐在团队

成员之间

面对面就座▲

三席坐在长案后项端

主席可坐在

自由讨论上

3、运用策略来排座

主席坐的位置决定了其他座位的意义。习惯上主席位置在长桌的顶

端，其右手座位是最优先的位置。但并不一定要这样排座。

策略性排座是以与会者会受其邻座的影响这个假设为基础的。明确

你想从会议得到什么，然后通过安排座位帮助你达到目的。关于有争议

的问题，通过座位安排把派系分散开，避免让观点相反或者观点十分相

似的人相邻而坐，这样做，使观点泾渭分明，并防止讨论离题。可根据

你熟悉与分析的与会各人对所要讨论问题的观点，来构划座位安排图。

目光接触关于向自己团队的成员表示下一步将做什么是很重要的。想一

想谁应该能够与谁进行目光接触，相应地安排人们的座位。

意见未定者反对者坳在主席对意见未定者可清

价卷主席守而，在讨论中起很楚地看到和听到与

大作片

台#全猫猊戊

动议制支持者整在其他

7_*者的斜对向.可

（三）传达开会通知

.传达开会通知

开会通知应包括请他与

会的理由、该准备哪些资料

及会议召集人所期望的会议

目标。

要点阐述

在决定与会者名单之后，接下来就是通知名单内的人士到会。最好

能亲自通知每个与会者，并向其解释开会目的。假如无法一一通知，至

少要联络上“一定得出席''者。开会通知应包含请他与会的理由、该准备

什么资料及会议召集人所期望的会议目标。如只需当事人出席某个特定

时段，也应清晰告知，使其方便安排时间。

此外，除了口头通知，书面通知也应以并附上。毕竟白纸黑字比口

头邀请来得正式。书面通知上也应写明与会者的姓名及负责项目。

开会通知（见附录2）

（四）议程设计

议程设计

好的议程设计有助于讨论上

轨道，避免讨论离题，有系统地

帮助与会者一步步达到目标“

要点阐述

1、议程设计要点：

•议程包含会议日期、时间、地点与目的等细节。

•议程中关于会议的要紧目的应尽量明确。

•全体与会者需要确切明白会议对他们的要求。

•分配给每一项的时间应表达出它们的优先次序（早些讨论最重要

的问题，如今与会者最有精神）。

•时间分配。无人会介意提早结束会议，但是会议超过预定时间是

令人不快。

•议程应尽可能简短，最好限于一页纸。

讨论的议题应尽量操纵在4到5个点以内。

2、如何准备议程

•决定需要在会上提出的问题。

•将议程初稿发给全体与会者，征求他们关于其他项目的建议。

•将建议汇总到下一个草案中。

•重新在全体与会者中传阅议程，征求他们的同意并定稿。

（五）会议记录

、金会议记录

与会者的重要发言及决议都应正确地

记录下来，并在会后发给与会者。

要点阐述

就会议操纵而言，会议记录的地位可说是仅次于主席，担任此项工

作的人应出于自愿（即自愿为大家服务）再由主席正式任命。其职责不

仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记录下来，好的会议记

录者可增加议事效率，不好的记录者往往记错他人意见，不仅徒增误会,

还浪费时间。

遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意

见的能力，旦要确定他有良好的组织、综合、比较异同的能力。在会议

过程中会议记录者有义务适时帮助与会者有系统地陈述及遵照议程进

行讨论。比如询问与会者：“我们能够在这部先达成结论，再往下讨论”,

“这是你提出的意见吗？“……哦！不是你讲的，那又是谁讲的？”

避免让组织能力及倾听能力差的人担任会议记录。另外，由于会议

记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责此

工作，培养其领导会议的能力。

（六）会议规范的制定

4会议规范的制定

会议规范指的是大家达到

共识的会议守则,每次开会就

照此守则来进行。

要点阐述

下列十点建议，对如何制定结构完整的会议规范非常有帮助，但需

要主席及所有与会者的配合。

i.所有与会者应将每日及每周的工作表提交给会议安排人，以找

出大家最适合开会的时间。

2.超过1小时以上的会议，应有正式的书面通知、清晰的议程表,

与有关的议事资料。

3.所有与会者都耍准备在会中做简报。各人负责的简报内容能够

通过电话、传真或者电子邮件来议定。

4.准时开会与结束会议。所有与会者都要在会议开始前即准备就

绪，并把可能打断开会的因素都耍排除。同样地，会议也应在规定时间

内准时结束。

5.各业务单位负责人对决议是否能达成，负有直接的责任。此责

任是不可推卸的。此外，决策最好能在无异议的情况下达成。

6.所有与会者都应明白，会议桌上应维持他人的尊严，不同意任

何人在会中羞辱他人。

7.意见不一致是被同意的，如此讨论才能而面俱到。与会者应以

批判性的角度思考每一提案。对重大提案，甚至务必指定某人“扮黑脸”。

8.会议结束两三天后，与会者应该拿到会议记录。不然的话会议

记录也应在合适的地方张贴周知。

9.所有与会者应每隔一年，就要通过公司内部的评估表，检视所

属单位的会议是否有效率地进行，并提供改进的建议。如有缺失，应立

即改善。

10.各人在会议中的表现也应列入会议评估的范围里。主席的领导

能力及与会者的参与度要予以监督。

每个企'也因其企业文化不一致，而有不一致的会议守则。会议守则

应避免太过简要，但也不要又臭又长。好的会议守则也应把好的惯例书

写成文，以供新进的与会者依循

第三单元影响会议的个人因素

第三单元影响会议的个人因素

■常见的人格标签与刻板印象

■个性与影响力

■性别与影响力

■如何在会议发挥影响力

案例导入

陈经理木然地坐在自己的位子上，看着眼前已上演数百遍的会议游

戏。行销部李部长扯高气扬，不耐烦地拿着笔敲打桌面。同时间，企划

部的王组长与人资处的高科长，一个冷眼旁观，一个急着讨论提案。高

科长说：“现在再不讨论新的……”如今陈经理心不在焉地瞪着王组长，

王组长则自顾自地想着待会儿的发言。这样做的会议情形早已行之数

年。

七年前，陈经理还会想在会议里发言，但当他发现不管在会中说什

么，很少有人用心听时.，冷漠变成了他的挡箭牌C他甚至能预测到，李

部长待会儿就会向王组长吆喝：“够了！别讲了！等你想出更好的点子

时再来见我，其他的人写书面报告来。现在散会!”

要点阐述

上述令人不安的情况不难见于企业会议里。就主席而言，暴君似的

会议主持方式，不仅无异于达成共识，反倒促使决议漏洞百出。

为何从个人因素切入？

由于团队中，不管是良性互动或者恶性互动，与“人”的因素绝对

有关。尽管，把人贴上标签的方式来做分类是不同意的，但某些明显的

个人因素所导致的结果却有共性。

一、常见的人格标签与刻板印象

、常见的人格标签与刻板印象

＞外貌与偏见；

》年龄的刻板印象；

》工作种类的刻板印象。

讲师导入

造成个性差异的原因有很多，与文化、家庭、教育都有关。一旦遇

到类似开会的互动场合，个性的互补或者倾轧就会明显地表露出来。另

一方面，在文化结构里，某种对性别、年龄、种族的偏见或者褒扬，往

往将人“标签化”。俗语中“嘴上无毛，办事不牢”或者“四肢发达，

头脑简单”，就说明了某些先入为主的观念往往限制了许多人独立思考

的能力。下一段的讨论，就是要从人的外在特质如何影响会议着手。

要点阐述

1、外貌与偏见

外貌是给人的第一印象，如肤色、发型、仪表、乃至于性别、年龄。

文化的差异往往导致我们对某些特定外貌的成见C以受基督教洗礼的白

种美国人为例，瘦与年轻往往是其审美的重要标准，我们能够从少有肥

胖或者老者参加选美比赛得知。更不用说有些人会把“肥胖”与“粗鲁”、

“懒惰”划上等号。

然而，“肥胖”在印度却是英俊潇洒、成功、健康的象征。因此，

“以貌取人”事实上都是陷入了某种文化机制的陷阱里。然而，研究发

现，长得好看的的确是比长相普通的人有优势。也就是说，通常人会认

为，在人际关系与沟通领导方面，长得好看的人会表现得比较出色。

事实上，这是通常人的刻板印象。由于长相好看的人，并不一定就

与好的人格性质划上等号。只是，当一个人被认定如此，久而久之，就

有可能表现得愈来愈好。

多项研究报告显示，假如员工的观念与上司较契合，上司会认为这

个员工表现比较杰出。

2、年龄的刻板印象

随着年龄人群的增加，年龄也开始成为将人分门别类的标准。研究

显示，三十五岁至五十岁的人，被认为能圆融地处理事务，与深喑群体

互动之道。相反地，年轻人讨厌受约束，喜欢用快而有效率的方法做事。

然而此种推论也未尽然，许多年轻人一旦被给予人事行政工作，其

手腕之灵活也不亚于年长者。许多年轻者亦能随时跟上时代潮流，对新

事物的同意度并不亚于年轻人，过去年龄与工作能力必成反比的观念，

已经慢慢发现与事实不符。过去以年龄来衡量一个人的工作表现，很可

能会错估整体的生产力。

3、工作种类的刻板印象

法国人称之为职业性误解，即把一个人从事工作的种类，作为推断

一个人的标准，最明显的例子是，质量管理线上的人常被其他员工认为

不事生产又爱挑剔。这种因隔行如隔山而导致的误会，时有所闻。

不一致工作单位的员工，对同一件事（或者同题）有不一致的解读

法，也是常有的事。我们曾访问23位行政人员，请分析某一公司的经

营危机。这23位员工有6位来自销售部门，5位来自生产部门，4位来

自会计部门，8位来自公关部门让你。如我们所料，公关部门认为问题

出在人事管理，销售与会计部门认为调配方面有问题，生产部门的人则

怀疑产品质量不良。

这显示了，大部门人关于事物的熟悉，常囿于个人的偏见。就如同

瞎子摸象，很容易一个人成见以偏概全。

二、个性与影响力

4二、个性与影响力

》内向与外向性格;

》权威型人格；

A心机型人格。

要点阐述

内向与外向性格

最容易观察出来的性格特征，不外乎此人是内向或者者外向。许多

团体里，不善于沟通的内向者，往往成为团体事务动作的负担，在小型

的团体里尤为明显。通常认为，要达成团体所交付的任务（包含开会），

有赖于成员间的互动、与谐又不失活跃。害羞是最明显的沟通障碍，害

羞的人很少能在会议讨论中有重大奉献，当讨论发生激辩时，他们往往

宁可坐在一旁当旁观者。

要帮助害羞型都的与会者融入会议，主席务必试着引导他们发言譬

如指定他们对某议案发表见解。

另一方面，有些人喜欢发言的人，会试图以多发言者来操纵场面。

往好的方面想此举确有助于讨论的推进，但往往也会影响他人发言的机

会。为避免这种情形，主席最好在一开始即以强有力的方法，来操纵每

个人的说话长度，引导他人发表意见。总而言之，使议案的各细节有充

分的讨论时间，才能促进高效率的会议。

权威型人格

权威性人格是能够说是最容易招人背后非议的性格。通常而言这种

性格的人有下列特征：

1、对他们而言，地位与权力应有准确的分野。在团体中，以上制

下是毋庸置疑的。

2、他们会借机以地位指使他人，倾向“凡事依规办理”。若为属下,

则服从性高。

3、在群龙无首时，他们会毛遂自荐。

具权威性性格的人，会倾向以“强人”的姿态出现在众人面前。他

们相信通过组织良好、价层分明的管理系统，有助于确保他们的地位，

使属下言从计听。

心机型性格

具有心机型性格的人，不喜欢像权威型性格的人一样完全按规定行

事，他们可能比较不厚道的方式（如利用他人），得到所企求的权利或

者地位。

在临时性的会议中，心机型性格的人专长以夸赞的方式，卸下他人

的武装再用某些手腕来博取认同，已达成自己的目的。要防止这些人的

方法无他，惟有提高警觉，多思考其具有说服力的话语背后是否另有目

的。

三、性别与影响力

《三、性别与影响力

要点阐述

调查发现，在男女混合的会议里，男性的发言往往比女性较有分量,

女性被男性打断发言的频率比其他男同事高。

能滔滔不绝的女性员工逐步增加，但仍有部分女性大过于被动，这

些女性不是不想发言，只是习惯于等待别人给她发言的机会，而非主动

抓住机会。然而现代企业对不发言者的无情惩处，就是自动将他们归类

于没有奉献的人。

还有一个有关性别歧视的是，许多男性会以某种偏狭的观点看待女

性，认为只要是女性必定会情绪化与不讲理，这使女性被限制只能扮演

某几种角色。

这种“男尊女卑”的错误刻板印象，大概已成为许多企业文化的一

部分。然而现象归现象，压抑女性在教育普及的今日，己不容继续。要

维持良好的两性关系，避免性别歧视，能够说是当务之急。但也能够确

信的是，在二十一世纪的今天，谁能在团体里发挥影响力，已经由成员

奉献的多寡与品质来决定，性别多产生的作用将越来越有越来越有限。

上面我们检视了影响会议进行的各类隐性因素，探讨了各类刻板印

象，如何左右我们对事物的推断。尽管我们对不熟悉的事物常有某些臆

测，但千万不要让负面的思考影响公正的推断。

所讨论的诸多隐性层面，并非一朝一夕即可在回忆中察觉。但关于

想积极参与会议活动的企业人士，则定有很大的帮助。

四、如何在会议中发挥影响力

q，四、如何在会议中发挥影响力

■发言、常发言、控制发言长度；

■发言流利有权威感；

•发言有系统。

讲师导入

最直接关系到影响力的发挥的，是发言的频率、时间、长度、速度、

权威感及组织架构是否恰当。

要点阐述

1、发言、常发言、操纵发言长度。

根据研究，在会议开始后5分钟内开始发言，其影响力最为显著。

在15到20分钟之间的发言，效果只剩下一半。再之后的发言则几乎起

不了什么作用。因此，想耍在会中发挥影响力，即便只只是澄清某些疑

点，最好也要在讨论开始说出来。

研究人员亦指出，发言频率高，影响力会成倍增长。发言频率的影

响力有一简单公式能够参照：

个人影响力指数=被同意的意见数量/个人提日的意见数量

2、发言流利有权威感

要增加影响力，速度比平常讲话速度要稍快，能够让听众感到其紧

迫感。流利的发言亦能增加权威感。若对自己的发言是否流利没有把握,

能够在会前多做几次演练。

说话速度能够反应事件的紧急性，通常来说，说得快比慢条斯理者

更能引起别人的注意，也便不可能是人不耐烦。根据调查，发言时比通

常说话速度快上4至5倍，都是能够同意的范围,而刻意放慢速度，听

众受到的信息反而降低。

流畅的表达能力，也是提高影响力的重要因素。

发言是否具有权威感也与影响力大小有关。能以清晰有力的口气陈

述意见，听众较容易被说服。相反地，太低沉、缓慢、停顿或者无精打

采的发言都容易被打断。

3、发言有系统。

不具影响力的发言还有几项特征，比如：内容缺乏组织性、无有利

证据，甚至离题。而真正能在会议中起作用的，通常是结构完整、主旨

明确的发言。

如何发挥影响力

1、委婉地陈述意见。

“我觉得这么快达成决议估计不太妥当……”

2、点出所要陈述意见的重要性。

“……但是《财经杂志》的报告，刚好与我们的办法相反。”

3、以证据支持论点。

“《财经杂志》针对企业行政人员的研究，有十三项重大发现，分

别是...”

4、整合所陈述的意见，并要求与会者回应。

“此研究结果与我们所达成的结论完全背道而驰。你们同意这个研

究结果吗?”

上述关于“如何发挥影响力”的建议，应能使学员熟悉其陈述内容

中的因果关系与重要性，及其它该传达的信息。在发言快结束时，也不

要不记得要与会者回应。以免与会者很快转移注意力到其他人身上，否

则组织严密的发言内容，也就前功尽弃了。

参见附录3：《如何发挥影响力》

五、评估与会技巧

、五、评估与会技巧

根据下列陈述，标出最接近于你的情况的选项，评估你出席会议时

表现得有多好。你尽可能地按真实情况回答：若你回答“从不”，选1;

假如是“总是”，选4；依次类推。将你的得分相加，参考“分析”部分,

看你得分多少。利用你的回答，找出你最需要改进的方面。

选项：

1从不2有的时候3常常4总是

1我让发言者讲完他们的观点后才发言。①

②③④

2当我发表一个主张或者观点时，我是自信的。

①②③④

3当我出错时，我能承认。①

②③④

4我紧张时能操纵自己的语调。①

②③④

5我的身体语言显示自信。

①②③④

6每次参加会议我穿着得体。

①②③④

7会上我认真倾听他人说些什么。

①②③④

8我为每次所参加的会议作好全面的准备。

①②③④

9我认真地回顾往常地会议备忘录。

①②③④

10我预先调查其他与会者的看法。

①②③④

11出席会议前，我明白我的目标是什么。

①②③④

12我与其他与会者拥有共同的目的。

①②③④

分析：

现在你已经完成自我评估，把你总的得分加起来，查阅相应的分析

来检查你的能力。不论你参加会议的技巧水准有多高，重要的是要记住

总有需改进的地方。找出你的薄弱方面并参考本书的有关章节，你会找

到有用的指导与提示，帮助你建立与磨练参加会议的技巧。

12-24：需要仝面注意你的技巧。当你参加会议时，始终要有明确

的目的，并争取达到目的。

26-36：你在会议中表现的比较好，但某些技巧需要进一步改进。

37-48：在会议中你表现的很好，但不要自满，继续为你参加的每

个会议作好准备。

第四单元会议的领导艺术

第四单元

会议的领导艺术

一、主席的八大职责

营造和谐气氛

>确保议程进行

>总结讨论内容

>引导发言者解释令人困惑的发

言；

>帮助与会者理清不假思索想

法.

>'尊重少数人的意见，避免会中

意见一面倒的情况；

>减少与议题无关的争辩与讨论；

>保持中立态度。

一、主席的八大职责

1、营造与谐气氛

当严肃与恐惧弥漫在会议中时，与会者就很难畅所欲言。要鼓励与

会者发言，主席除了应尽可能少发言、避免暗示何谓其偏好的意见，更

重要的是要营造与谐的气氛。当与会者的发言带批判时，主席要避免路

出不悦或者接话反击，否则就很难让会议有与谐的气氛。

2、照议程进行

议程是让与会者对要讨论的事项有心理准备，也方便在讨论没告一

段落时，检查有无该议而不议的地方。另一方面，也让与会者对会议流

程有清晰概念，可避免讨论失去操纵。若与会者对议程有疑问，应在讨

论开始前排除，以助会议确能照议程进行。

3、正确总结讨论内容

在会议进行时，主席有必要在讨论每告一个段落时，将结果做一次

总结。负责总结的不一定主席，能够由会中自愿担任此工作的人来做。

此人要系统地陈述讨论过的内容及达成的共识，如有疑义立即修正。总

结完毕后，主席在宣布开始下一阶段的讨论。总结的目的也是使会议能

照既定的方向进行，并避免忽略任何有建设性的意见。

4、引导发言者解释令人困扰的发言

有些发言者可能不善于言辞，或者喜欢专用名词，发言内容常常让

人一头雾水，令其他与会者只能“臆测”，这种情况常常使发言原意被

扭曲。因此，当主席发现此类情况，而是否具有人提出质疑时，就应立

刻对此人作出回应，直到当事人能把确切的意思表达出来为止。

5、帮助与会者理清不假思索的办法

有些与会者不假思索地将某些情况合理化。口头禅如“大家都明

白……''、“毋庸置疑的”等，就是最明显的例子。这种思维模式

呈现出非理性的思考，其结果只会导致考虑不周的低质量决议。主席要

避免与会者陷入此“自以为是”的思考泥淖里，能够如此问道：“等一

下！是否具有人有证据说明，男性比女性更擅长使用电脑？”

6、尊重少数人的意见，避免会中意见一面倒的情况

有的时候少数人的意见会在日后才被证明是对的。主席要使与会者

熟悉到，即使不一致意他人的看法，也要尊重他人发言的权利。主席的

工作就是在当少数人意见被压制时•，尽可能让他们发言。毕竟少数人的

反向思考，有的时候对提高决议质量很有帮助。

7、减少议题无关的争辩与讨论

无关的争议指的是，发言者情绪化的要他人承认其办法是错误的，

这样就会发生不必要的争端。当这种情况发生时，主席立即打断他的发

言，说明其争辩的内容与讨论无关。但是若其争辩内容没有离题，则可

鼓励继续辩论下去，由于这样反而关于熟悉议题的优劣有正面帮助。

8、保持中立态度

最后一点是，主席在讨论过程中要严守中立态度，不要掺杂个人意

见。其职责应是尽力协助与会者以客观态度议事，而不是暗示与会者何

者为其满意的意见。

二、主席的开场白

J二、主席的开场白

,约有1/3的与会者抱着“纯与会”的心态

出落而并不想在会中发挥影响力：.

，约仃的与会若不知开会的目的及

愿”3T

，约有1/3攸关决议质量的与会者会缺席」

,约有1/3的与会者觉得很难在会中发挥影

响力。

讲师导入

开场白是一段系统、简洁、审慎及有明确宗旨的3至5分钟的谈话,

其内容应包含开会目的、已知的重要资讯及其议事方式等。一个好的开

场白，不仅有画龙点睛的作用，也能帮助准备不周的会议步入轨道。这

不只是帮助讨论起头，也可说成功会议的垫脚石,

要点阐述

好的开场白应符合下列四项条件：

,让与会者清晰地明白开会的目的及程序。

.让与会者明白为何请他们来开会。

.预先提示，避免多余与不有关的主题。

.取得与会者对会议进行方式的认可。

主席的开场白通常不宜太长，应在3至5分钟内完成开会目的、议

事程序、要解决的问题及难处告知完毕。这不仅方便主席以驾轻就熟的

方式讨论，也能使会议在最短的时间，达到最好的效果。

主席可用下面所列的开会锦囊表，来检查所设计的开场白是否符合

上述要求：

1.清晰地将问题，讨论目的与步骤向与会者陈述。

2.提供与会者下列资料

问题产生的背景因素

目前情况

通常所认为的起因

问题若无法解决，可能产生的后遗症

3.寻求应对之策的难处

问题所触及的范围

已知难处

应对之策所应符合的标准

4.指定会议记录人

请其监督会议是否按原定议程进行

5.征求对议程安排有关意见。

使与会者对议程序无异议

三、关键性的三种领导态度

三、关键性的