对外培训平台项目技术方案

录

一、商务部分................................................................5

（一）项目工程实施管理方案................................................5

1.XX项目实施管理方案..................................................5

2.培训计划............................................................17

3.知识转移方案.......................................................21

4.应急预案............................................................23

5.各阶段保证代码质量的软件测试安排...................................31

6.项目实施计划........................................................32

（二）项目组配备人员情况表...............................................34

（三）售后服务承诺.......................................................35

1.售后月艮务方案.......................................................35

2.安排驻场运维人员提供服务支持.......................................38

二、功能需求部分...........................................................39

（）功能需求方案.......................................................39

2.账号管理............................................................39

3.报名管理............................................................43

4.考试管理............................................................57

5.在线培训管理.......................................................83

6.管理员权限.........................................................120

三、技术需求部分..........................................................126

（二）技术需求方案.......................................................126

1.系统支持...........................................................126

2.数据一致性.........................................................127

3.并发性能...........................................................128

4.易用性.............................................................129

5.可扩展性...........................................................129

6.安全性.............................................................132

7.其他需求-安全测评.................................................139

评分索引表

评分项目评分标准分值评分细则页码

满足谈判文件要求且报价最低的谈P1

判报价为基准价，其价格分为满分。

价格部整体报参与评分的报价是本项3谈判人其他谈判人的价格分统一按照下列

25

分（25价提供的最终报价。公式计算：谈判报价得分二（基准价

分）/谈判报价）K25（保留小数点后两

位，第三位四舍五入）。

小计25

高新技

谈判人谈判人所提供的产品拥有相关认证

谈判人具有高新技术企业证书或术企业

企业资2或奖项，每提供一个得1分，最高

具有CMMI3（含）以上认证。证书

质2分。

P113

注册资本金在3000万元及以上得3注册资

谈判人谈判人企业的注册资本金规模，

分，1000万（含）-3000万元得2金5588

注册资来衡量其抗风险能力及履约能3

商务部分，500万（含）-1000万元得1万元

本金力。

分（分分，500万元以下得0分。P3

分）谈判人合同案例以提供的金融证P32

合同执

券行业或政府机关合同为准，要

行能每提供一个自2014年1月1日起签

求必须提供与最终用户签订的合

力、谈5署的合同案例加1分，最高得分为

同首页、合同金额所在页、签字

判人业5分。未提供殂关证明资料得。分。

盖章页及相关合同证明页复印件

绩

作为证明。

小计10

售后服

本地化技术支持能力：务方案

项目本地化（北京）的售后承诺，优秀：2分，良好：1分，一般：0P106

2

包括服务标准、服务流程、服务分。北京技

内容、响应时间等内容。术团队

P76

项目工程实施团队：P86

实

项目

技术部谈判人提供完善的本项3的项目评审委员会根据提供的项目团队组

管

与

施

分（65组织机构设置，实施团队人员资织、主要开发人员的资质及业绩情

理5

分）质符合本项目要求（见第四部分况综合评价酌情打分。优秀：4-5

项目组人员要求），人员分工合分，良好：2-3分，一般：0T分。

理。

项目工程实施管理方案：P47

项目管理方案和建议（包括项目

优秀：4-5分，良好:2-3分，一般:

质量控制及保障体系、风险控制、5

0~1分。

项目开发管理规范、软件编码规

范、进度控制、人员管理及成果

交付等）安排合理、清晰、可行，

进度安排合理，并为采购人自主

掌握软件系统做出合理安排。

满足谈判文件全部需求规格及要求P74

的前提下，三个月内完成开发上线

工期4工作得2分；工期每提前10个工作

日加1分，工期提前加分最多为2

分。

功能需求满足程度，详细功能需P125

求参见第三部分的功能需求：

1.账号管理功能；

账号管理、报名管理、管理员权限

2.报名管理功能；

每项4分，优秀：4分，良好：2-3

3.考试管理功能；

分，一般.0T分•

4.在线培训功能；18

考试管理、在线培训管理每项3分，

5.管理员权限。

优秀：3分，良好：1-2分，一般：

对产品不能满足需进行定制化开

0分。

发的功能，谈判人需进行分析说

明，并提供定制开发方案，时间

产

功

品计划等。

求

能

需

技术需求满足程度，详细技术需P214

术

和

技

求参见第三部分技术需求：

满

需

求

.支持多浏览器；

足

度1

2.遵循数据一致性要求；

3.保证并发性能；

4.易用性优；

5.架构设计可扩展，部署可扩展；优秀：15-20,良好：8-14,一般：

20

6.可靠性:7*24h运行0-7o

7.安全性，保证数据绝对安全。

对技术需求不能满足的部分，谈

判人需进行分析说明，并提供定

制开发方案，时间计划等。可与

功能需求部分开发方案及计划合

并提交。

提供各阶段保证代码质量的软件优秀：4-3分，良好：2-1分，一般：P73

4

测试安排0分。

提供各种可能故障（应用程序、完全满足得2分，部分满足得1分，P65

2

系统保网络等）的应急处理方案不满足不得分。

障措施能提供驻场运维支持得1分，否则P109

安排驻场运维人员提供服务支持1

不得分

制定详细的运行维护与售后服务内容全面、方案可行。优秀：2分，P106

2

方案良好：1分，一般：0分。

培

训

计

划

9P5

转

制定合理、清晰、可行的培训方内容全面、方案可行。优秀：2分，知

2

识

案

案及知识转移方案良好：1分，一般：0分。移

方

P644

小计65

合计100

一、商务部分

（一）项目工程实施管理方案

1.XX项目实施管理方案

1.1目的

通过定义项目管理过程，确保项目的进度、质量、费用、风险等符合预

期要求，更好的管理项目。

1.2适用范围

本项目管理程序适用于公司所有软件开发项目。

1.3角色与职责

L3.1项目执行委员会

>负责项目立项和结项，组织对项目的文档验收；

>负责指派项目经理及项目组成员，并组织项目开始前的协调会；

>负责审批项目计划（进度、资源、成本等）。

1.3.2高层经理

>通过了解项目的实际进展情况，解决项目中发现的问题。

1.3.3项目经理PM

>负责制定项目计划；

>负责实施、监督、跟踪和管理项目。

1.3.4需求分析师

>负责收集和分析需求，编写和维护需求文档；

>建立和维护需求的矩阵；

>负责需求变更的申请和执行。

5

1.3.5系统设计师

>负责系统的设计。

1.3.6开发工程师

>实施系统的开发工作。

1.3.7配置管理员CM

>项目的基线管理；

>项目计划的变更管理。

1.3.8客户/客户代表

>在项目策划阶段参与制定项目计划，并确认项目计划；

>当需求、项目计划发生变更时要审核、确认变更。

1.3.9质量保证员QA

>根据质量保证计划开展QA审计活动并通报审查结果。

1.3.10测试工程师

>根据测试计划执行项目的测试工作，并将测试结果反馈给问题的责

任人和项目经理。

1.4术语与缩写词

术语/缩写词详细解释

任务分解架构，详细化、文档化地将产品分解成各个工作

WBS

元素。

QualityAssurance质量保证：用有计划的和系统化的方

QA法，以确保定义的过程标准、实践、程序和方法能够实行。

当QA用于角色时则指质量保证人员。

EngineeringProcessGroup工程过程小组，负责CMMI体系

EPG

文件的建立、修订和解释，以及组织的其他过程改进工作。

SPISchedulePerformanceindex进度执行指标

1.5资产与工具

Word>Excel>StarTeam>Project

6

1.6启动准则

项目立项申请通过

1.7输入

《立项申请》或《合同》

1.8工作程序

xx采用项目管理模式进行运作，把以顾客为关注焦点、让顾客满意作为项目

管理的最终目标，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接、有质量保证的

项目管理过程。公司的项目管理包括:项目立项、项目计划、项目执行、项目跟

踪和项目完成五项主要内容，其中项目立项和项目计划合称为项目策划°

7

项目管理流程说明

1.8.1项目立项

(1)研发中心各部门根据本部门发展规划的要求，若为大中型项目可以填写《立

项建议书》提出立项申请，若为小型项目可以填写《立项申请表》，对立项需

求做出分析和评估，并据此明确项目成果的期望和目标，根据《估算指南》

进行相应的初步估算，定义软件开发项目的整体范围和时间进度，根据公司

8

的标准工作环境和项目的需求定义出项目的工作环境等，提出对相关资源等

的要求.

(2)项目执行委员会根据项目期望和目标以及预计项目的实施范围，进行立项的

审批，将立项的结果记录在《立项评审报告》中。立项通过后项目执行委员

会确定项目负责人及项目组成员，下发《项目经理任命书》和《项目任务单》

予以授权，并以邮件方式通知相关人员。

(3)要是合同项目项目执行委员会确定项目负责人及项目组成员，下发《项目经

理任命书》和《项目任务单》予以授权，并以邮件方式通知相关人员。

(4)若需要项目执行委员会可以组织项目经理及项目相关人员召开项目开始前的

启动会，5人(不包括项目经理、QA、配置人员)及以上的项目必须要开项目

启动会，5人以下的项目可以以邮件的形式进行项目沟通。项目经理根据项目

需求、前期进行的项目初期估算，明确项目组构成和项目总体目标，由项目

经理制定项目前期的粗略计划，在启动会上项目经理安排配置管理员根据配

置的规范开始建立临时配置库，并项目计划制定完后制定配置管理计划；质

量保证人员根据项目策划阶段的质量检查表开始检查项目的质量活动，并在

项目计划制定完后制定质量计划；启动会要并形成《会议记录》。

1.8.2项目策划

(1)确定项目目标和范围

一确定项目的目标：客户需求、技术指标、质量目标等；

一由项目经理根据需求并按照《任务分解结构(WBS)指南》制定粗略的WBS。

--WBS分解后作为估算的基础。

一WBS分解在后续活动中可以继续分解，逐步细化。

(2)确定项目生命周期模型

按照《软件生命周期模型选择指南》来选择项目的生命周期模型。

(3)项目过程及活动的裁剪

一由项目经理根据裁剪指南进行项目过程裁剪，定义项目必须执行的过程和活动,

QA可以提供帮助和咨询。

一裁剪报告应报EPG审核并通过后才能执行。

一按照《标准软件过程裁剪指南》进行裁剪。

9

(4)确定项目技术方法

根据《立项建议书》或《项目合同(包括技术附件及招投标文件)》，《用户需

求说明书》确定项目系统体系结构。包括技术架构、运行平台、网络环境、实现

工具等。

⑸项目估算

项目经理组织项目组成员进行需求的分析、首先根据公司的财富库中的历史

数据进行估算，要按照《估算指南》对项目进行估算，估算结果要记录在《项目

估算表》中。

(6)确定项目里程碑

里程碑时间及偏差工作产品完成标准必要性

0.8>里程碑偏

需求管理软件需求规格说明书评审通过必须

差>1.2

0.8>里程碑偏

系统设计设计说明书评审通过必须

差>1.2

源代码、单元测试报告

0.8>里程碑偏

系统实现(可选)、集成测试报告评审通过必须

差>1.2

(可选)

0.8>里程碑偏

系统测试系统测试报告评审通过必须

差>1.2

0.8>里程碑偏验收报告

系统交付客户确认通过必须

差>1.2手册等

(7)项目工作分解

项目工作包含分析、设计、编码、测试、评审等。

分解方法：首先根据项目阶段划分三级工作任务，定义各阶段要完成的工作

任务。其次逐层细化下一级的工作任务。定义、设计阶段可以根据工作产品进行

细分；实现阶段可以根据项目模块进行细分；测试与发布阶段根据执行活动进行

细分。根据《任务分解结构(幅S)指南》分解项目的工作任务，建议使用Project

工具，如：《项目进度计划.mpp》°

(8)制定项目跟踪计划

一项目监控可以采用每周简报、定期监控、里程碑监控、事件驱动四种方式进行

项目监控活动。

一由项目经理制定项目监控计划。

10

(9)制定风险管理计划

一由项目经理负责根据《风险管理控制程序》进行项目的风险识别，评估，排序

并制定风险管理计划。

(10)制定数据管理计划

一识别需要纳入数据管理计划的范围。如：合同、参考资料、原始资料、书籍、

标准等资料。资料借阅可以到配置管理员处进行借阅，由配置管理员记录借

阅信息。

一定义关键数据的内容、格式或模版。

一确定不同项目数据的表现形式，如电子文件、纸制文件。

一制定数据的存放机制，定义存放数据的目录结构。

一定义数据的责任人及相关人员的使用、查阅范围。

一定义数据的收集时间或收集间隔。

一定义数据的安全性和保密性。

(11)制定软硬件资源计划

硬件资源

一主机器：服务器和客户端机器

一外围设备：与计算机相联系的设备，如打印机等

一其它硬件设备：专用软件开发时需要的特殊硬件资源。

软件资源

一在软件开发期间用到的软件工具，如管理工具、编程工具、测试工具、支持

工具等。

软硬件资源计划

一分析项目开发、测试及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计戈U，

主要内容包括：资源级别(分为“关键”、“普通”二种)、详细配置、获取

方式(如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等)、计划获取时间、

用途(如“谁”在“什么时候”用)；

(12)制定人员资源计划

一根据执行项目需要的知识与技能，确定项目参与人。

一指定项目参与人的职责，识别项目的关键人员。

11

一为已知的项目成员分配角色(一个人可以兼多个角色)。

一制定项目相关人员的参与、接口，交互计划。

(13)制定干系人介入计划

一确定项目干系人名单、参与理由。

一根据项目阶段识别干系人与介入时间。

(14)制定评审计划

一确定哪些需要同行评审。如：需求、设计文档、测试用例、源码等。哪些需要

非同行评审。

一识别评审活动的级别，如必须的、可选的。

一确定同行评审的方式。

一确定评审活动的时间与参与人。

(15)制定决策计划

一项目经理在项目策划时，分析项目是否有达到启动决策的条件，若有可能，需

要在项目策划时制定决策计划。

一决策活动参见决策相关的过程文件。

(16)制定培训计划

一根据执行项目必须的知识与技能分析项目参与人需要培训的内容。

一按照项目参与人的技能欠缺情况和项目进度表安排培训时间、培训讲师、培训

人员。

(17)制定交付和验收计划

一根据合同或对项目的要求来制定交付和验收计划。

(18)制定需求管理计划

一确定需求调研、需求开发、需求跟踪的人员及时间。

(19)确定下属计划

一配置管理员制定《配置管理计划》

一测试工程师制定《测试计划》

~QA制定《质量保证计划》

一项目经理制定《度量分析计划》

一项目经理制定《项目采购计划》

12

(20)项目经理汇总上面的信息后整理出《项目计划》并提交评审。参见《项

目计划》模板。

(21)评审项目计划

一由项目经理组织协调项目计划的评审工作。

一参与评审成员为项目执行委员会、项目成员、测试人员、配置管理员、QA、研

发部门经理、质量部门经理、客户或客户代表。

一项目经理负责提交《项目计划》进行评审，下属计划可以同项目计划一同进行

评审，所有计划评审通过后才能进行项目的具体工作。项目计划的所有任务

都要和任务的相关人员协商并达成一致意见，评审结论记录到评审报告中。

一高层批准《项目计划》。

一具体评审细节按照《评审指南》有关要求执行。

1.8.3项目执行

(1)项目执行阶段是项目组根据预定的项目计划开展日常工作，监控项目的进展,

发现和识别偏差并采取纠正措施，它是项目实施过程中历时最长的一个阶段,

贯穿项目的全过程。该阶段项目执行情况的好坏对项目的成败至关重要。

(2)建立沟通渠道，形成信息反馈机制。在项目监控计划中规定项目内、项目外

(相关组、干系人)、与高层、与客户的报告周期。

(3)项目例会：项目组每周定期召开由项目组成员、各业务部门的主管以及相关

人员参加的项目例会，协调解决项目实施过程中出现的各种问题。

1.8.4项目跟踪

(1)项目组成员每周要填写《XX业务数据管理系统》中的汇报。各子项目组组长

填写项目工作周报并提交给项目经理。

(2)项目经理通过定期或者事件触发方式通过口头方式、《XX业务数据管理系统》

中的数据汇总和子项目组组长周报跟踪项目的情况。每周组织进行一次项目

周例会，总结项目的进展情况和计划下周工作。项目经理填写《项目进展跟

踪报告》中的相应的数据，将项目中的重要信息填写到《项目进度周报》中

发给部门经理和高层领导、抄送给QA。

(3)项目里程碑：在项目进度达到里程碑阶段时，项目经理填写好《项目里程碑

报告》并组织相关人员(项目执行委员会负责人、研发部门领导、项目组成

13

员、QA、配置管理工程师、测试工程师、必要时客户或客户代表也需要参加)

召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作做出小结和评估里程碑的成果，确

定是否进入下一里程碑，必要时调整项目计划，评审结论记录到《评审报告》

中。项目里程碑的评审细节按照评审指南执行。

(4)任务延迟的处理：对项目中识别出的关键路径和关键任务进行重点跟踪。当

关键路径中的任务或者关键任务发生延迟，必须进行重点跟踪。关键路径中

的任务延迟将对整个项目的最终完成产生影响。对这样的情况必须进行计划

的调整。A、调整后纳期不影响对之前计划的最后纳期，也需要将修改后的计

划提交部门经理，并告知所有项目相关人员，同时与业务人员联系，以合适

的方式通知客户。B、如果经过努力和调整后，计划的纳期将影响对客户承诺

的纳期，必须第一时间(两个工作日内)向上级经理、业务经理进行汇报。

会同业务经理与客户进行协商、商定后续的项目进展。

(5)项目监控过程中发现项目执行出现偏差，若单个任务的偏差在0.8WSPIV

1.2围内的属于正常偏差范围，若偏差小于0.8的应分析找出偏差出现原因，

并要识别是否会造成里程碑点的偏差小于0.80当里程碑偏差小于0.8时项目

经理应提出项目计划变更申请，填写并提交《项目变更申请单》给部门经理，

由部门经理上报给项目执行委员会进行评审，必要时提交给客户进行评审；

评审通过后项目经理根据评审意见调整项目计划及与之有关的相关计划。项

目经理分析偏差产生的原因，并采取纠正措施。对纠正措施进行跟踪直到问

题解决，并将执行情况反应到《项目进展跟踪报告》中，必要时可以将变更

的执行情况和跟踪情况通报给客户。

(6)项目经理根据项目计划和子计划定期跟踪规模、工作量、成本、进度、资源、

培训、干系人、里程碑、风险、数据、承诺等，并将跟踪结果记录到《项目

进展跟踪报告》中。有项目经理组织项目组人员对《项目进展跟踪报告》进

行评审，并将跟踪报告发送给项目组成员、部门经理和QA。

1.8.5项目实施运行

(1)项目经理负责编写《项目实施计划》，与用户交流实施安排及内容，确定用户

配合事宜，并得到用户的签字确认。

(2)项目经理安排人员根据项目计划中的培训计划进行用户的培训工作，并将培

14

训结果记录在《项目培训记录》中。

(3)项目经理安排实施人员与用户共同检查实施环境，确定用户现场是否满足安

装要求，填写《环境检查记录》，并提交用户确认。

(4)开始实施系统并记录实施内容及时间安排直至实施完毕。与用户一起做出安

装连通测试，提交用户确认《系统安装报告》。在系统运行中若出现问题或用

户提出建议时记录在《试运行跟踪记录单》中，并解决出现的系统问题。

L8.6项目验收

(1)验收条件：

(2)项目验收根据项目的不同可分两种形式：以验收测试为主的验收方式和以用

户试用为主的验收方式；

(3)项目经理根据验收计划组织和协调客户实施验收计划：

(4)以《验收报告》作为项目验收结束的标志，《验收报告》应加盖用户方单位公

章。

(5)具体的项目验收测试参见《软件测试控制程序》。

1.8.7项目完成

(1)项目完成时由项目经理组织人员对项目进行总结，编写项目总结报告；

(2)项目经理根据项目的验收计划的时间安排，向项目执行委员会提出项目验收，

并组织项目结项会议。

(3)有项目经理负责将项目总结报告、项目结项会议、项目数据汇总以及项目的

经验教训提交给EPG,评审后由EPG纳入组织财富。

(4)项目执行委员会负责组织人员对项目进行行政验收，并检查项目的归档情况。

1.8.8其它

(D质量保证人员按质量计划对项目管理活动进行审计并填写《质量保证检查表》,

并向相关人员报告审计结果。

(2)高层通过参加里程碑评审和事件驱动的方式参与项目活动，并解决项目中的

问题。

(3)项目管理活动过程中的所有工作产品都要纳入配置管理。

(4)项目经理要对该过程进行监控和管理，在里程碑处对过程执行情况进行总结，

15

用《项目进展跟踪报告》监督项目管理活动情况。

(5)项目组成员通过邮件、电话、口头等方式提出过程改进信息，由质量保证人

员记录汇总项目管理过程改进信息并提交给EPG审核，审核通过后由EPG成员

负责实施过程改进。

(6)对项目经理要进行项目管理活动方面的培训，对项目组成员要进行如何采集

与分析度量数据的培训。

1.9输出

⑴项目计划

(2)项目进展跟踪报告

⑶项目验收计划

(4)项目验收申请

(5)项目验收报告

(6)项目任务分解表

(7)立项建议书

(8)立项评审报告

(9)工作量估算记录，见相应估算表

(10)项目经理任命书

(11)项目实施计划

(12)项目培训记录，见'培训记录表'

(13)环境检查记录

(14)系统安装报告

(15)试运行跟踪记录单

1.10结束准则

(1)客户签字的项目验收报告

1.11度量

(1)完成项目计划的工作量；

(2)项目估计规模、实际规模；

(3)项目估计工作量、实际工作量；

16

(4)项目估计进度、实际进度；

(5)项目估计成木、实际成木；

(6)项目监控工作量；

(7)里程碑评审工作量；

(8)里程碑实际总天数；

(9)项目实际总天数；

(10)里程碑差异天数

2.培训计划

(1)培训目的

本培训方案的目的是为了让用户能更好的操作与维护本项目所验收的系统，

该平台系统不仅需要成熟稳定的产品，更需要技术熟练的运行维护人员，以便能

更好地进行科学有效的运行维护工作。而一名合格的运行维护人员，就需要经过

严格有效的专业培训，掌握专门的技能才能胜任。培训的目的是提高用户的使用

技能，加强用户对系统的理解，使他们能够有效地熟悉系统的操作和系统的管理

职责。

XX将为项目的相关系统主管人员、操作人员、系统管理人员等进行系统化、

一体化的培训，培训涉及到应用系统的维护与配置、系统安全、服务器维护与配

置、存储维护与配置等知识的综合性培训，以确保相关人员能够独立进行管理、

运行、故障处理及日常测试维护等工作，使该系统能够得到正确的应用和良好的

维护，保证整个信息系统可以健康、稳定的运行。

(2)项目培训体系与质量管理

项目培训不是简单的操作指导，它是由课程体系、师资管理体系、培训评估

体系和培训管理体系相结合的一整套培训体系，以培训体系为框架实施培训活动,

以期达成良好的培训效果。

课程体系：

结合理论知识、项目特点，针对用户情况，做到理论与实践相结合，形成一

17

系列客户培训课程。课程体系没计的原则是明确目的性、突出针对性、讲究实效、

注重效率。教学内容和教学方式相铺相成，针对不同的教学内容选择不同的教学

形式，为适应不同地教学形式，优化相应教学内容、编制教材。通过采取集体授

课，个别辅导和随叫随到的桌边辅导、线上与线下等多种复杂形式，确保培训效

果。

在实际培训实施过程中会根据具体项目要求对课程体系进行必要的剪裁，

师资管理体系：

XX拥有一支技术过硬、经验丰富的研发、技术支持、维护、管理团队，同时

作为考试服务提供商与各领域专家保持着紧密合作关系，在此基础建立了内聘外

聘结合、专职兼职结合的讲师库。在业务能力、教学能力等方面对讲师进行动态

考核，督促讲师提高教学水平，满足客户培训需求。

针对不同培训项目，选择适合的讲师与项目服务人员共同组成讲师团队。

(3)培训评估和反馈

培训评估：

＞对学员的评估：

对学员的评估是针对学员个体学习效果的测量，为确保项目的相关系统主管

人员、操作人员、系统管理人员等能达到良好的培训效果，我们采用形成性

评价和终结性评价相结合的方式。在本次项目培训中，每个阶段均对接受培

训人员进行多种形式评估。

＞对教学效果的评估

教学效果的评估通过对学员整体学习效果的分析得到。

＞对讲师的评估：

通过教学效果、学员反馈等维度对教师进行评估，这是对讲师考核的基础。

＞对教学内容的评估

对教学内容的评估有利于后续培训的改进

培训意见反馈

从项目培训开始到完成期间，我们将通过电话回访、传真、电子邮件、用户

反馈表等多渠道的方式吸取用户的反馈意见。根据意见做出相应的回应，培训期

18

间不完善的部分，我们将再组织资深工程师，根据反馈情况，再次进行多方位或

一对一培训。

培训效果跟踪

培训完成以后，我们将不定期地对系统的运行情况进行检查，以确定培训效

果，并从反馈意见中不断总结经验，对于个别用户使用问题，将派有专门工程师

专门解答。同时我们将从完善用户使用手册、方便快捷的联机帮助等几个方面来

弥补培训中的不足

(4)培训方式

针对系统建设项目的相关系统主管人员、操作人员、系统管理人员的培训I,

采用理论与实践相结合的培训手段,完备的教学设施支持课堂讲授、多媒体教学、

上机操作、工程实战等多样化培训教学的开展。针对不同用户对象，不同培训目

标采取的教学方式也不相同。对运维层的培训中，工作人员大部分学习时间是在

我们工程师的指导下进行上机实战型演练，实践证明，动手实验操作是掌握运维

技能最为有效的学习方法；在对管理层的培训中，我们将着重放在基础理论知识

及管理知识方面的培训上面。

培训可采用以下方式：

外派专业培训：主要是专业培训或技术考察，外派专业培训主要为了提高所

有负责系统建设项目的相关系统主管人员、操作人员、系统管理人员全面信息化

建设发展水平，加速系统建设与国际接轨，促进技术人员对现代信息技术深入了

解和掌握；

内部本地专业培训：在客户认为方便的地点进行。本地专业培训又可分为集

中培训和现场培训，当地集中培训的培训课程应客户需求设计，具有较强的针对

性和时效性；现场培训是在工程交付阶段以及日常维护时，在交付现场进行的培

训，内容实用且针对性强；

培训是系统顺利实施重要保证，培训日程与系统开发和实施过程相适应，培

训工作安排在系统应用现场进行。在培训实施过程中，需要结合各个岗位的实际

应用，进行集中培训、个别辅导、答疑与考核和技术支持，以便使用户能够迅速

掌握相应的培训内容

19

自主式培训I:可通过现今流行的网络和多媒体等多种交互式教学方式进行自

我学习及考核。

⑸培训内容

为了确保系统建设项目的相关系统主管人员、操作人员、系统管理人员对系

统进行更有效的管理，我司方面将根据项目拟定详细的培训课程内容和培训教材,

派遣具有良好理论知识和实际工程经验的工程师或专业高级技术讲师担任此次

培训的教员，负责对系统相关受训人员进行全方位和多层次的技术培训，在培训

当中，讲师将对所有受训人员进行监督、考核，并提供培训报告，以检验培训效

果

(6)培训计划表

针对系统建设项目的相关人员的具体时间和地点将在甲方认为方便合适的

时间和地点举行，或由双方友好协商后再确定；培训的主要内容和目的双方共同

确定，格式详见下表：

培训时长单项培训时培训内容培训地点培训讲师

长

(7)培训教师

本项目的培训老师主要是我公司参与软件研发的资深工程师，获得认证证

书的技术工程师等。

培训教师都具有深厚的专业背景和丰富的实践经验，为培训的效果提供有利

保障。

⑻培训对象

所有负责系统建设项目的相关系统主管人员、操作人员、系统管理人员等。

(9)培训教材

20

我们提供简明易懂的培训资料和讲义，所有资料以中文形式提供。每个岗位

发一个针对该岗位的系统操作手册，用于日常查看

在培训之前，我们将向用户提交系列文件，结合详细实例，说明每一个子系

统的内容和实际功能；一方面方便用户快速了解掌握应用系统，同时也通过文档

向用户广泛的征求意见，另一方面也有利于系统进行完整、准确分析验证，促进

系统功能结构体系不断完善。

《用户意见反馈表》由用户填写，反馈给公司，是系统不断完善，公司不断进

步的宝贵财富。

另外，应用系统改动或应用系统更新升级时，我们将及时提供相关内容文

献。

(10)培训实施流程

具体培训项目的实施流程包括以下环节：

1.培训计划制定

2.确定培训对象

3.确定培训老师

4.确定培训内容

5.培训场地确定

6.培训通知下达

7.培训人员落实

8.培训准备

9.培训考勤管理

10.培训评估

11.培训反馈

12.培训总结

3.知识转移方案

知识转移方案分为显性知识转移方案和隐性知识转移方案.显性知识指通

过报告、手册等文档资料可以记载、传播的知识；隐性知识是指难以用文字记录

21

和传播的知识,是与人结合在一起的经验性的知识,很难将其文字化或者公式化,

难于通过常规的方法收集到和通过常规的信息根据进行传播，包括技术要素，认

知要素、经验要素和价值要素。知识的转移是双向的，乙方对项目的理解是使项

目成功的基础。

3.1显性知识转移方案

3.1.1由乙方向甲方的知识转移

(1)通过培训进行知识的转移

每个项目实施，培训肯定是少不了，也是知识转移的非常重要一步。首先

要根据当前项目的业务，再结合的组织结构，制定出合理的培训计划。然后就要

准备好培训材料了，按着计划中的培训内容整理出一套适用于该企业的培训计划

是非常关键的一步。在制定培训内容

过程中要考虑业务连贯性、完整性，以及项目的实施步骤安排来展开。

(2)知识转移平台

通过e-learning平台使知识转移确实落实到人

(3)操作手册

撰写完善详细的操作手册，保证知识的完整性。

3.L2由甲方向乙方的知识转移

(1)业务调研问卷

(2)现有业务流程图和报表

3.2隐性知识转移

3.2.1通过现场指导

项目经理或者说实施顾问应该把自己的经验、技巧去传授给客户，这是最为

复杂的，也是最为关键的知识。比如一些问题的分析、判断能力这些就不是使用

手册所能讲的，靠的是实施人员的经验与知识能力，而这些知识也是最不好传递

与掌握。

22

3.2.2问题解决

在实施或者上线过程中，会碰到各种问题，这些问题的解决也就是知识转移的

一个过程与方法。每次问题的解决都需要尽量完整的解决方案，可以形成文档，

让知识得到更好的保留与传递。

3.2.3建立平台共享个体的隐性知识

通过建立WIKI平台作为知识共享平台，共享个体知识。

3.2.4各方沟通

沟通是非常重要的，也是进行知识转移所需要的技能。建立沟通机制，促进

知识转移。

3.3知识转移后的维护

知识转移是一个持续的过程，知识转移是一个全员参与的过程，知识转移是

一个不断更新的过程

4.应急预案

4.1应急预案目标

为提高本系统在运行过程中出现的各种突发事件的应急处理能力，有效应对

突发事件，最大程度地预防和降低本系统各类突发事件的危害和影响，明确所有

相关人员在应对系统突发事件时的岗位与责任，确保故障系统尽快恢复，排除隐

患，保障系统安全、稳定运行，根据国家《信息安全事件分类分级指南》、《信息

技术、安全技术、信息安全事件管理指南》、《国家突发公共事件总体应急预案》

及有关法律、法规的规定，结合实际，制定本应急预案。

4.2应急预案定义

本应急预案所称的信息系统，由计算机设备、网络设施、计算机软件、应用

系统数据等组成。

23

4.2.1突发事件分类

信息系统突发事件分为网络攻击事件、信息破坏事件、信息内容安全事件、

网络故障事件、软件系统故障事件、灾难性事情、其他事件等八类事件。

（一）网络攻击事件:通过网络或其他技术手段，利用信息系统的配常缺陷、

协议缺陷、程序缺陷或使用暴力攻击对信息系统实施攻击，并造成信息系统异常

或对信息系统当前运行造成潜在危害的事件。

（二）信息破坏事件：通过网络或其他技术手段，造成信息系统中的数据被

篡改、假冒、泄漏等而导致的事件。

（三）信息内容安全事件：利用信息网络发布、传播危害国家安全、社会稳

定和公共利益的不良信息内容的事件。

（四）网络故障事件：因电信、网络设备等原因造成大部分网络线路中断，

用户无法登录信息系统的事件。

（五）服务器故障事件：因系统服务器故障而导致的信息系统无法运行的事

件。

（六）软件故障事件：因系统软件或应用软件故障而导致的信息系统无法运

行的事件。

（七）灾害性事件：因不可抗力对信息系统造成物理破坏而导致的事件。

（八）其他突发事件：不能归为以上七个基本分类，并可能造成信息系统异

常或对信息系统当前运行造成潜在危害的事件。

4.2.2突发事件级别

按照造成信息系统的中断运行时间，将信息系统突发事件级别划分为一般

（IV级）、较大（HI级）、重大（II级）、特别重大（I级）,

24

（一）一般（IV级）：信息系统发生可能中断运行2小时以内的故障；

（二）较大（III级）：信息系统发生可能中断运行2小时以上、12小时以

内的故障；

（三）重大（II级）：信息系统发生可能中断运行12小时以上、24小时以

内的故障；

（四）特别重大（I级）：信息系统发生可能中断运行24小时以上的故障。

4.2.3组织机构和职责

为保障应急预案有效落实，成立预防和处理信息系统突发事件工作协调小组

（以下简称“应急小组”）负责领导、组织、协调和处理管理信息系统突发事件

的应急工作，决定信息系统应急处理工作的重大事项，组织实施、业务协调和发

布信息系统应急指令，发布信息系统应急故障级别、决策处理方案。系统恢复工

作组负责处理突发事件的技术工作。

应急小组组长由甲方指定人员担任，副组长由乙方项目负责人担任，成员包

括甲、乙双方相关人员。应急小组日常工作由甲方承担。

领导小组职责：

（1）制定系统故障处理应急预案。

（2）做好网络与信息安全应急工作。

（3）协调甲乙双方内部各相关部门之间的网络与信息安全应急工作，协调

与软件、硬件供应商，线路运营商之间的网络与信息安全应急工作。

（4）组织项目内部及外部的技术力量，做好应急处置工作。

系统恢复工作组及工作职责

系统故障抢修恢复分成3个技术工作组,分别为：故障抢修组、技术联络组、

业务协调组。各组的工作职责是：

（1）故障抢修组：负责故障修复，确定故障原因和修复系统。组成人员：

（2）技术联络组：迅速与软、硬件供应商取得联系，采取有效手段获得技

术支持，做好技术保障。组成人员:

25

（3）业务协调组：向相关部门汇报故障情况，协调甲乙双方各部门关系。

组成人员：

4.3预防与预警机制

应急小组针对各种可能发生的信息系统突发事件，建立和完善预测预警机制。

预警信息分为外部预警信息和内部预警信息两类。外部预警信息指信息系统外突

发的可能需要通信保障、安全防范,或可能对信息系统产生重大影响的事件警报。

内部预警信息指信息系统网内的事故征兆或局部信息系统突发事故可能对其他

或整个网络造成重大影响的事件警报。

应急小组要加强对信息系统的日常监测工作。监测的内容主要包括：

（一）局域网通讯性能与流量；

（二）网络设备和安全设备的操作记录、网络访问记录；