中高层管理干部管理能力提升教材

MTP-中高层管理干部管理能力提升工作管理－计划与控制Agenda-3Grady,M.W.在其1991年所发表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划。管理趋势--策略性经营制度不正常正常修改、制定标准

日常管理体系图再发防止目标计划方法计划教育训练实施以结果来诊断应急措施检查过程APCD设定管理基准选定重要管理项目展开管理项目确定任务与职务的范围检讨现状确定权限明确相关标准订定管理方法教育训练依标准实施实施收集数据教育训练真因异常分析应急措施与基本比较正常不正常日常检点决定目标及如何达成目标的一个程序。订定计画应注意的事项要能配合上级主管的目标、方针要能实现自己部门的任务要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准计划提供正确的方向提供准备的参考提供执行的依据提供控管的要点提供评估的标准计划的重要性目的:进行此计划的期望与背景因素目标:任务完成指标方针:行动方向与指导策略:规划达成目标的方法步骤:推进方式组织:任务分工与运作模式时程:进度管制衡量:绩效控制的管理项目评估标准预算:资金与其它资源投入成本效益与风险评估:最好的预期与最坏的打算工作计划主要的内容要项规划planning决定范围时程scheduling决定进度管制controlling决定结果必须符合计划的目标

工作计划工作分解-规划过程的关键工作分解结构(WBSWorkBreakdownStructure)什么作业活动必须完成?谁来完成？将花费多少时间?资源的成本是多少?确定必要任务、职责及时限利用工作职掌说明职务规范执掌规范工作流程说明工作方法说明注意事项布署规划PERT图订定目标2wks2Tue1/28/99Mon2/11/99分析要因2wks5Tue2/12/99Mon2/25/99改善对策1wks6Tue2/26/99Mon3/1/99确认效果8wks7Tue3/2/99Mon4/27/99建立数据库2wks10Tue5/11/00Mon5/24/00AB收集数据3wks3Tue2/12/99Mon3/1/99选择专案3wks1Tue1/7/99Mon1/28/99统计数据3wks4Tue2/12/99Mon3/1/99AB教育训练1wks9Tue5/4/00Mon5/10/00标准化1wks8Tue4/28/99Mon5/3/00布署规划甘特图布署规划里程碑序号任务号描述时间11101选定店址2008.7.921102选定设计公司2008.7.3132903装潢购买完成2008.9.2342104选定形象代言人2008.10.1552205人员招聘完毕2008.11.1763100验收合格2008.12.2073300开业2009.1.1计划的步骤Step1确认目的企业组织或个人想要达到的境地或希望实现的结果。我们期望得到的成果是什么？这个成果对组织整体目标达成有何关联与贡献？这个成果对个人及相关人员有何种意义?重点：确认企业组织的存在的目的确认个人的目的目前真实的状况。收集情报，以有效掌握事实的全貌区辨事实与意见的差异依据事实分析现况，以找出真实情况运用5W2H将课题明确化重点：以现有资源为发展的基础Step2把握现况Step3设定目标目的是企业组织、单位或个人想要达到的理想的境界。目标是应是目的的更细化、更精确化的描述，应有必要性和必定性的关系。运用方针管理将总目标划分为长、中、短程之阶段目标，清楚连结目标与目标之间的关系运用SMART目标重点：焦点法则Step4制订工作计划执行方案

重点：建立精准的行动步骤与对话确认目标达成之手段与步骤明确任务职掌作成系统化构想掌握成功关键要素，作成推动方案是什么因素或问题阻碍预期成果的达成？当达成此目的后我们下一步做什么？机会利得与机会损失之风险成本如何?考虑相关人员的期待与心理状况明订时程表与管制计划事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)预先规划应变计划以确保弹性过程决策程序图法

(PDPC法,ProcessDecisionProgramChart)过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决Step5落实执行执行就是付诸行动。

全力以赴，以身作则善用内外资源任务分配与命令下达教育训练、与辅导随时与其它人保持联系追踪与调整重点：改变成员心智模式Step6检讨与结案检讨工作执行后优缺点和错误。成果检讨与回馈标准化/改善对策下期工作计划重点：建立善的循环系统控制的含义按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。做好控制的程序建立标准：标准愈明确愈能有效地进行控制的工作。掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察……等方法掌握现状与标准的差异性。采取矫正的行动：对于偏差的部分，提出矫正措施，交执行单位及时修正，以达到标准。做到防范未然要做到防微杜渐，在没有造成大偏差之前，就能获得相关资料，立即思考因应对策。控制要适中控制过多或不足都不好，需自己斟酌拿捏。原则上，不会重复作业的工作，应采较少的控制；性质固定或重复的工作，可采较严的控制。控制的原则控制的类型管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制(Feedforwardcontrol)，第二种称为同期控制(Concurrentcontrol)，第三种称为反馈控制(Feedbackcontrol)应当表现绩效目前实际表现绩效自始偏离何谓偏差控制的焦点人员控制财务控制作业控制信息控制组织绩效控制计划与控制的关系计划与控制互为条件计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）工作管理－分工与授权Agenda-4组织的基本原则分工控制幅度责任与权力统一指挥授权执行与监督分开组织要发挥力量的基本要素(1).把需要做的工作，划分一些小工作单位(2).将小的工作单位结合成较大的单位(3).把工作交给有能力完成的人去做(4).具备共同的工作目标(5).具备相互协助的精神(6).具备健全沟通的管道组织规模对组织设计的影响组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织产业环境对组织设计的影响产业环境具变动性→有机式结构产业环境具稳定性→机械式结构组织策略对组织设计的影响低成本策略→机械式结构差异化策略→有机式结构组织设计的权变因素规划部门组织的八大步骤(1).决定部门要做的工作(2).决定部门人数(3).工作划分及职务说明(4).订出职务规范(5).订出与其它部门协调的方式(6).决定管理幅度(7).决定授权程度(8).绘出部门的组织图人力资源的三个重点组织合理化岗位合理化人员合理化Job职责工作分析岗位说明岗位评估与岗位设置相关问题（1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3）有些岗位没有发挥应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）（4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标（6）部门的职责没有全部分配到员工身上，工作安排上出现“漏项”（7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；（9）有些员工的技能或能力远远优于岗位要求，造成“人才浪费”（10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；……工作分析的作用1、明确服务对象2、清晰的岗位职责3、详细的工作内容说明4、应有的岗位权限界定5、明确的工作关系6、确切的岗位要求7、岗位员工所需的培训及发展途径人力配置考虑的重点工作专业背景流程设计业务范围工作量服务对象同构型复杂度工作时间管理能力语言能力人员编制人数要几位什么样素质的人专业背景适才适所/工作动机人员进用速度流动率人力发展速度管理能力同业标竿/人事成本语言能力人员效益分析生产效能：产量/工时；标准工时/实际工时加班率:加班工时/正班工时人工费率：人事费用/上班工时每人效益：销货净额/人数每人附加价值:(销货净额-原材料成本）/人数每人净利：(销货净额-成本-营业费用）/人数人事费用率：人事费用/销货净额附加价值率：附加价值/销货净额劳动分配率：人事费用/附加价值同业benchmark授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。授权的前提是信任(Trust)；信任的前提是员工的能力；要让员工能够做，经理就必须是教练(Coach)；要教员工就必须与员工对话、沟通(Communication)；对话的目的是承诺(Commitment)，要给员工值得憧憬的目标，要给员工实实在在的发展空间。解读授权管理思维的转变经理人的角色与代表的意义警察裁判魔鬼代言人有否决权的人拉拉队长教练冠军选手培养者有润滑能力的人员工的声音:给我高薪-----善待我------好好运用我------告诉我任务,角色与目标,我想尽一份心力授权可以达成组织权力分享的目的,增加组织权利基础授权可以强化尊重专业的精神授权可满足成员高层次激励的需求,达到”尊重”与”自我实现”授权可培养并加强成员解决问题的能力授权对组织的意义授权塑造具创造力的组织富有创造力的组织一定是重视授权的组织,领导者只扮演”教练”(coaching)角色,给予方向性指示.创造力是组织创新的来源,是组织产生活力的动力,更是组织变革的基础富有创造力的组织是重视弹性,不讲究官僚行为,重视突破现状与未来发展,组织文化重视团队合作、信任关系与开放式.双赢协议辅助结构与体制自我评估自我监督授权的六项要件期待的成果制定准则可运用的资源责任归属确定赏罚策略规划工作设计沟通机制职位与薪资训练发展技巧人格沟通能力组织与规划问题解决正直诚实丰富心智有效授权八个指导原则确保受权者有能力承担提供必要的训练与资源明确说明对受权者期望结果确保受权者知道绩效衡量指标透过会议报告控制进度监督进展大胆放手,出问题立即纠正需要介入时及时介入(收权)视情况奖励,最好奖励赋予更大权力不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。帮助部属成功，便是帮助整个公司成功，这也是领导者的最大成就。公司的管理不再只是「做事」的方法，而是「让人做事」的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的80%则应用在关注公司的整体发展策略和策略层面的管理工作授权的内涵与准则为响应环境与顾客需求,领导者需学习授权给成员,以符合速度的趋势领导者应尽可能授权的工作日常及一般琐碎的事。纵使是团队成员的专业知识、技术不如你，但只要他们还能做得来，就应把工作授权出去。有助于提升团队成员专业知识、技术及具挑战性的工作。超出团队成员经验及知识范畴的工作。藉着你的职权及经验才能完成的重要工作。唯有你才能建立、维系及发展的工作。领导者不应当授权的工作信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报授权模式1、清楚的指派选择适当而且有能力的人来授与权力，决定授权什么，授权给谁、预期的结果、时间和绩效。2、界定部属的职权范围授权是有其权利范围限制的，并非是无限的交出权力，而且要让部属知道其限制的因素3、允许部属参与与部属决定需要多大的职权范围，同时藉以评估部属潜在的偏见与私利问题。有效授权的五个重点有效授权的五个重点4、告知大家包括组织内外之相关单位，并且说明授权的部属、时间以及影响的范围。5、建立回馈控制机制在授权开始时就必须先说明工作完成的期限以及多久回报工作进度与工作上面临的问题，如此能确定工作如期完成，且确认职权没有被滥用，以符合当初的期望。完全幕僚原则遵循5个程序:阐明期望的成果阐明员工的权限阐明背后的假设足够的时间与资源进行工作检讨演讲或口头报告问题研判提出方案会议管理同心协力解决问题不许随声附和这是你的最好方案吗从决策经授权到完成工作等阶段应知的法则授权基本法则设定彼此同意的目标目标必须明确，使对方知道该做些什么。目标必须为授权对象充分了解及同意。目标必须能够达成，但又具有挑战性。目标必须跟团队整体策略配合，使成员们知道何以要完成那件任务，并与团队发展的大方向配合。授权的工作计划(1).说明任务内容及期待展现的成果(2).选择一位有能力的人(3).协议要达成的结果(4).赋予责任与权力(5).提供资源(6).成果评估方式拟订与说明(7).设定执行过程中的检查点(8).对有效授权及部属成功的承担该适当给予奖励控制授权

(1).行为控制:运用主管行政权建立规范(2).实体控制:运用主管行政权要求工作进度报告事前报告事中报告事后报告授权的追踪工作来自失败的回馈来自成功的回馈从失败中学习到何种教训？失败的原因为何？应如何使失败不再度重演？这次成功仅在何种条件的基础下方属可能有无偶然的因素存在？要因分析的执行是否适当，未来能否操作？何种状况之下才能有助于问题的解决？在何种意义之下对问题解决毫无帮助？总结Q&A9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2025/2/112025/2/11Tuesday,February11,202510、人的志向通常和他们的能力成正比例。2025/2/112025/2/112025/2/112/11/202512:45:28PM11、