非量化部门绩效管理系统设计

非量化部门绩效管理系统设计主要内容第一单元我们真正了解绩效管理吗?-----关于绩效管理的反思第二单元非量化部门绩效管理的难点与误区第三单元非量化部门绩效考核要素与指标设置第四单元非量化部门绩效管理过程控制第五单元非量化部门绩效结果评估第六单元非量化部门绩效反响第一单元我们真正了解绩效管理吗？

---关于绩效管理的反思一、关于绩效管理的反思高层管理者应该反思的十五个问题部门主管应该反思的十个问题1、组织的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门？２、你是如何向下属传达和强调本部门的工作目标的？３、如何才能知道员工对部门目标的理解和接受程度？４、对于不同层次和不同岗位的员工应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？５、应设立什么样的绩效标准来衡量部门和员工的工作有效性？６、你怎样获得其它部门主管的合作，又怎样支持和促进这样的合作？７、你采取了什么方法提高员工的工作满意度？８、你在获取资源以完本钱部门的工作任务时如何争取更高领导者的支持？９、你关注团队绩效还是个人绩效？你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？１０、你让下属充分运用了他们的人力资源吗？绩效评估者应该反思的十四个问题1、被评估者的工作目标是如何设定的？２、被评估者的工作是如何组织的？３、被评估者的绩效标准是如何建立的？４、你为被评估者提供了什么训练和指导？５、被评估者的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？６、你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给被评估者以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？７、你怎样帮助被评估者提高他们的工作绩效？８、组织采取了什么行动提高你的评估技能？９、你是怎样意识到影响被评估者绩效的问题的？１０、你给了被评估者什么样的时机来讨论他们的观点、目标和问题？１１、你怎样获得被评估者的信任与支持？１２、你怎样提高被评估者的工作满意度？１３、你的评估对被评估者的报酬、成长等方面有什么影响？１４、你怎样帮助被评估者成长和开展？被评估者应该反思的十六个问题１、你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？２、你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？３、你怎样判定评估者知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？４、你的直接主管怎样与你沟通团队目标？５、你怎样使主管或评估者认识到并且注意到你的观点和建议？６、你怎样使主管或评估者相信你能够胜任分配给你的工作任务？７、你有什么样的时机参与到影响你绩效的决定之中？８、你的主管或评估者或组织是如何提高你的工作满意度的？９、你的主管如何鼓励团队成员之间的合作？１０、你有什么样的时机设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立？１１、你的同事怎么样帮助你完成工作任务？１２、你的主管或组织是否有效地利用了你的人力资源？１３、绩效评估在帮助你成长和开展方面起到了什么作用？１４、你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？１５、你的职业生涯开展方案或职业生涯阶梯方案是如何建立和运作的？１６、从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题1、你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？2、你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的工具、采用什么样的程序？3、你提供了什么样的有关绩效管理的培训？4、你采用的什么方法来提高员工的工作满意度？5、你怎样改变组织中的信息流的质量和数量？6、工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？7、员工的绩效信息如何处理?8、你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？9、你怎样将员工的绩效结果与经济性薪酬联系起来？10、工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？11、如何将工作绩效与培训的时机联系起来？12、组织是如何关注员工的职业生涯开展的？二、对绩效管理几个根本问题的认识绩效管理应该到达的十大目的1、定义和沟通对员工的期望2、提供给员工有关他们绩效的反响3、改进员工的绩效4、将组织的目标与个人的目标有机地联系起来5、提供对好的绩效表现的认可准那么6、指导解决绩效问题7、使员工现有的工作能力得到提高8、提供与薪酬决策有关的信息9、识别培训的需求10、将员工个人职业生涯开展规划与组织开展联系起来企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业开展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位企业使命远景开展战略价值观公司的目标业务单元的目标岗位任职者的目标个人的绩效团队的绩效

企业的绩效公司目标与绩效管理决定个人绩效上下的因素绩效是努力与能力的函数．努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。四种不同的员工努力

能力ABCD人财人材人才人裁绩效管理必须把握的两大原理管理学第一原理

任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准那么是趋利避害三个推论第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；

第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；

第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。

管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论绩效管理有效性的测评：

LYCH----3P模型M=P1〔努力-----目标〕·P2〔目标---结果〕·P3〔结果---需要〕P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当被评估者普遍认为：1、只要我付出努力，就能到达绩效目标；2、只要到达绩效目标，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，绩效管理就是有效的。绩效管理有效性的诊断：

当P1〔努力---目标〕很小时1、是不是因为员工素质太低？2、是不是因为目标定得太高？3、是不是因为职责不明确？4、是不是因为沟通不当？5、是不是因为协作不当？6、是不是因为缺乏必要的资源？7、是不是因为绩效评估标准有问题？绩效管理有效性的诊断：

当P2〔目标--结果〕很小时1、薪酬制度是否存在问题？2、是不是员工对管理者缺乏信心？3、是不是因为组织薪酬资源缺乏？4、是不是因为环境方面存在问题？绩效管理有效性诊断：

当P3〔结果--需要〕很小时1、是不是因为不了解员工需要？2、是不是员工需要有问题？3、是不是组织文化有问题？第二单元非量化部门绩效管理的难点与误区非量化部门的分类程序化重复性ABCD非量化部门绩效管理的六大难点1、如何确定关键绩效标准？2、如何控制行为过程？3、如何尽量防止和减少人为因素？4、如何确定考核者？5、如何监督考核过程？6、如何运用考核结果？非量化部门绩效管理的七大误区1、为考核而考核2、缺乏明确、具体、有针对性的绩效标准3、自我考核和他人考核缺乏封闭4、只以结果论英雄，对考核结果进行无效比较5、管理凭感觉，无视日常工作记录6、过分追求考核结果的精确性7、只注重行为结果和素质，无视行为过程控制第三单元非量化部门绩效考核要素与指标设置一、关键绩效指标法关键绩效指标的根本内涵关键绩效指标是用来衡量某部门或岗位工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成局部关键绩效指标的特点有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营管理活动使管理人员能及时诊断经营管理中的问题并采取行动关键绩效指标的价值

定义关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对绩效结果中可影响局部的衡量是对关键重点工作行为的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被评估者认同的，在组织横向和纵向保持一致性与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?

时限性： 是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标〔KPI〕八问KPI指标体系类型、维度本钱质量时间数量混合类组织类运营类效益类类型维度—主要指标—辅助指标SMARTER原那么具体的（Specific):

具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable):

关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现(Achievable):

具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant):

与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely):

必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法评估出最后的结果讨论以下指标是否需要修正？例一：1、减少客户投诉事件的发生2、节省管理费用3、及时整理市场信息例二：1、监督产品包装工作2、编制统计报表3、保证发货正常例三：1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质2、搞好与下属人员的沟通工作例四：新聘人员培训方案拟定执行及实习生名额分配与工作分发例五：1、统计年销量于各部门交稿后2日内完成2、××年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录关键绩效指标的设计来源

关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务方案国际同行业公司国内主要竞争对手评估标准现有工作绩效汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及方案密切相关的指标增值原那么客户导向原那么结果优先原那么高压线原那么过程为辅原那么解决评估“什么〞的问题；KPI指标的四个维度：时限、数量、质量和本钱；如何衡量上述指标列出可以量化的指标；解决“怎样〞、“多少〞、问题；根本标准：多数人能够到达，客户要求的程度；卓越标准：少局部人到达，超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键绩效指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能解释被评估者80%的工作量多少评估者介入评估设立关键绩效指标体系步骤KPI指标设立是一个沟通过程评估项目介绍研讨会从岗位目标…研讨会…到所需知识和技能…研讨会…到指标…员工个人目标管理人员期望目标认同目标讨论会的次数视具体情况定四个要点：各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；员工知道如何到达这些要求，参与并承诺这些指标的制定；人力资源管理工具组件〔检查、奖励、培训、开发〕与现实公司目标相协调平衡计分卡〔BSC〕是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。公司愿景和战略目标财务表现内部营运人力资源客户市场如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评目标测评员工能否保持推动力，不断创新和提升？目标测评如何满足顾客的要求？KPI与公司战略目标的平衡---平衡计分卡〔BSC〕的运用财务表现内部运营客户市场学习开展传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动驱动因素最终结果

平衡

的意义财务表现市场与客户内部运作流程员工学习与开展利润员工满意度合理化建议员工士气培训组织气氛中标率品牌知名度市场份额产值应收帐款管理费用工程质量采购周期流程优化本钱降低范例：后勤效劳部门KPI1、办公用品供给：办公用品需求单位满意率98%以上2、食堂管理：就餐人员满意率98%以上3、水电管理：水电费用控制100%4、自行车看管：存车人员满意率98%以上5、福利设施：福利设施完好率100%6、平安保卫：事故率为0范例：研发部门KPI范例：人力资源部门KPI1、工作分析：12月15日完成当年工作分析报告2、人力资源规划和预算：12月15日完成次年人力资源规划报告3、人员甄选：甄选合格率不低于90%。4、绩效考核：绩效考核申诉率低于5%5、薪酬和福利制度：员工满意率不低于95%6、劳动关系：劳动合同履约率98%7、员工培训：培训满意率不低于95%范例：客户效劳部门KPI范例：总经办KPI1、考勤管理：代打卡发生率为02、公文管理：公文完整率100%3、印章管理：事故率为04、车辆管理：车辆使用满意率98%5、前台接待：来访人员投诉率为06、行政协调：各部门满意率90%以上7、费用控制：费用预算完成率100%范例：行政事务管理员KPI1、采购、发放办公用品：各部门投诉次数不超过1次；出错行为不超2次；2、保洁管理：由于环境卫生产生的投诉不超过三次；保洁员满意率95%以上3、办公设备管理：设备故障率低于3%4、印刷名片、制作胸卡：出错率为0；新入职员工领取名片和胸卡不超过一周时间。二、工作方案法什么是工作方案法工作方案法，也可以称之为以目标为驱动力的绩效管理，就是以方案目标为导向的管理，也就是根据方案目标进行管理。工作方案法具有以下几个特点：1、以工作方案为绩效合约2、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。3、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一。4、强调过程鼓励5、重视绩效改进“工作方案法〞根本程序第一步制定工作方案第二步进行过程跟踪第三步实施结果评估第四步开展绩效反响制定工作方案1、明确部门目标2、配置人力资源3、进行目标分解4、签订绩效合约方法：自上而下和自下而上相结合第一步明确部门目标1、企业总目标2、部门要求3、现实资源第二步配置人力资源设立目标，解决的是“做什么〞的问题配置人力资源，解决的是“谁来做〞的问题在这个阶段，应重点考虑以下问题：1、团队建设2、岗前培训3、职业引导4、在职学习5、轮岗6、晋升7、降级8、离职第三步进行目标分解1、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属2、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；评估来源；各项工作的重要性〔权重〕。将这些内容写进“绩效合约〞，交给主管。3、主管对各人的“绩效合约〞进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。4、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。5、把各人的目标集合在一起，公示于众。第四步签订绩效合约附：绩效合约第四单元非量化部门绩效管理过程控制过程控制的根本内涵过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、法制化的平台，随时了解员工行为过程，以发现绩效目标实施中存在的问题。过程控制的特点1、周期性2、合作性3、民主性4、公正性5、实效性过程控制的目的1、有效解决问题2、建立管理文化3、树立团队意识4、发现培养人才5、实现有效沟通6、提供考核依据过程控制的原那么1、以绩效为导向2、以数据为根底3、以解决问题为宗旨4、对事不对人过程控制的根本步骤第一步，收集整理有关业绩信息第二步，分析所收集到的信息第三步，发现问题并界定责任第四步，提出改进方案第五步，检查评估绩效改进效果过程控制的主要方法1、管理看板2、反响表3、质询会4、走动管理如何开好质询会1、牢记过程控制的“四项根本原那么〞2、保持与会成员之间的充分沟通3、明确自己的职责4、树立团队意识，互相协作5、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流员工绩效滑坡的十个信号1、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了2、总是理由充分，不管发生什么问题他总不会有错3、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦4、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强5、总是躲避领导6、不能按时完成工作7、即使对最不敏感问题也会大发脾气。除了愤怒和否认外，他们没有任何答复8、总是心神不定，经常做错事9、对领导说的一切都随声附和10、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好第五单元非量化部门绩效结果评估一、确定评估者确定评估者的根本原那么确定评估者的根本原那么:谁知情谁评估大多数情况下，主管或下属是最适宜的评估者。其它可能的评估者：被评估者；效劳对象；协作部门或岗位。被评估者个人也可以对自己的绩效结果进行评估，但必须对其评估结果进行封闭处理。确定评估者的根本思路：客户关系图

秘书经理起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发、信件；接待来客财务部财务所需数据相应票据差旅安排会议后勤其他日常效劳业务人员评估之前应做的几件事情1、进行持续的绩效沟通2、收集绩效信息3、复习绩效合约二、选择评估方法非量化部门绩效评估可采用的主要方法1、评级量表法2、强迫选择法3、排序法4、强迫分配法5、成队比较法6、关键事件法7、短文法评级量表法这是在对非量化部门进行绩效评估时，最常用的评估方法。这种方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。使用评级量表法进行评估，最大的问题是容易使评估者产生晕轮误差、趋中误差和过宽误差。强迫选择法运用这种方法，评估者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选一项〔有时选二项〕。采取这种评估方法，可以防止评估者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他的通常的评估误差。这种方法的最大问题是很难用于开发目的。

排序法把员工从最有效率到最无效率进行排序。这种方法是强使评估者在预定的范围内评估员工，减少了过宽和趋中误差。排序法是比较性的：评估者评估员工是按每个评估要素把员工互相比较，而不是把员工和某个标准进行比较。排序法只适用于部门内部。不能把部门内的排序合成为全企业的排序。如果要在全企业进行比较，可按单项进行排序，然后规定每一项排第几就得几分，最后进行加总，按总分上下在全企业进行排序。排序法的好处是简单易行，速度快。对员工的数量化的评估可以直接与报酬改变或人力资源管理决策挂钩。排序法的缺乏是不能用于人力资源开发。另外，排序法很难用于比较不同部门的员工从而决定不同部门员工之间的提升或人力资源变动。

强迫分配法和排序法相似，强迫分配法要求评估者按事先的分配比例分配对他们的员工的评价。如下表所示

部门：评估者：日期：评估期：说明：请把所属员工分为最差、较差、一般、较好、好五类，把部门中的员工分到各类中去，不要超过规定比例。最差10%较差20%一般40%较好20%好10%在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，那么太费时间。

成队比较法关键事件法关键事件法是利用一些收集到的工作表现的特别事例进行评估，而平常的或一般的工作表现均不予以考虑。这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的行为。关键事件法具体又可分为年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级法、混合标准评级表等。短文法评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处与缺点的例子。由于这种方法迫使评估者讨论绩效的特别事例，它也能减少评估者的偏见和晕轮效应。由于评估者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。这种方法最适用于小企业或小的部门，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。三、确定评估期限确定评估期限应该考虑的几个问题1、不同评估标准〔指标〕应有不同的评估期限。一些需要全年才能看出结果的评估标准或指标最好是全年评估一次；日常工作标准那么必须至少每个月评估一次。2、不同岗位应有不同的评估期限高层管理人员最好是一年评估一次其他人员那么至少应每个月评估一次。3、部门评估期限一般以一个月为一个评估期。第六单元非量化部门绩效反响一、进行绩效反响面谈绩效反响面谈程序进行绩效反响面谈，主要应按以下程序进行：第一步：与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准第二步：让员工表达自己的工作表现，并对自己做出评估第三步：直接就评估表中的内容逐项进行沟通第四步：告之对方本次绩效评估结果，并提出绩效改进方案与之沟通。第五步：结束面谈。绩效反响面谈应遵循的十大原那么1、建立和维护彼此间的信任2、清楚地说明面谈的目的3、鼓励下属说话4、认真倾听5、防止对立和冲突6、集中在绩效而不是性格特征7、集中于未来而非过去8、优点和缺点并重9、该结束时立即结束10、以积极的方式结束面谈衡量面谈效果1、此次面谈是否到达了预期目的2、下次再次进行面谈时，应该如何改进谈话的方式3、有哪些遗漏须加以补充？又有哪些无用的讨论须加以删除？4、此次面谈对被考核者改进工作是否有所帮助？5、自己学到了哪些辅导技巧？6、面谈中谁说的话最多？自己是否真正注意到对方所说的话？7、对于此次面谈的结果，自己是否满意？面谈结果是否增进了双方的理解？8、自己觉得下次面谈是否会更加有效？二、提出绩效改进方案个人绩效改进方案内容个人绩效改进方案通常应包括以下几项内容：〔1〕有待提高或开展的方面；〔2〕提高或开展这些方面的原因；〔3〕目前的水平和期望到达的水平；〔4〕提高或开展的方式；〔5〕设定到达目标的期限范例：个人绩效改进方案主管在个人绩效改进过程中的主要工作主管应该与下属就以上问题进行全面沟通，协助其制定个人绩效改进方案。然后，在整个绩效期间，做好以下二项工作：1、提供必要的资源支持2、进行持续的强化三、运用绩效评估结果绩效评估结果的运用1、绩效评估结果不要轻易与选拔、任用挂钩2、绩效评估主要应该与以下因素挂钩〔1〕工资、奖金〔2〕认可〔3〕带薪休假〔4〕股份奖励〔5〕享有自由〔6〕个人开展时机〔7〕团队进步当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。在这方面，对于非量化部门员工有一种很好的工资制度“岗效薪点工资制〞。岗效薪点工资制员工工资=岗效工资+年功工资+津补贴岗效工资=岗位工资+绩效工资+年终效益工资岗位工资=*%岗效工资绩效工资=*%岗效工资部门和个人绩效考核结