2025年信息系统项目管理师学习笔记

NewlycompiledonNovember23,NewlycompiledonNovember23,信息系统项目管理師學习笔记前言 项目管理師的考试相對于PMP等考试，除了基础的项目管理知识体系以外，還比较重视信息化基础、信息安全、软件開发等技术管理工作，并且强调活學活用，通過案例分析和论文将自已學到的知识应用到实际工作，因此并不是一件拾分轻易的事情。本文档是本人备考信息系统项目管理師期间，結合培训内容、考试大纲和教程整顿的學习笔记，重要是某些重點的记录，并非涵盖所有的内容，可以打印出来供平時巩固记忆，考试還是以制定教材為主。 最终祝各位同學一次通過考试，成為合格的项目管理師。郑重声明此份资料仅作為网友参照、學习以及备考之用，严禁作為商业用途。 作者：RichardZhang 于9月信息化基础知识信息与信息化信息可以是消息、信号、数据、情报或知识；信息具有普遍性、動态性、可处理性、可传递性、可共享性的特點。其作用是人类社會生存的条件、人类认识世界的媒介、管理的基础和决策的根据。信息化是充足运用信息技术，開发运用信息资源，增進信息交流和知识共享，提高經济增長质量，推進經济社會发展转型的历史進程。国家信息化体系要素信息技术应用------龙頭（主阵地）信息资源------------关键任务信息网络------------应用基础信息技术和产业---建设基础信息化人才---------成功之本信息化法规---------保障政府信息化与電子政务電子政务的概念、内容和技术形式运用現代信息技术手段的一种政府运作模式。可概括為两個方面：政府部门运用网络信息技术，实現办公自動化、管理信息化、决策科學化；政府部门与社會运用网络信息平台政务公開，实現资源共享、群众监督、高效办事。其内容包括：政府间的電子政务、政府對企业的電子政务、政府對公民的電子政务電子政务建设的指导思想、原则、建设目的和重要任务指导思想：我国電子政务建设的指导思想是：以邓小平理论和“三個代表”重要思想為指导，适应改革開放和現代化建设對政务工作的规定，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，更好地服务人民群众；以需求為导向，以应用促发展，通過积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科學性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加紧建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，增進国民經济持续迅速健康发展和社會全面進步。建设原则：统一规划，加强领导；需求主导，突出重點；整合资源，拉動产业；统一原则，保障安全；建设目的：具有原则的、功能完善的信息网络平台；具有基础性战略性信息库；具有電子政务网络安全保障；具有培训制度；具有有关的法规和原则；重要任务：建设整合统一的電子政务网；建设重點业务系统；開发重點政务信息资源；建设中央地方政府门户网站，增進公共服务；建立電子政务信息安全保障体系；完善電子政务信息原则化；加强公务员信息化培训；推進電子政务法制建设企业信息化与電子商务企业信息化的概念、目的、规划和措施内涵：不停挖掘先進的管理理念，应用计算机网络技术，在企业作业、管理、决策的各個层面，科學计算、過程控制、事务处理、經营管理的各個领域，引進和使用現代信息技术，全面改革管理体制和机制，從而提高企业工作效率、市場竞争能力和經济效益。指导思想：政府推進，统筹规划，企业行為，政策支持，分步实行基本原则：效益原则、“一把手”原则、中長期与短期建设相結合、规范化和原则化、以人為本。企业资源规划（ERP）的构造和功能物料需求计划：MRP(MaterialsRequirementPlanning)：無生产能力控制；闭环MRP增長了生产力与采购制造资源计划：MRPII(ManufacturingResourcePlanning)：增長物流与资金流企业资源计划：ERP(EnterpriseResourcePlanning):管理支持企业业务运作和战略运作的事物，包括：生产物资、人力、财力，其重要功能包括：财會管理（總帐、应收帐、应付帐、現金管理、固定资产核算、工资核算、成本核算、多币值）财务管理（财务计划、财务分析、财务预测和控制）生产控制管理（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、車间控制、制造原则）物流管理(销售管理、库存控制、采购管理）人力资源管理（规划辅助决策、招聘管理、工资核算、工時管理、差旅核算）客户关系管理（CRM）在企业的应用CRM系统是基于措施學、软件和因特网的以有组织的方式协助企业管理客户关系的信息系统。CRM以客户為导向，以現代信息与沟通技术為工具，是一种以建立和维系長期互惠互利的客户关系為宗旨的营销企业經营理念。其关键内容是客户、关系和管理。CRM系统要素：不仅是以客户為中心的信息系统，而是一种市場管理方略。重视客户满意度的同步，提高企业获得利润的能力。规定企业對业务功能重新设计，将业务重心转移到客户，對不一样客户采用不一样的方略。设计特點：可伸缩性和可移植性重要功能：销售管理、市場营销、客户服务(售前\現場\售後)、客户信息管理、客户关怀数据挖掘是在数据库、数据仓库和事务数据库基础上，對数据清理、集成、选择、变化後，提出有用的数据，用来分析和预测。包括两项任务：描述:用多种图、表工具進行特性描述和辨别描述分类和预测:针對离散数据的预测一般采用分类规则、鉴定树等分类措施，针對持续值的预测一般采用线性回归、最小二乘法等预测手段。供应链管理（SCM）供应链管理是一种集成管理的思想和措施，是在满足服务水平规定的同步，為了使系统成本到达最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地結合成一体来生产商品，有效控制和管理多种信息流、资金流和物流，把對的数量的商品在對的的時间配送到對的的地點的一套管理措施：以客户為中心、集成化管理、扩展性管理、合作性管理、多层次管理供应链特性：交叉性、動态性、复杂性、存在关键企业；分类如下：按管理對象分类：企业、产品、基于供应链契约按网状构造分类：V型、A型、T型按产品类别分裂：功能型、创新型敏捷供应链：對于市場变化和需求变化怎样迅速响应，生产出满足需求的产品或服务。区别于一般供应链的特點如下：支持跨企业的生产方式重组。支持供应链跨企业信息集成调整和重构。链中企业可以便地组织调整生产模式。商业智能（BI）波及软件、硬件、征询服务及应用，是對商业信息搜集、管理和分析的過程，目的是使企业各级决策者提高洞察力，對的作出决策。商业智能包括：数据仓库、联机事务处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分。商业智能的ETL過程：抽取E（extraction）、转换T（transformation）、装载L（load）商业智能的重要功能：数据仓库、数据ETL、数据记录输出、数据分析商业智能实現的三個层次（级别）：level1-数据报表、level2-多维数据分析、level3--数据挖掘OLAP的实現措施：ROLAP(RelationalOLAP)、MOLAP(MultidimensionalOLAP)、HOLAP(HybridOLAP)实行环节：需求分析、数据仓库建模、数据抽取、建立报表、测试、改善電子商务的类型及有关原则原始概念是使用電子信息技术工具進行商务活動。現代概念是使用Internet現代信息技术工具和在线支付方式進行商务活動。97年成立ISO/IECJTCI電子商务工作组（BT-EC），确定原则的三個领域：顾客接口、基本功能、数据及客体。其支撑保障体系包括：法律法规体系、原则规范体系、安全保证体系、信用体系、在线支付体系、現代物流体系、技术装备体系、服务体系、运行监控体系信息系统基础信息系统信息系统概念信息系统是為了支持组织决策和管理而進行信息搜集、处理、储存和传递的一组互相关联的部件构成的系统。包括输入、处理、输出三個活動。注意：信息系统的输入与输出类型明确，输入是数据，输出是信息，且输出的信息必然是有用的计算机并不是信息系统所固有的反馈用于调整或变化输入或处理活動後的输出，對管理决策者說，反馈是進行有效控制的重要手段信息系统的类型面向作业处理的系统：办公自動化(OAS)、事务处理(TPS)、数据采集与监测(DAMS)面向管理控制的系统：数据处理(DPS)、知识工作支持(KWSS)、计算机集成制造(CIMS)面向决策计划的系统：决策支持(DSS)、战略信息(SIS)、管理专家(MES)信息系统建设信息系统建设的复杂性信息系统由于技术的复杂性和管理的复杂性。當两者結合的時候愈加复杂。系统的需求和内外部条件是不停变化。這個重要体目前其開发、运行和改造维护等方面.信息系统的生命周期（各阶段目的及其重要工作内容）立项：包括概念的形成和需求分析，形成《需求规范阐明書》，經评审、同意後立项開发：包括如下几种方面阶段名称阶段任务總体规划以需求為基础指导開发，优化配置多种资源，明确開发目的、總体构造、组织构造、管理流程、实行计划、技术规范等系统分析提供逻辑模型，包括组织机构及功能分析、业务流程分析、数据和数据分析及系统初步方案系统设计根据分析的成果设计实行方案，包括系统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组织和队伍设计及系统管理流程设计系统实行将设计阶段的成果在计算机和网络上实現，顾客的参与尤其重要系统验收通過试运行，暴露系统优劣和其他問題.提交顾客验收运维：信息系统通過验收，正式移交顾客。分為排錯性、适应性、完善性、防止性等四個重要类型消灭：系统不可以一直运行，应在初期就注意消灭的条件、時间以及由此话费的成本。信息系统開发措施构造化措施：应用最為广泛，按照系统生命周期把開发過程分為若干阶段，然後次序進行，通過文档确认向下進行。特點：遵照顾客至上原则、严格辨别工作阶段、强调開发過程整体与全局性、過程工程化与文档资料原则化。其長处有：理论基础严密，指导思想是顾客需求在系统建立前就能充足理解和理解，重视開发過程的整顿性和全局性。其缺陷在于：開发周期長；文档、阐明繁琐，工作效率低；规定全面理解需求不現实；假如顾客参与积极性不大则难度大。原型法：先做原型，然後通過反复修改来实現顾客的最终需求。特點：实际可行、具有最终系统的基本特性、构造以便、迅速、造价低。分类：抛弃型原型(throw-it-away)、進化型原型(Evolutionary)面向對象措施：客观事物由對象构成，直观、方面。特點：對象由属性和操作构成、對象间通過消息传递、封装、多态、继承。软件工程知识软件需求分析与定义需求是一种為处理特定問題而必须有被開发或被修改的软件展示的特性。基本特性是可验证性。其目的如下：检测和处理需求之间的冲突；发現软件的边界，以及软件怎样与外界交互；详细描述系统需求和软件需求。模型是软件需求分析的关键，包括概念模型和实体模型。可以開发的模型包括数据和控制流、状态模型、事件追踪、顾客交互、對象模型、数据模型等。需求分析常用工具：数据流图、ER图、数据字典、构造化語言等软件设计、测试与维护设计是定义一种系统或组件的架构、组件、接口和其他特性的過程，包括架构设计和详细设计。架构视图定义软件的内部构造，包括逻辑视图（满足功能需求）、過程视图（并发問題）、组件视图（实現問題）、布署视图（分布問題）。模式提供了架构设计的某些措施，包括设计模式（微观）和架构模式（宏观）。测试是為评价和改善产品质量、识别产品的缺陷和問題而進行的活動，重要包括單元测试、集成测试和系统测试三個阶段。软件复用软件复用是一种计算机软件工程措施和理论，刚開始指代码复用，後来扩大到领域知识、開发經验、设计决策、架构、需求、设计、代码和文档等一切有关方面。按抽象程度高下，可以分為代码级复用、设计的复用、分析的复用和测试信息的复用。软件质量保证及质量评价软件质量是软件特性的综合，即软件满足规定或潜在顾客需求的能力。也就是說，质量就是遵從顾客需求，到达顾客满意。软件质量管理包括：质量保证過程、验证過程、确认過程、评审過程、审计過程。软件配置管理软件配置管理是有益于项目管理、開发和维护果冻。包括：软件配置管理過程的過安利和计划、软件配置標识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件公布管理与交付。软件開发环境需求：建模工具和跟踪工具设计：创立和检查软件色合计构造：编辑器、编译器、代码生成器、解释器、调试器测试：测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、性能分析工具维护：理解（可视化）、再造(重构)、配置管理：追踪工具、版本管理工具、公布工具软件工程管理：项目计划与追踪、風险管理、度量工具软件工程過程工具：建模工具、管理工具、软件開发环境软件质量工具：检查工具、分析工具·软件過程管理软件工程管理集成了過程管理和项目管理，包括：启動和范围定义、软件项目计划、软件项目实行、评审和评价、关闭、软件工程度量软件构件技术知识·构件及其在信息系统项目中的重要性构件技术就是运用某种编程手段,将某些人們所关怀的，但又不便于让最终顾客去直接操作的细节進行了封装，同步對多种业务逻辑规则進行了实現，用于处理顾客的内部操作细节，這個封装体常常称為构件。·常用构件原则（COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB）COM:公共對象模型；DCOM：增强了事务特性、安全模型、管理和配置；COM+從基础层到应用层+分布式CORBA:公共對象祈求代理架构是OMG组织制定，三個层次：對象祈求代理、公共對象服务、公共设施。EJB：JAVA平台，封装业务，业务分為业务实体和业务過程。J2EE中业务功過EJB实現软件体系构造·软件体系构造定义软件架构為软件系统提供了一种构造、行為和属性的高级抽象，由构成系统的元素的描述、這些元素的互相作用、指导元素集成的模式以及這些模式的约束构成。软件架构不仅指定了系统的组织构造和拓扑构造，并且显示了系统需求和构成系统的元素之间的對应关系，提供了某些设计决策的基本原则。·經典体系构造管道/過滤器模式:独立输入输出，简朴合成、便于维护、支持并行；需要协调数据流、需要過滤器完毕数据解析与合成面向對象模式：高度模块化、封装、继承、灵活；對象间的调用需要懂得對象的標识事件驱動模式：支持重用、扩展型好、简化代码；自身對系统的控制能力弱、不能很好处理数据互换問題、逻辑复杂化分层模式：有利分解、逐层抽象、可扩展、支持复用；并非所有系统都层次清晰、层次多导致性能下降知识库模式：知识源、黑板数据构造、控制客户机/服务器模式：客户机与服务器分离。二层C/S三(N)层C/SB/S·软件体系构造设计措施總体目的：最大化复用、复杂問題简朴化、灵活的扩展型模式与架构设计的区别：模式是领域無关的，处理某些抽象問題；系统架构是领域有关的。·软件中间件数据库访問中间件：ODBC\JDBC遠程過程调用：RPC面向消息中间件：MOM\MQSeries分布式對象中间件：CORBA\RMI\EJB\DCOM事务中间件：Tuxedo\OTM面向對象系统分析与设计·面向對象的基本概念對象、类、、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式、复用抽象:通過特定的实例抽取共同特性後形成概念的過程，强调重要特性，忽视次要特性。模式：一种特定环境、一种問題和一种处理方案的关系·统一建模語言UML4种事物：构造、行為、分组、注释4种关系：依赖、关联、泛化、实現9类图：用例图，静态图(类图、對象图)、行為图(状态图、活動图)、实現图(组件图、配置图)、交互图(次序图、合作图)RUP的四個阶段：初始阶段、细化阶段、构造阶段、交付阶段。每個阶段终止于良好定义的裏程碑。面向對象系统分析：运用面向對象的措施分析問題域，建立基于對象、消息的业务模型面向對象分析模型：用例模型、类-對象模型、對象-关系模型、對象-行為模型面向對象分析目的：描述顾客需要、建立创立软件设计的基础、定义软件完毕後可被确认的一种需求面向對象系统设计：對分析阶段給出的問題域模型，用OO措施设计出软件基础架构和完整的类构造面向分析设计阶段：用例设计、类设计、子系统设计經典应用集成技术WebService技术常用技术：XML、SOAP、WSDL、UDDI特點：跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用；單击应用和局域网的程序不适合。J2EE架构：业界原则构成：构件(应用逻辑代码)、容器(构件的运行环境)、服务(应用服务器提供的多种功能接口)常用技术：JNDI、Servlet、JSP、EJB、JCA、JDBC、JMS、JTA、JavaMail、RMI-IIOP（通信接口）NET架构：微软产品技术：CLR(统一运行环境)、、、基础类库(统一的可扩展的编程接口)工作流技术工作流是為实現某個业务目的，在多种参与者之间，运用计算机，按某种预定规则自動传递文档、信息或任务。工作流管理系统是通過计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调WF执行過程中工作之间与群体之间的信息交互。计算机网络知识·网络技术原则与协议NETBIOS:微软协议、缺乏路由和网络层寻址、唯一地址是MAC（MediumAccessControl数据链路层介质访問控制）IPX\SPX：NOVELL用于NETWARE的协议群组，具有完全的路由能力，可用于大型企业网，有32位网络地址。TCP/IP:容許与INETERNET完全的链接，同步具有可扩展性考和可靠性需求，但牺牲了速度和效率·Internet技术及应用：95年用于商业、安全問題是影响发展的重要原因。·网络分类按分布范围：局域网(以太网、令牌环、FDDI、ATM、WLAN)、城域网、广域网、因特网按网络拓扑：總线型、星型IEEE802常用协议：以太网（3）、令牌總线（4）、令牌环(5)、宽带LAN(.)、FDDI(8)、ISDN(9)、WLAN(11)·网络管理·网络服务器：文献、数据库、通用、应用·网络互换技术電路互换技术：面向连接、分派固定带宽；实時性强、時延小、成本低、带宽运用率低；合用于語音传播分组互换技术：面向無连接、数据分段存储转发；電路运用率高、時延较大；合用于数据传播。报文互换技术：面向無连接、报文存储转发；合用于报文较短、实時性规定低的业务，如公用電报网。ATM技术：连接与分组結合，异步传播模式；提出了保证QoS的完备机制，适合传播高速数据业务；ATM互换机贵IP電话技术：协议建立连接，RTP分组软互换技术：将呼喊控制功能從媒体网关分离出来·网络存储技术DAS:直连式存储–通過原则接口(SCSI)连接存储器与服务器NAS：网络连接存储–通過网络连接，即插即用SAN：存储区域网络–通過高速光纤连接，极度可扩展型、简化的存储管理、优化的资源与服务共享、高可用性·無线网络技术·光网络技术·网络接入技术·综合布线6個子系统：建筑群、设备间（机房）、垂直干线（楼层间）、管理、水平（楼层内）、工作区·机房工程设计原则：实用性和先進性、安全可靠性、灵活性和可扩展型、原则化、經济性/投资保护、可管理性·网络规划、设计与实行规划原则：实用性、開放性、先進性；设计与实行原则：可靠性、安全性、高效性、可扩展型信息系统工程监理信息系统工程监理單位分為甲乙丙三级监理活動:四控：质量、進度、投资(成本)、变更（范围）三管：协议、信息、安全一协调：协调有关單位及人员间的工作关系

信息系统项目管理信息系统项目管理基础·项目与项目管理的概念项目是為到达特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、為特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而進行的一次性努力。项目目的包括成果性目的和约束性目的（時间、成本、质量）。项目特點：临時性、独特性、渐進明细项目管理是在项目活動中运用知识、技能、工具和技术来实現项目规定。信息系统项目的特點信息系统项目是根据顾客需求，优选多种技术和产品，進行设计開发，将各個分离的“信息孤岛”连接成為一种完整、可靠、經济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，到达整体优化的目的。信息系统集成是從客户和顾客的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库以及對应的应用软件集成為实用的信息系统的過程。其指导措施：總体规划、分布实行經典的信息系统项目特點：目的不明确；需求变化频繁；智力密集型；设计队伍庞大；设计人员高度专业化；波及的承包商多；各级承包商分布各地,互相联络复杂；系统集成项目中需研制開发大量的软硬件系统；项目生命期一般较短；一般要采用大量的新技术；使用与维护的规定非常复杂。·项目管理专业领域项目管理知识体系（五個過程组，九個知识领域）应用领域的知识\原则和规定：支持领域、技术原因、管理专业、工业组织；理解项目环境:社會、政治、自然一般的管理知识和技能：财會、采购、营销、法律、制造、後勤、战略、认识、健康与安全实践软技能（处理人际关系技能）：有效沟通、施加影响、领导、鼓励、談判与冲突处理、处理問題·项目管理与运作管理、战略管理的区别与联络项目与运行：都需要由人完毕、受制于资源、需要计划执行与控制；项目：临時性与独特性、目的是到达项目目的；运行：持续性和反复性、目的是维持已經有业务一种组织内，一下一项或多项战略考虑是项目被同意的經典根据：市場需求、业务需求、客户或自身规定·项目管理師应當具有的技能和素质【案例、论文】项目經理的素质：广博的知识、丰富的經历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与体現能力怎样做好项目經理：真正理解项目經理的角色（管理+技术）、重视项目团体管理，奖罚分明、计划制定、真正理解“一把手工程”、重视顾客参与、项目生命周期和组织·项目生命周期项目生命周期的特性a)项目阶段一般按次序首尾相接；b)人力投入和费用，開始時低，随之增高，在项目結尾時迅速減少；c)项目成功也許性随项目执行逐渐上升，風险和不确定性逐渐下降；d)项目干系人對项目的影响力對项目执行逐渐下降；项目阶段的特性e)每個项目阶段都以一种或数個可交付成果的完毕為標志；f)可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果；g)某些可交付成果對应著项目管理過程，另某些也許是最终产品的一部分；h)项目阶段的結束一般以對完毕的工作和可交付成果的技术和设计评审為標志，目的是确定与否验收、与否仍然需要增長工作，或者与否考虑結束這一阶段；i)阶段末可進行一次审查，目的是获得對結束目前阶段并启動下一阶段的核准。阶段末审查也称為阶段放行口、阶段关卡或验收站2)项目生命周期与产品生命周期的关系a)项目：概念/启動、開发/计划、实行/执行、結束/收尾b)产品：简介、增長、成熟、衰退c)一般产品生生命周期包括项目生命周期3)經典的信息系统项目的生命期模型瀑布模型上一项的成果為下一种任务的输入，运用该输入实行本次活動应完毕的工作内容，給出本次活動的内容传給下個活動，并针對本次活動進行评审。适合需求和方案比较明确的项目，不适合未知的新项目。V模型明确表明了测试過程中存在的不一样级别及其与開发過程的對应关系。强调测试過程与開发過程的對应性和并行性。没有反应实际的開发過程原型化模型先实現原型，实現客户或未来顾客与系统的交互，通過针對原型的讨论弄清需求，再在原型基础上開发产品。项目的需求在项目開始前不明确,需要減少项目需求的不确定性,對界面规定较高的项目等螺旋模型是一种演化软件模型，将原型实現的迭代特性与线性次序构造和，使得软件的增量版本和迅速開发成為也許。该模型强调風险分析，尤其合用于庞大而复杂的、高風险的系统。迭代模型RUP（RationalUnifiedProcess）认為，所有的阶段（需求及其他）都可以细分為迭代。每一次的迭代都會产生一种可以公布的产品，這個产品是最终产品的一种子集。合用于在项目開发初期需求也許有所变化\分析设计人员對应用领域很熟悉,具有高素质的项目管理者和软件研发团体.使用UML和CASE增量模型首先构建整個系统的一部分，然後逐渐地增長功能和性能。合用于如下项目：项目開始，明确了需求的大部分，不過需求也許會发生变化。對于市場和顾客把握不是很准，需要逐渐理解。對于有庞大和复杂功能的系统進行功能改善，就需要一步一步实行的。·项目干系人、一般阶段和過程组项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的個人和组织，會對项目的目的和成果施加影响。包括：a)项目經理(ProjectManager)；项目团体组员(Team)；项目管理办公室(PMO)；职能經理b)客户/顾客(Customer/User)；出资人(Sponsor)；影响者(Influencers)；c)执行组织(PerformingOrganization)；4)项目干系人管理：识别所有他們、决定所有他們的规定、决定他們的期望、与他們沟通、管理他們的影响、·组织的影响组织是企业、企业、事业單位、政府或任何有项目開展的單位。可分為两大类：收入来源于项目和采用项目制進行管理的组织。重要文化有：组织的共同价值观、行為准则、信奉和期望；组织的方针、办事程序；组织對于职权关系的观點；职业道德；众多其他原因；長处缺陷职能型1)可以充足发挥职能部门的资源集中优势2)部门的专家可以同步為部门内不一样项目使用3)便于互相交流，互相支援,可以随時增派人员4)可以将项目和本部门的职能工作融為一体1)项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目的,會忽视项目目的2)资源平衡會出現問題3)权利分割不利于各個职能部门的交流和团結协作4)行政從属关系使得项目經理没有充足的权利项目型1)项目經理對项目可以负全责2)项目目的單一，可以以项目為中心,有助于项目顺利進行3)防止多重领很导4)组织构造简朴，交流简朴,迅速1)资源不能共享2)各個独立的项目处在相對封闭状态,不利于企业政策的贯彻3)對项目组织的组员缺乏一种事业上的持续性和安全感4)项目组织之间处在分割状态,缺乏信息交流矩阵型1)专职的项目經理负责整個项目,以项目為中心,2)企业的多种项目可以共享各個职能部门的资源3)即利于项目目的的实現,又利于企业目的方针的贯彻4)项目组员的顾虑減少了轻易引起职能經理和项目經理权力的冲突资源共享也能引起项目之间的冲突

项目组员有多頭领导项目管理過程·项目管理過程与项目管理過程组1)启動過程组：确定并核准项目或项目阶段；2)计划编制過程组：确定和细化目的，并為实現项目而要到达的目的和完毕项目要处理的問題的范围而规划必要的行動路线；3)执行過程组：将人与其他资源結合為整体实行项目管理计划；4)监督控制過程组：定期测量并监视项目進展状况，发現偏离项目管理计划之处，以便在必要時采用纠正措施来实現项目的目的；5)收尾過程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地結束项目或阶段；·過程交互项目管理過程组之间是以它們所产生的成果互相联络；一种過程的成果一般成為另一過程的根据或成為项目的可交付成果；過程组很少是孤立或只执行一次的事件，它們是在整個项目生命期内自始至终都以不一样的程度互相重叠的活動；在過程组及其子過程之间，過程的成果互相联络，并影响其他過程组；過程间的所有互相作用也并非都在所有的项目或阶段中体現出来；项目立项管理项目的机會选择可行性分析及可行性分析汇报编写项目可行性研究是指在项目投资决策前，通過對项目有关工程技术、經济、社會等方面的条件和状况進行调查、研究和分析，對多种也許的技术方案進行比较论证，并對投资项目建成後的經济效益和社會效益進行分析和预测，以考察项目技术上的先進性和通用性，經济上的合理性和盈利性，以及建设的也許性和可行性，進而确定项目投资建设与否可行的科學分析措施，重要包括如下几种方面：技术可行性分析：项目開发的風险、人力资源的有效性、技术能力的也許性、物资的可用性經济可行性分析：支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、敏感性分析运行环境可行性分析：顾客的管理体制、管理措施、规章制度、工作习惯、人员素质、硬件等其他方面的可行性分析：法律可行性分析、社會可行性分析初步可行性研究是在立项申請書（项目提议書）获得同意後對项目做粗略的论证估计。重要目的：分析项目前途、初步估计关键技术和关键問題、初步估计必须進行的职能研究和辅助研究。初步可行性研究的内容：市場和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划与物理布局方案的选择、项目设计、项目進度安排、项目投资与成本估算。机會研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四個阶段。其中前三個可以合并，不過详细可行性研究是不可或缺的。详细可行性研究的基本原则有：科學性原则，客观性原则，公正性原则。其重要措施有：投资估算法（指数估算法、因子估算法、單位能力投资估算法）和增量净效益法(有無比较法,比老式的前後比较法更能精确的反应项目的真实成本和效益)详细可行性研究的内容：市場需求预测、配件和投入的选择供应、信息系统构造及技术方案确实定、技术与设备选择、网络物理布局设计、投资成本估算与资金筹措、經济评价及综合分析效益的预测与评估措施重要有：函数求解法、有关关系法、模糊数學法、专家意見法(德尔菲法)、成本減少法、利润增長法项目论证与评估项目论证是指對拟实行项目技术上的先進性、合用性，經济上的合理性、营利性、实行上的也許性、風险可控性進行全面科學的综合分析，為项目决策提供客观根据的一种技术經济研究活動。项目论证应围绕著市場需求、開发技术、财务經济這三個方面展開调查和分析，其作用有：确定项目与否实行的根据；筹措资金、向银行贷款的根据；编制计划、设计、采购、实行、资源配置等的根据；防备風险，提高项目效率的重要保证。项目论证分為机會研究、初步可行性研究、详细可行性研究三個阶段，一般有如下7环节：明确项目范围和业主目的、搜集并分析有关资料、拟订多种可行的可以互相替代的实行方案、多方案分析比较、选择最优方案深入详细全面的论证、编制项目论证汇报、编制资金筹措计划和项目实行進度计划。项目评估是在项目可行性研究的基础上，由第三方根据法律法规、措施条例等，從项目、国民經济、社會角度出发，對拟建项目的必要性、建设条件、生产条件等進行分析评价与论证，以判断其与否可行。其评估的根据包括:项目提议書及其同意文献、项目可行性研究汇报、报送單位的申請汇报及主管部门的初审意見、有关协议文献、必需的其他文献和资料。项目招投標流程及管理招標：在一定范围内公開货品、工程或服务采购的条件和规定，邀請众多投標人参与投標，并按规定程序從中选择交易對象的一种市場交易行為。分為公開招標和邀請招標两种。政府招標流程：计划编制并报县以上财政部门同意、委托招標、编制招標文献、发標、售標、接標、開標、评標、定標、发送中標告知書、签订协议。投標是与招標相對应的概念，是指投標人应招標人的邀請，按照招標的规定和条件，在规定期间内向招標人提交標書，争取中標的行為。投標活動流程：编制標書、递交標書、標書的签收。承建方的立项管理：1.项目识别（從政策导向、市場需求、技术发展中寻找项目机會）；2.项目论证（技术、人力、财务、風险等方面的可行性分析以及對竞争對手的分析）；3.投標(获取招標文献、编写投標文献、参与投標活動)；4.签订协议（协议談判、签订协议）项目整体管理序号关键任务過程组描述输入工具和措施输出制定项目章程启動项目章程是正式同意一种项目的文档,，或者是同意現行项目与否進入下一阶段的文档。项目章程為项目經理使用组织资源提供了授权，是用来正式确认项目存在并指明项目目的和管理人员的一种文献1、协议（假如合用）

2、项目工作阐明書（SOW）

3、环境和组织的原因

4、组织過程资产1、项目选择措施（收益测量措施，即對比法、评分模型、收益分布或經济模型；数學模型及有关算法）2、项目管理措施

3、项目管理信息系统

4、专家判断项目章程:1、项目名称和授权曰期2、项目經理与联络方式3、项目简要范围阐明書4、计划的项目管理措施5、角色与职责矩阵制定项目范围阐明書（初步）计划项目范围阐明書明确了要完毕项目需要做的诸多事项。项目及其有关的产品和服务的特性和边界范围，以及范围控制和验收的措施。1、项目章程2、项目工作阐明書3、环境和组织原因【组织机构、企业文化、基础设施、人力资源、工作授权系统、市場条件、项目干系人對風险的容忍度、商业数据库、项目管理系统】4、组织過程资产【组织中指导工作的過程和规程、组织级知识数据库】1、项目管理措施论2、项目管理信息系统【组织内可用的系统化的工具集】

3、专家判断项目初步范围阐明書1、项目和范围的目的2、产品的需求或特性3、产品验收原则4、项目的边界5、项目约束与假设6、项目需求与交付物7、最初的项目组织8、.最初定义的風险9、進度裏程碑10、初始WBS11、成本概算12、配置管理需求13、已同意的需要编制项目管理计划计划项目管理计划明确了项目怎样执行、监督和控制，以及怎样收尾项目。项目管理计划是其他各子计划制定的根据和基础，它從整体上指导项目工作的有序進行。1、项目章程

2、项目初步范围阐明書

3、各计划過程的输出

4、预测

5、环境和组织原因

6、组织過程资产

7、工作绩效信息1、项目管理措施论

2、项目管理信息系统

3、专家判断1、项目管理计划

2、配置管理系统

3、变更控制系统指导和管理项目执行执行需要项目經理和项目团体执行多项行動来执行项目管理计划以完毕项目范围阐明書中定义的工作。项目大部分時间和预算都花费到项目执行阶段1、项目管理计划

2、同意的纠正措施

3、同意的防止措施

4、同意的变更申請

5、同意的缺陷补救

6、确认的缺陷补救

7、行政收尾程序1、项目管理措施论

2、项目管理信息系统1、可交付成果

2、申請的变更

3、实行的变更祈求

4、实行的纠正措施

5、实行的防止措施

6、实行的缺陷补救

7、工作绩效信息监督和控制项目工作监督和控制就是對项目的启動、规划、执行和收尾進行监督和控制的過程，也許需要采用纠正和防止措施来控制项目的绩效1、项目管理计划

2、工作绩效信息

3、绩效汇报1、项目管理措施论

2、项目管理信息系统

3、挣值管理

4、专家判断1、推荐的纠正措施

2、推荐的防止措施

3、预测

4、推荐的缺陷补救

5、变更申請整体变更控制监督和控制整体变更控制贯穿于整個项目過程的一直。指的是在项目生命周期過程中對变更進行识别、评价和管理，其重要目的是對影响变更的原因進行分析、引导和控制，使其朝著有助于项目的方向发展。1、项目管理计划

2、祈求的变更

3、工作绩效信息

4、推荐的防止措施

5、推荐的纠正措施

6、推荐的缺陷补救

7、可交付成果1、项目管理措施论

局部与整体变更的关系；变更控制流程；

2、项目管理信息系统

3、专家判断1、同意的变更祈求

2、否决的变更祈求

3、项目管理计划（更新）

4、项目范围阐明書（更新）

5、同意的纠正措施

6、同意的防止措施

7、同意的缺陷补救

8、确认的缺陷补救

9、可交付成果项目收尾收尾包括完毕所有项目過程组中所有活動以正式关闭整個项目或某個阶段；恰當地移交已完毕或已取消的项目和阶段。1、项目管理计划

2、协议文献

3、企业环境原因

4、组织過程资产

5、工作绩效信息

6、可交付物1、项目管理措施论

2、项目管理信息系统

3、专家判断1.管理收尾规程2、协议收尾规程3、最终产品、服务或成果4、组织過程资产（已更新）项目目的的概念及特性项目目的就是实行项目所要到达的期望成果，即项目所能交付的成果或服务。其特點有多目的性、优先性和层次性。项目目的基本上可以表目前三個方面：時间、成本、技术性能。一般来讲，通過如下過程确定项目目的：项目状况分析、项目問題界定、确定项目目的原因、建立项目目的体系、确认项目目的体系中各目的的关系。项目管理计划的含义、作用和内容制定项目管理计划過程包括了定义、准备、集成和协调所有子计划，以形成项目管理计划所必要的所有行動。项目管理计划明确了项目怎样执行、监督和控制，以及怎样收尾项目。其内容包括：1)所使用的项目管理過程2)每個特定项目管理過程的实行程度3)完毕這些過程的工具和技术的描述4)选择的项目的生命周期和有关的项目阶段5)怎样用选定的過程来管理详细的项目6)怎样执行工作来完毕项目目的7)怎样监督和控制变更8)怎样实行配置管理9)怎样维护项目绩效基线的完整性10)与项目干系人進行沟通的规定和技术11)為项目选择的生命周期模型12)為了处理某些遗留的問題和未定的决策13)分计划：范围、進度、成本、质量、過程、人员配置、沟通、風险、采购14)其他：裏程碑、资源曰历、進度基线、成本基线、质量基线、風险库编制過程：明确目的；成立初步的项目团体；工作准备与信息搜集；根据原则、模板，编写初步的概要的项目计划；编写分计划，如范围、進度、质量等；分计划纳入项目计划，平衡、优化；项目經理编写项目计划；评审与同意项目计划；获得同意後成為基准计划；项目执行的内容【中级内容，仅作参照与學习】1)按列入计划的措施和原则执行项目活動完毕项目规定2)完毕项目的交付物3)配置、培训并管理分派到项目的团体组员4)建立和管理项目团体内外部沟通渠道5)产生项目实际数据以以便预测6)将同意的变更贯彻到项目的范围、计划和环境7)管理風险并实行風险對应活動8)管理分包商和供应商9)搜集和记录經验教训项目计划实行监控的重要内容把目前项目绩效和项目管理计划進行對比；评估绩效以确定与否采用纠正和防止措施；分析、跟踪和监控项目風险；提供支持信息以支持状态汇报和绩效汇报提供预测以更新目前成本和進度信息监控已同意的变更的执行变更管理的重要活動和工作程序【中级内容，仅作参照与學习】重要活動：1)识别需要发生的变更;2)管理已识别的变更;3)维持所有基线的完整性;4)根据已同意的变更,变更更新范围、成本、预算、進度、质量规定,协调整体项目的变更;5)基于质量汇报控制质量使其符合原则;6)维护一种及時精确的文档信息库;工作程序：1)提出与接受变更申請;2)對变更的初审;3)变更方案论证;4)项目管理委员會（变更控制委员會）审查;5)发出变更告知并開始实行;6)变更实行的监控;7)变更效果的评估;8)判断发生变更後的项目与否已經纳入正常轨道变更流程：变更申請、变更的原因和影响分析、确定与否需要变更,接受或拒绝变更配置管理：配置识别、配置状况记录、配置验证和审核项目收尾的有关内容管理收尾规程覆盖整個项目，同步在每個阶段完毕時规划和准备阶段性收尾。這一规程详细描述了在项目和任何阶段执行管理收尾波及到的所有活動及其交互、项目团体组员和其他项目干系人的有关角色和职责；并波及到搜集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、搜集每個项目阶段的經验教训、把项目和阶段性信息進行归档以便為未来的项目提供参照。协议收尾规程波及結算和中断任何项目所建立的协议、采购或买進协议，也定义了為支持项目的正式管理收尾所需的与协议有关的活動。這一规程包括产品验证（所有工作已對的和令人满意地完毕）和协议管理收尾（更新反应最终止果的协议记录并存档未来會用的信息）。项目范围管理序号关键任务過程组描述输入工具和措施输出范围规划计划范围管理计划是一种计划工具，用以描述该团体怎样定义项目范围，怎样制定详细的范围阐明書，怎样定义和编制工作分解构造，怎样验证和控制范围。1、环境和组织原因

2、组织過程资产

3、项目章程

4、项目初步范围阐明書

5、项目管理计划1、专家判断

2、样板、表格与原则

工作分解构造模板、变更控制表格、范围变更控制表格项目范围管理计划范围定义计划项目范围阐明書描述了项目的可交付物以及产生這些可交付物所必需做的项目工作。项目范围阐明書在所有干系人之间建立了一种對项目范围的共同理解，描述了项目的重要目的，是项目团体能進行更详细的计划，指导项目团体在实行期间的工作，并為评估与否為客户需求進行变更或附加的工作与否在项目范围内提供基准。1、组织過程资产

2、项目章程

3、项目初步范围阐明

4、项目范围管理计划

5、同意的变更申請1、产品分析

每一领域有一或多种公认措施用于将项目目的转换為可交付物和规定，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。

2、识别出多种可选的方案：一般使用多种通用管理技术，常用頭脑風暴法和横向思维。

3、专家判断1、详细项目范围阐明書2、变更祈求3、项目管理计划建立WBS计划创立工作分解构造（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的构成部分的過程。最底层的WBS單元叫做工作包（WorkPackage）,一般以80人天，一般在3-5层1、组织過程资产

2、详细的项目范围阐明書

3、项目管理计划1、工作分解构造样板

2、分解。1、WBS和WBS字典

2、范围基线

3、更新的项目管理计划范围确认监督和控制范围确认是项目干系人正式验收并接受已完毕的项目可交付物的過程。包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完毕。范围确认贯穿一直

1、项目管理计划

2、可交付物

3、项目范围阐明書

4、WBS和WBS詞典1、检查：包括测量、测试和验证以确定工作和可交付物与否满足规定和产品的验收原则1、可接受的交付物和工作

2、变更申請

3、更新的WBS和WBS字典范围控制监督和控制监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状态的過程，也是控制变更的過程。范围控制关怀的是對导致项目范围变更的原因施加影响，并控制這些变更导致的後果，保证所有变更申請和推荐纠正通過整体变更控制過程1、项目管理计划

2、绩效汇报

3、工作绩效数据

4、同意的变更祈求

1、偏差分析

2、重新制定计划

3、变更控制系统和变更控制委员會

4、配置管理系统1、变更祈求

2、工作绩效

3、组织過程资产（更新）

4、项目管理计划（更新）项目范围管理计划的内容1)怎样基于初步的项目范围阐明書准备一种详细的项目范围阐明書。2)怎样從详细范围阐明書创立WBS3)怎样對已完毕的项目的可交付物進行正式确实认和接受的4)怎样對详细的项目范围阐明書申請变更详细范围阐明書的内容1)项目的范围和目的2)产品范围描述3)项目需求和边界4)项目的可交付物5)产品可接受的原则6)项目的约束条件7)项目的假设条件8)初始的项目组织9)初始被定义的風险10)進度裏程碑11)资金限制12)成本估算13)项目配置管理需求14)项目规范15)已同意的需求WBS的作用和意义是什么创立工作分解构造（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的构成部分的過程。工作分解构造是组织管理工作的重要根据，是项目管理工作的基础，其意义如下：a)使项目明确、清晰、透明、详细b)保证项目构造的系统性和完整性c)建立完整的项目保证体系d)明确项目有关各方责任e)直接作為進度计划和控制的工具f)為信息沟通系统提高根据g)是其他计划和控制措施制定的基础和根据WBS有关的重要内容分解体現形式：分级的树状（直观、构造性强、不易修改，合用于中小项目）；列表（分类多、容量大、直观性差，常用在某些大的复杂的项目中）分解的重要环节：识别项目交付物和有关项目工作；對WBS的构造進行组织；對WBS進行分解；對WBS中各级工作單元非配標志符或编号；對目前分解级别進行检查，保证他們是必须的、足够详细的。分解工作的原则：各层次保持完整性，防止遗漏工作單元防止交叉相似层次工作單元应有相似性质工作單元应能辨别不一样责任者和工作内容便于项目管理進行计划控制和管理需要最底层可管理、可定量包括管理工作和分包最底层是工作包分解的常用措施：生命期各阶段為第一层,每阶段的可交付物為第二层。项目重要可交付物和子项目為第一层。子项目為第一层，再深入分解WBS编码：就职责說，1位数字代表项目經理；2位数字代表個子项目负责人；3位数字代表對应负责人WBS字典：WBS中包括的工作單元的细节在WBS字典中描述项目范围确认的工作要點【中级内容，仅作参照与學习】制定并执行确认程序项目干系人對项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段确实认与项目最终验收确实认项目范围控制有关要點项目范围以保证所有祈求的变更和推荐的纠正行動，都要通過整体变更控制過程处理未經控制的变更常常被看作“范围蔓延”变更是不可防止的，应以書面的形式规定变更控制過程变更产生的原因有：外部环境变化、计划编制不周密、新技术的冲击、项目实行组织变化、客户规定变化变更控制的焦點問題是：對导致变更的原因施加影响；确定变更已經发生；對实际的变更進行管理范围变更的流程：包括書面文献、跟踪系统和授权变更的同意等级范围核算与质量控制的区别范围核算：关怀工作成果的“接受Acceptance”质量控制：关怀工作成果的“對的性Correctness”项目時间管理序号关键任务過程组描述输入工具和措施输出活動定义计划為了得到工作分解构造中最底层的交付物，必须执行一系列的活動，對這些活動的识别以及归档的過程叫活動定义。1、事业环境原因

2、组织過程资产

3、项目范围阐明書

4、工作分解构造1、分解

2、模板

3、滚動式规划（详细层次）

4、专家判断

5、规划构成部分（控制账户、规划组合）1、活動清單

2、活動属性

3、裏程碑清單

列出所有的裏程碑，并指明属于强制性（协议规定）還是选择性（根据项目规定或历史）

4、祈求的变更

（影响范围阐明書与WBS)活動排序计划识别与记载计划活動之间的逻辑关系1、项目范围阐明書

2、活動清單

3、活動属性

4、裏程碑清單

5、同意的变更祈求1前导图法PDM(單代号网络图AON）

2箭线图法ADM（双代号网络图AOA）

3计划网络模板

4确定依赖关系

5提前、滞後1、项目進度网络图

项目所有活動以及其逻辑关系

2、活動清單（更新）

3、活動属性（更新）

4、祈求的变更活動资源估算计划确定在实行项目活動中要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何時用于项目计划活動1、事业环境原因

2、组织過程资产

3、活動清單

4、活動属性

5、资源可运用状况

6、项目管理计划1、专家判断

2、替代方案确定

3、公開的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上估算1、活動资源规定

活動资源估算過程的成果就是识别与阐明工作包中每一计划活動需要使用的资源类型与数量。

2、活動属性

3、资源分解构造

4、资源曰历

5、祈求的变更活動历時估算计划综合考虑资源、人力、物力、财力的状况下，客观精确的估算。使用计划活動對应的工作范围、需要的资源类型和数量、以及资源曰历的信息進行估算。1、事业环境原因

2、组织過程资产

3、项目范围阐明書

4、活動清單

5、活動属性

6、活動资源规定

7、资源曰历

8、项目管理计划

*風险等级

*活動费用估算1、专家判断

2、类比估算法

3、参数估算

工作量*生产率

4、三點估算[PERT]（To+4Tm+Tp)/6

5、後备分析（预留時间）1、活動历時估算

2、活動属性(更新)制定進度计划计划决定项目活動的開始和完毕曰期1、组织過程资产

2、项目范围阐明書

時间约束：强制性曰期，客户指定的裏程碑

3、活動清單

4、活動清單属性

5、项目進度网络图

6、活動资源规定

7、资源曰历

8、活動历時估算

9、项目管理计划

風险登记册1、進度网络分析

2、关键途径法

3、進度压缩

4、假设情景分析（最常用蒙特卡洛分析）

5、资源平衡

6、关键链法

7、项目管理软件

8、应用曰历

9、调整時间提前与滞後量

10、计划评审技术[PERT]:1、项目進度表

项目進度网络图；横道图；裏程碑图；

2、進度模型数据（進度表的辅助数据）

3、進度基准

4、资源规定（更新）

5、活動属性（更新）

6、项目曰历（更新）

7、祈求的变更

8、项目管理计划（更新）

*進度管理计划（更新）進度控制监督和控制根据项目進度计划對项目的实际進展状况進行控制，使项目可以准時完毕。监控项目实际進度，及時、定期的将它与進度计划比较，并采用必要纠正措施。1、進度计划

2、進度基准

3、绩效汇报

4、同意的变更祈求1、進度汇报

2、進度变更控制系统

3、绩效衡量（SVSPI）

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、進度比较甘特图

7、资源平衡

8、假设条件情景分析

9、進度压缩

10、制定進度的工具1、進度模型数据（更新）

2、進度基准（更新）

3、绩效衡量

4、祈求的变更

5、推荐的纠正措施

6、组织過程资产（更新）

7、活動清單（更新）

8、活動属性（更新）

9、项目管理计划（更新）项目時间管理的含义和作用【中级内容，仅作参照与學习】時间管理是為了保证项目按期完毕所需要的管理過程。准時完毕项目是项目經理最大的挑战之一；時间是项目规划中灵活性最小的原因。進度問題往往是项目冲突的重要原因，尤其在项目的後期。活動定义的意义把WBS最底层的工作包分解成一种個的活動是活動定义的最基本而南無。活動定义後的活動，為進度安排、成本估算、项目执行、项目监控提供了基础。活動排序的重要工具前导图法（單代号网络图、PDM、AON）：矩形代表活動，箭线代表关系自由浮動：在不影响後置任务最早開始時间本活動可延迟的時间FreeFloat=ES（紧後）-EF（紧前）總浮動：在不影响项目最早完毕時间本活動可以延迟的時间TotalFloat=LS-ES=LF-EF最早開始時间ES最早開始時间ES工期Duration最早完毕時间EF任务编号与名称最晚開始時间LS浮動時间Float最晚完毕時间LF箭线图法（双代号网络图、ADM、AOA）：节點表达時间，箭线代表活動箭尾是紧前事件（precede），箭頭是紧後事件(successor)三個基本原则：每個時间代号唯一；任两個活動的紧前事件和紧後事件至少有一种不相似节點序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节點的活動，均有相似的後继活動（紧前活動）三种依赖关系：强制依赖关系（硬逻辑）、可斟酌处理的依赖关系（软逻辑、人為）、外部依赖关系制定進度计划的关键措施1)進度压缩：赶進度：對成本和進度平衡，在尽量少增長费用的前提下最大程度地压缩工期；迅速跟進：同步開始有先後次序的阶段或活動，往往导致返工并增長项目風险。2)假设情景分析：對“情景X出現時应怎样处理”這样的問題進行分析，成果可用于估计项目進度计划在不利条件下的可行性，并编制应對计划。模拟是指活動作出多种假设，计算项目多种持续時间。常使用的技术是蒙特卡洛分析，為每一计划活動确定一种活動持续時间的概率分布，進而分析项目的持续時间也許成果的概率分布。也用于風险管理。3)资源平衡：是一种進度网络分析技术，用于已經运用关键路线法分析過的進度模型中，其用途是调整進度安排需要满足规定交工曰期的计划活動，处理只有在某些時间才能動用关键资源的局面，或用于在项目工作時间按某水平均已使用选定资源。其重要思想有：将稀缺资源首先分派給关键路线上的活動、延長资源工作時间、提高生产效率、资源從非关键活動分派到关键活動、按资源分派倒排進度等缩短工期的措施投入更多的资源以加速活動進程.指派經验更丰富的人去完毕或协助完毕工作.減少活動范围或減少活動规定通過改善措施或技术提高生产率项目進度计划的三种体現形式项目進度网络图：活動曰期资料的图形，有活動节點表达法，也使用時標進度网络图甘特图：用横到表达活動，注明了活動的起始曰期，以及活動的持续時间裏程碑图：仅標识出重要交付成果及关键的外部接口的规定開始与完毕曰期。项目進度控制关注的内容和环节有效项目進度控制的关键是监控项目的实际進度，及時、定期地将它与计划進度進行比较，并立即采用必要的纠正措施。其内容包括：确定目前進度的状况；對导致進度变化的原因施加影响，以保证這种变化朝著有利的方向发展；确定進度与否已經发生变化，在变化实际发生和正在发生時，對這种变化实行管理。重要环节如下：分析進度，找出哪些地方需要采用纠正措施确定应采用哪种详细纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算進度，估计计划采用的纠正措施的效果项目成本管理序号关键任务過程组描述输入工具和措施输出成本估算计划成本是项目活動或其构成部分的货币价值或价格,包括為实行、完毕或发明该活動或其构成部分所需资源的货币价值。包括直接工時、其他直接费用、间接工時、其他间接费用、采购价格。成本估算是對完毕项目各项活動所必需的多种资源的成本做出近似的估算。（人力、设备、材料等）1、企业环境原因

2、组织過程资产

3、项目范围阐明書

4、工作分解构造1、类比估算:不精确;项目初期信息局限性;有类似历史；

2、确定资源费率

3、自下而上估算：精确估算；WBS後阶段，耗時费钱

4、参数估算：有数据和模型

5、项目管理软件

6、供货商投標分析

7、准备金分析

应急储备；已知的未知事件（風险事件）；

8、质量成本1、活動成本估算

2、活動成本估算支持细节

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不管其详细程度怎样，支持性文献都应當清晰、完整地阐明成本估算是怎样得出的。

3、祈求的变更

4、成本管理计划（更新）成本预算计划将项目成本估算分派到项目的各项详细工作上，以确定项目各项工作和活動的成本定额，制定项目成本控制原则，规定项目以外成本的划分与使用规则的项目管理工作。

特性：计划性、约束性、控制性

作用:

按计划分派项目资源的活動

控制机制，度量项目实行中资源使用和效率的原则

為项目管理者监控提供標尺1、项目范围阐明書

2、工作分解构造

3、工作分解构造詞汇表

4、活動成本估算

5、活動成本估算支持细节

6、项目進度计划

7、资源曰历

8、协议

9、成本管理计划1、成本汇總

以WBS中的工作包為單位對活動成本估算進行汇總，然後再由工作包汇總至WBS的更高层次，并最终得出整個项目的總成本。

2、储备金分析

3、参数估算：历史信息精确；参数可量化；模型可扩展

4、资金限制平衡

资金的花费在由顾客或执行组织设定的项目资金支出的界线内進行平衡1、成本基准计划

2、项目资金规定

出资一般不是持续性的出资，而是渐進性出资，因此展現阶梯构造；所需的總体资金等于费用基准加管理应急准备金；

3、成本管理计划（更新）

4、祈求的变更成本控制监督和控制组织為了保证在变化的条件下实現其预算成本，按照事先确定的计划和原则，采用多种措施，對项目实行過程中发生的多种实际成本与计划成本進行對比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目实际成本控制在计划和预算范围内的管理過程。1、成本基准

2、项目资金需求

3、绩效汇报

4、工作绩效信息

5、同意的变更申請

6、项目管理计划1、费用变更控制系统

2、绩效衡量分析【挣值】

3、预测

4、项目绩效审核（偏差、趋势、挣值）

5、项目管理软件

6、偏差管理1、成本估算（更新）

2、成本基准（更新）

3、绩效衡量

4、竣工预测

5、祈求的变更

6、推荐的纠正措施

7、组织過程资产（更新）

8、项目管理计划（更新）项目成本管理概念、作用和意义在项目实行過程中，為了保证完毕项目所花费的实际成本不超過其预算成本而展開的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的活動。其作用是保证在同意的预算内完毕项目.成本管理有关术語全生命周期成本：在产品或系统的整個使用生命期内，在获得阶段、运行与维护以及生命周期結束時對产品的处置所发生的所有成本。项目成本：是项目活動或其他构成部分的货币价值或价格，包括為实行、完毕或发明该活動或其构成部分所需资源的货币价值。构成：直接工時、其他直接费用、间接工時、其他间接费用、采购价格可变/固定成本：伴随生产量、工作量或時间而变/固定的成本。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。间接成本：来自一般管理费用科目或几种项目共同肩负的项目成本所分摊給被项目的费用。管理储备：單独计划出来的成本，以备未来不可预見的事件发生時使用。包括成本储备、進度储备。成本基准：經同意的准時间安排的成本支出计划，并随時反应了經同意的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。成本失控的原因有哪些【中级内容，仅作學习与参照】1.對工程项目认识局限性：對信息系统工程成本控制的特點认识局限性，對难度估计局限性；工程项目规模不合理；工程项目的设计人员和实行人员缺乏成本意识；對项目成本的使用缺乏责任感。2.组织制度不健全：制度不完善；责任不贯彻；分工模糊；3.措施問題：缺乏报表；缺乏系统成本控制程序；缺乏科學的成本控制措施和工作制度；缺乏计算机辅助程序的运用；缺乏计划与实际的動态比较。4.技术的制约：项目规划不完善；成本估算措施不恰當；成本计算的数据不精确；设计方案突破成本目的；物资价格上涨；设计变更；風险估计局限性【高级】成本估算工作与预算工作不够精确细致；許多项目在進行成本估算和成本预算及制定项目成本控制上并没有统一的原则和规范可行；思想上有误区，认為项目存在创新性，变数太大，成本超支在所难免。成本估算不精确的原因有哪些估算時除了直接成本外，還要考虑哪些原因【中级内容，仅作學习与参照】1)成本估算不精确的原因：1.基础数据局限性;2.估算對需求的敏感性;3.项目中的不确定性原因，变更問題;4.缺乏經验的估算人员;5.签约前後的不连贯和低劣的推测技术;2)成本估算需要考虑的原因：1)非直接成本：如管理成本、房屋租金、保险等;2)學习曲线：對技术不熟悉，學习過程的成本;3)项目完毕的時限：工期的影响;4)质量规定：质量规定越高，成本越高;5)储备：包括应急储备和管理储备。成本估算的环节识别并分析项目成本的构成科目。确定完毕活動所需要的物质资源。如人工费、材料费、征询费。根据已识别的成本构成科目，估算每個成本科目的大小。分析成本估算的成果，找出可替代的成本，协调多种成本的比例关系。如设计成本增長带来实行成本減小。a)优化措施：工期优化、费用优化、资源优化b)估算等级（%）：量级（50-100）；概念上的（30-50）；初步的（20-30）；确定性的（15-20）；可控的（10-15）成本预算的环节将项目在成本分摊到WBS的各個工作包中；将各個工作包成本再分派到所包括的各项活動中；确定各项成本预算支出的時间计划以及项目成本预算计划；成本基准计划（成本基线）的概念成本基准是准時间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行的基准。它准時段汇總估算的成本编制而成，一般以S曲线的形式表达，表明了项目的预期资金。项目尤其是大项目也許有多种成本基准和消耗品生产基准，来衡量项目绩效的不一样方面。現金流预测是度量支出的成本基准之一。管理储备是為应對未计划但也許需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算，他們是未知的，PM在使用前必须得到同意。管理储备不是成本基线的一部分,但包括在项目中.未作為预算分派，不是挣值的一部分。成本控制的重要内容识别也許引起项目成本基准计划发生变動的原因，并對這些原因施加影响，使之朝著有利的方向发展。以工作包為單位，监督成本的实行状况，发現实际成本与预算成本的偏差，找出原因并做好分析评估。對发生成本偏差的工作包实行管理，有针對性的采用纠正措施，必要時修改成本基准计划并保证所有有关的变更精确的记录在成本基准计划中。将核准的成本变更和调整後的成本基准计划告知项目的有关人员。防止不精确额、不合适的或未授权的项目变動所发生的费用被列入项目成本预算。在進行成本控制的同步，应与范围变更、计划变更、质量控制等結合，防止因控制成本导致其他的变更。挣值分析進度偏差： SV=EV–PV SV>0:提前 SV<0:落後進度绩效指数: SPI=EV/PV SPI>1:提前 SPI<1:落後成本偏差： CV=EV–AC CV>0:节省 CV<0:超支成本绩效指数： CPI=EV/AC CPI>1:节省 CPI<1:超支剩余工作的成本估算： ETC=PV–EV假如考虑成本绩效： ETC=(PV-EV)/CPI项目质量管理序号关键任务過程组描述输入工具和措施输出质量规划计划质量规划包括识别与该项目有关的质量原则以及确定怎样满足這些原则。重要的是识别每個独特项目的有关质量原则，把满足项目有关质量原则的活動或者過程规划到项目的产品和管理项目所波及的過程中去，還包括以一种能理解的、完整的形式体現為保证质量采用的纠正措施。1、项目章程

2、项目范围阐明書

范围阐明書包括项目描述、重要项目可交付成果及验收原则。产品范围描述中一般包括技术细节以及會影响质量规划的其他事项。

3、项目管理计划

4、组织過程资产

5、环境和组织原因1、成本效益分析

2、基准比较

3、流程图

4、试验设计

5、质量成本（COQ）分析：质量成本包括防止、评估、缺陷6、质量功能展開（QFD）

7、過程决策程序图法（PDPC)1、质量管理计划描述项目质量体系即组织构造、职责、程序、工作過程以及建立质量管理所需要的资源2、质量测量指標

3、质量检查表

4、過程改善计划

5、项目管理计划（更新）质量保证（专门的人做）执行质量保证是在质量系统内实行的所有计划的系统性活動，是保证质量管理计划得以实行的一组過程基环节，只在证明项目满足的质量原则，從本质上讲，质量保证是對质量规划和控制過程的质量控制，可以惡妇难為内部质量控制和外部质量控制。1、质量管理计划

2、质量度量原则

清晰的规格阐明；使用完善的原则；

3、過程改善计划

4、工作绩效信息

5、同意的变更祈求

6、质量控制衡量

7、实行的变更祈求、缺陷修订、纠正措施和防止措施1、质量管理通用措施包括质量计划和控制的工具和技术

2、過程分析

過程分析是指按照過程改善计划中概括的环节来识别所需的改善。過程分析包括主线原因分析——用于识别問題、探究主线原因，并制定防止措施的一种详细技术。

3、质量审计1、祈求的变更

2、推荐的纠正措施

3、组织過程资产（更新）

4、项目管理计划（更新）质量控制监督和控制质量控制包