2025年人力资源管理师考试知识点总结

一、人力资源管理的重要模块1、人力资源规划2、员工招聘与配置3、绩效考核4、培训与開发5、薪酬福利管理6、劳動关系二、常見的人力资源部门组织架构是怎样的按照企业人力资源管理的不一样发展阶段，可分為：1、低级阶段：人事行政部设置1－2個专人，重要负责户口、档案、保险和少許招聘工作。2、初级阶段：各個业务模块的组织构造已逐渐建立起来，企业人员一般处在100－200人，這時人力资源部的平常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。3、中级阶段：人力资源部门各职能愈加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。4、高级阶段：设置人力资源總监、人力资源部门經理，其下分设人事主管、人事专人、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业經营运作。人力资源管理工作逐渐成為支持支持企业战略发展的重要部门。三、人力资源成本（1）人力资源原始成本：A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录取安顿。B．人力资源開发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。C．人力资源開发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的時间投入、组织内部教師的時间投入。（2）人力资源重置成本：A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录取安顿。B．人力资源离职直接成本：离职赔偿费、离职管理费用。C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。四、人力资源规划定义狭义：企业從战略规划和发展目的出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展對人力资源的需求，以及為满足這种需要所提供人力资源的活動過程。五、人力资源规划的程序1、搜集有关信息资料2、人力资源需求预测3、人力资源供应预测4、确定人力资源净需求5、编制人力资源规划6、实行人力资源规划7、人力资源规划评估8、人力资源规划的反馈与修正六、招聘的概念企业為了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通過多种方式将有一定技巧、能力和有愛好人员吸引到企业一定岗位任职的過程。七、招聘需求信息产生的原因1、组织人力资源自然減员。如员工离职或调動到其他部门、员工正常退休、短期休假等都會产生岗位的空缺，有招聘的需求。2、组织业务量的变化使得既有的人员無法满足需要。3、既有人力资源配置状况不合理。八．选择招聘渠道的重要环节（1）分析單位的招聘规定。（2）分析招聘人员的特點。（3）确定适合的招聘来源。（4）选择适合的招聘措施。九、人员招聘的基本程序1、准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘工作特性和规定、制定招聘计划和招聘方略。2、实行阶段。招聘工作的实行是整個招聘活動的关键，也是最关键的一环，先後經历招募、筛选、录取三個环节。3、评估阶段。及時发現問題、分析原因、寻找处理的對策，有助于及時调整有关计划并為下次招聘提供經验教训。拾、招聘环境分析(一)组织外部环境原因經济条件组织作為宏观經济中的微观主体，其經济活動都會受到外部經济条件的影响，招聘活動也不例外。劳動力市場劳動力市場状况是影响招聘计划设计的一种重要原因。假如需要招聘的劳動力在市場上有充足的供应，那么招聘信息很轻易就能吸引到足够多的申請者；假如劳動力供不应求则會使招聘活動变得相称困难，不易招聘到合适数量的求职者。法律法规组织在制定招聘计划和实行招聘录取工作中，必须充足考虑現行法律、法规和政策的有关规定，防止出現违反有关政策法规的行為，也防止产品法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。(二)招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划决定著组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一种重要原因。组织的财务预算也會影响人员需求。假如财务预算比较高，就有条件录取较多数量的人员，也可以支付较高的工资，這样就可以招聘到更高素质的人员；假如财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。此外，组织文化、管理風格等内部原因也影响人员招聘工作。拾一、确定招聘的原则1遵守国家有关平等就业的有关法律法规和政策的原则；2經济效益原则；3因岗配人原则；4全面考核原则；5公平公開原则；6协调互补原则；招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每個岗位上用的都是最合适的人员，到达组织整体效益的最优化。拾二、内部招募的重要措施（1）推荐法A．可用于内部招聘，也可用于外部招聘。B．比较有效，成功概率大，但也許會比较主观。（2）布告法：A．目的在于企业中的全体员工都理解到那些职位空缺，需要补充人员，使员工感覺到企业在招募人员這方面的透明度与公平性，并有助于提高员工士气。B．長处：在于让企业更為广泛的人员理解到此类信息，為企业员工职业生涯的发展提供了更多的机會，可以使员工脱离本来不满意的工作环境，也促使主管們愈加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。C．可以以海报的形式，也可以在企业的内部网站上。合用于非管理层人员的招聘，尤其是一般职工的招聘。缺陷是時间较長。（3）档案法：（4）竞聘法。内部招聘优缺陷：1長处：激发员工的内在积极性；迅速的熟悉工作和進入工作；減少了招聘成本；保持企业内部的稳定性。2缺陷：轻易形成企业内部人员的版块构造；也許引起企业高层领导的不团結原因；缺乏思想碰撞的火花，影响到企业的活力和竞争能力；當企业高速发展時，轻易以次充好；徇私舞弊的現象难以防止；會出現涟漪效应；近亲发展會影响企业的後续发展。拾三、外部招募的重要措施。（1）公布广告。長处：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大，层次丰富，單位的选择余地大。（2）借助中介法。A．人才交流中心：针對性强，费用低廉。但對于计算机、通讯等专业的热门人才和高级人才招聘效果不太理想。B．招聘洽談會。可以节省單位和招聘者的時间。通過参与招聘洽談會，單位招聘人员不仅可以理解到當地人力资源和素质和走向，還可以理解到同行业其他單位的人力资源政策和人力需求状况。但仍然很难招聘到高级人才。（3）猎頭企业。（4）上门推荐法。即校园招聘。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕业生分派办公室三种措施。合用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。（5）熟人推荐法。對招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，并且应聘人员素质较高。但轻易在單位内形成小团体外部招聘优缺陷：長处：1、带来新的思想，新观念，补充新鲜血液，使企业充斥活力；2、加强战略性人力资源目的的实現；3、可以规避涟漪效应产生的多种不良效应；4、防止由于過度使用内部不成熟的人才；5、大大节省培训费用。缺陷：1、人才获取的成本高；2、也許會选錯人；3、給既有的员工以不安全感；4、文化的融合需要時间；5、工作的熟悉以及与周围工作关系的亲密配合也需要時间。拾四、招聘渠道的选择根据。招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的措施，由于招聘岗位不一样、人力需求数量与人员规定不一样、新员工到位時间和招聘费用的限制，决定了招聘對象的来源与范围，决定了招聘信息公布的方式、時间与范围，因而也决定了招聘渠道的不一样。在招聘渠道选择上要可以综合分析多种招聘渠道的优劣，确定适合不一样招聘對象的招聘途径。（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道不一样招聘措施合用的招聘對象（二）应根据單位和岗位特點选择招聘来源与渠道每個單位均有其独特的一面,對员工的规定也各不相似。因此,成功的招聘必须符合组织自身的规定。假如一家企业需要10位初级机械操作工,并且這家企业乐意對他們提供培训。那么,也許最佳的招聘来源是职业學校。采用的招聘措施有派招聘者去职业學校上门招聘、内部员工推荐、职业简介所、公布广告等。再假如一家大企业急需一位至少具有5年工作經验的會计部經理,并且這個企业内部没有一种人具有這种资格。最大的也許便是,這样的人已經被另一家企业聘任c因此该企业就必须选择合适的招聘措施,如在有关會计杂志、地方报刊上刊登招聘广告,或委托猎頭企业等措施,使之能够為吸引合格的应聘者提供最佳的机會。此外,由于岗位类型的不一样,招聘的来源与措施也不一样。根据国外资料的记录分析可以看出,單位在招聘办公室员工時,大都采用内部提高的措施,另一方面是采用员工推荐简介、报紙广告、职业简介所等招聘途径。由此可以看出,与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的措施。而單位經理或主管等岗位的首选途径也是從内部提升,這是符合單位的实际状况的,由于從内部招聘的员工相對于從外部招聘来的员工而言,愈加理解本單位的状况,有助于新工作的開展，碰到問題找公众号人力资源心理學。而對于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位,首先是采用外部招聘的措施,另一方面是從單位内部進行选拔。需要尤其說明的是,以上的措施适合于最普遍的状况,每個單位应根据自身的实际,决定采用什么样的方式、措施,招聘不一样岗位的人员,為單位及時地提供优秀的人才。（三）使用猎頭企业招聘的技巧對于高级人才和尖端人才,用老式的渠道往往很难获取,但此类人才對组织的作用却非常重大。因此,在招聘高级人才時,某些组织已經逐渐习惯于聘任猎頭企业進行操作。不過,不一样的组织选用猎頭企业的效果却大相径庭。對于這种現象,碰到問題找公众号人力资源心理學，不少组织會归咎于猎頭企业运作不力或自已的运气不佳。有些组织會认為:既然已經委托了猎頭公司,那么所要做的工作都应當由猎頭企业去做.成败也完全取决于猎頭企业。实际上,猎取人才的成败,在很大程度上取决于组织自身,尤其是组织猎取人才的前期工作。拾五、参与招聘會的重要程序。（1）准备展位。（2）准备资料和设备。（3）招聘人员的准备。参与招聘會的現場人员最佳有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。（4）与有关的协作方沟通联络。（5）招聘會的宣传工作。（6）招聘會後的工作。拾六、判断与否参与招聘會，应注意的問題。（1）理解招聘會的档次。（2）理解招聘會面對的對象。（3）注意招聘會的组织者。（4）注意招聘會的信息宣传。拾七、校园招聘會应注意的問題。（1）要注意理解大學生在就业方面的某些政策和规定。（2）一部分大學生在就业中有脚踩两只船或多只船的現象（3）學生往往對走上社會的工作有不切实际的估计，對自已的能力也缺乏精确的评价。（4）對學生感愛好的問題作好准备。拾八、招聘备选方案。A、将其他部门的人员调配過来；B、加班；C、转包；D、寻找大學生等兼职人员；E、租赁员工；F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化）拾九、招聘渠道挑选环节。挑选招聘渠道一般遵照如下环节:分析單位招聘规定;分析招聘人员特點;确定适合的招聘来源;选择使用的招聘措施;选择對应的媒体公布信息;搜集应聘者资料.二拾、筛选简历的措施。（1）分析简历的构造：简历的构造在很大程度上反应了应聘者的组织和沟通能力。（2）重點看客观内容：简历一般分為两部分：主观内容和客观内容。客观内容包括：個人信息、受教育經历、工作經历和個人成绩。（3）判断与否符合职位技术和經验规定。（4）审查简历中的逻辑性。（5）對简历的整顿印象。二拾一、人员甄选是什么。人员甄选是人力资源管理方面的概念，重要是在选拔员工、和招聘時用到的。是根据工作岗位的需要选择合适的人选，把合适的人放到合适的位置上。通過各方面的筛选找到合适的人。二拾二、人员甄选的措施。1、面试2、笔试3、情景模拟（常用的有無领导小组讨论、文献筐测试）4、心理测试5、评价中心6、体检二拾三、人员素质规定与其對应的最佳测试措施。A、經验管理能力：情景模拟中的文献筐措施等B、人际关系能力：情景模拟中的無领导小组讨论等C、智力状况：笔试措施等D、工作動机：心理测试、情景模拟、面试等E、心理素质：心理测试中的投射测验等F、工作經验：资历审核、面试中的行為描述法等G、身体素质：体检等二拾四、面试的目的。1．對考官来說：A．发明一种融洽的會談气氛，使应聘者可以正常发挥自已的实际水平；B．让应聘者愈加清晰的理解应聘單位的发展状况、应聘岗位的信息和對应的人力资源政策等；C．理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；D．决定应聘者与否通過本次面试等。2．對应聘者来說：A．发明一种融洽的會談气氛，尽量展示出自已的实际水平；B．有充足的時间向面试考官阐明自已具有的条件；C．但愿被理解、被尊重，并得到公平看待；D．充足理解自已关怀的問題；E．决定与否乐意来该單位工作等。3．從面试考官和应聘者的面试目的可以看出：A．双方面是目的不一样；B．双方是双向选择的关系；C．由于在面试活動中，面试考官一直处在积极状态，因此，面试考官在進行面试安排和進行面试時，除了要考虑到达自已的面试目的之外，還要协助应聘者到达其自身的面试目的。二拾五、人员面试的基本环节。（1）面试前的准备阶段：A．包括确定面试的目的、科學地设计面试問題、选择合适的面试类型、确定面试的時间地點等。B．面试考官要提前确定需要面试的事项和范围，写下提纲。C．面试考官在面试前要详细理解应聘者的资料，发現应聘者的個性、社會背景及對工作的态度、有否发展潜力等。（2）面试開始阶段：（3）正式面试阶段：（4）結束面试阶段：不要急于下結论，同步，整顿好面试登记表。（5）面试评估阶段：面试結束後，应根据面试登记表對应聘人员進行评估。评估可采用评語式评估，也可采用评分式评估。二拾六、面试提問的技巧。分类：（1）開放式提問：一般在面试開始時运用，可以缓和面试時的紧张。有分為無限開放式和有限開放式。（2）封闭式提問；（3）清單式提問；（4）假设式提問；（5）反复式提問；（6）确认式提問；（7）举例式提問：是面试的一项关键技术，又成為行為描述提問。是用于考察应聘者工作經历和工作經验時。二拾七、构造化面试和非构造化面试。构造化面试，也称原则化面试，是相對于老式的經验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的問題一一发問，并按照原则格式记下面试者的回答和對他的评价的一种面试方式。构造化面试一般持续15—40分钟。非构造化面试這种面试可事先准备某些重要的問題，面试中根据状况随時发問。面试者可以在不一样場所向应聘者提問，规定应聘者用口頭語言回答。构造化面试提出的問題，一般是常规性問題，非构造化面试所提出的問題往往是非常规性問題。二拾八、面试問題来源。工作阐明書和应聘者的個人资料。面试的发展突破面對面的問答模式，以面談問答為基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。二拾九、什么是情景模拟。情景模拟测试，是设置一定的模拟状况，规定被测试者饰演某一角色并進入角色情景去处理多种事务及多种問題和矛盾。考官通過對考生在情景中所体現出来的行為進行观测和记录，以测评其素质潜能，或看其与否能适应或胜任工作。三拾、情景模拟测试的特點。（1）比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员時使用。但设计复杂，且费時耗资，因此在招聘中高层管理人员時使用较多。（2）重要针對被试者明显的行為、实际的操作以及工作效率進行测试，重點测试项目是被试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观测能力、理解能力、处理問題能力、发明能力、語言体現能力、决策能力等实际能力。三拾一、情景模拟测试分类。語言体現能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。三拾二、情景模拟测试長处。（1）可從多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，這样企业可以得到最佳人选。（2）通過這种测试选拨出来的人员往往可直接上岗，或只需有针對性的培训即可上岗，這為企业节省了大量的培训费用。三拾三、情景模拟测试的常用措施。（1）公文处理模拟法：也较公文筐测试，是指模拟管理者处理文献的实际情形，考察多种管理技能。這是已被数年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评措施；（2）無领导小组讨论：原则是6個人，一般用時一小時左右；（3）决策模拟竞赛法；（4）访談法；（5）角色饰演；（6）即席发言；（7）案例分析法。無领导小组讨论是评价中心技术中常常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式對考生進行集体面试。它通過一定数目的考生构成一组(5—7人)，進行一小時左右時间的与工作有关問題的讨论，碰到問題找公众号人力资源心理學，讨论過程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口頭体現能力，辩论的說服能力等各方面的能力和素质与否到达拟任岗位的规定，以及自信程度、進取心、情绪稳定性、反应灵活性等個性特點与否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差异。三拾四、什么是人才测评广义的人才测评，指的是通過量表、面试、评价中心技术、观测评估、业绩考核等多种手段综合测评人才素质的一种活動。三拾五、人才测评一般应用于人力资源的哪些环节人才测评一般应用于人力资源的各個环节，其中招聘选拔、员工培训、岗位安顿、组织诊断等方面应用的较為广泛。三拾六、人才测评的重要测评内容与形式有哪些我們测评产品的功能实現形式重要有紙笔测评、在线测评、软件系统和评价中心。三拾七、测评产品的功能重要有哪些实現形式紙笔测评、在线测评、软件系统、评价中心三拾八、人才测评一般应用于人力资源管理的哪些环节可应用于人力资源管理的各個环节，其中招聘选拔、员工培训、岗位安顿、组织诊断等方面应用较為广泛。三拾九、测评系统包括哪些内容基本素质测评包括智商、性格、职业倾向、情商等方面，每一种量表都會生成對应汇报，几种汇报组合起来就可以在短時间内较為清晰的理解候选人；岗位适配性测评：是指在岗位胜任特性模型基础上建立起来的测评系统，某些招聘常見的岗位都被包括進来，例如技术、管理、营销、客服等等，测评者与岗位的匹配程度可以一目了然，比较以便對比。四拾、薪酬的功能。薪酬的功能包括對员工的吸引，保留和鼓励，其中主直接的二拾薪酬的鼓励功能。四拾一、一般指的薪酬，包括什么在工资中的作用买的是员工的什么基本工资、补助、变動收入和福利。基本工资买的是员工的上班時间；补助买的是员工因工作带来的不便利；变動收入买的是员工的對工作的努力程度；福利买的是员工的忠诚度，為员工提供各项保障。四拾二、影响企业薪酬的原因。1：外部原因。国家的法令法规；當地的經济状况；劳動力市場的状况；當地的物价水平和生活费用；其他企业的薪酬状况。2：组织内部原因。企业經营战略；企业的发展阶段；企业的經营状况，财力；企业的文化。3：员工個人原因。员工所处的职位；员工的個体的差异；员工的工作年限。四拾三、薪酬管理的目的。1．保证薪酬在劳動力市場上具有竞争性，吸引优秀人才；2．對员工的奉献予以對应的回报，鼓励保留员工；3．通過薪酬机制，将短、中、長期經济利益結合，增進企业与员工結成利益共同体关系；4．合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。四拾四、薪酬管理的原则。1．對外具有竞争力原则；2．對内具有公正性原则；3．對员工具有鼓励性原则：合适拉開员工之间的薪酬差距。4．薪酬成本控制原则。四拾五、薪酬调查。是通過多种正常的手段，来获取有关企业各职务的薪酬水平及有关信息。外部均衡問題：高于外部水平；抵低于外部水平。薪酬调查的渠道：企业之间的互相调查；委托机构進行调查；從公開的薪酬汇报中理解。四拾六、薪酬调查与招聘业务的关系企业招聘员工的時候，重要的談判内容就是薪酬福利待遇，企业参与薪酬调研，获得薪酬汇报可以充足理解招聘岗位的市場价格，以便更好地完毕招聘，薪酬调研為我們招聘业务的客户提供了很好的增值服务。四拾七、绩效考核的概念。绩效考核是指一套正式的机构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行為和成果，考察员工的实际绩效，理解员工也許发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。四拾八、绩效管理中人力资源管理人员的重要职责。（1）设计、试验、改善和完善绩效管理制度，并向有关部门提议推广。（2）在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。（3）宣传本企业员工的绩效管理制度，阐明贯彻该项制度的重要意义、目的措施与规定。（4）督促、检查、协助本企业各部门贯彻既有绩效管理制度，培训实行绩效管理的人员。（5）搜集反馈信息，包括存在的問題、难點、批评与提议，记录和积累有关资料，提出改善方案和促使。（6）根据绩效管理的成果，制定對应的人力资源開发计划，并提出對应的人力资源管理决策。四拾九、小企业怎样進行绩效考核。1．要根据详细的状况而定，假如管理者与下属之间、同事之间沟通顺利，关系融洽，并且任务的布置和完毕比较顺畅，员工不埋怨企业的管理和待遇，则企业可以不進行绩效考核。2．小企业特點：管理灵活，岗位划分不明确，工作指责变動较大，因此其绩效考核工作应根据自身设计。3．其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考核。原因：（1）管理者与员工之间较為理解，管理者的主观考核比较精确。（2）由于岗位划分不明确，工作内容灵活，無法设计出原则的客观考核題目。（3）小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来開展考核工作。4．考核内容：（1）工作總結：可以让管理者的理解员工的工作状态和工作成果。（2）自我评价：可以让管理者的理解员工的真实想法，為沟通作准备。（3）分类考核：可以分為岗位技能、工作态度和工作成果三方面（4）考核沟通。五拾、什么是KPI考核。KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指標，是通過對组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数進行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指標，是把企业的战略目的分解為可运作的遠景目的的工具，碰到問題找公众号人力资源心理學，是企业绩效管理系统的基础。KPI是現代企业中受到普遍重视的业绩考核措施。KPI可以使部门主管明确部门的重要责任，并以此為基础，明确部门人员的业绩衡量指標，使业绩考核建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指標体系是做好绩效管理的关键。五拾一、KPI的管理原理是什么。KPI法符合一种重要的管理原理--“二八原理”。在一种企业的价值发明過程中，在在著“20/80”的规律，即20%的骨干人员发明企业80%的价值；并且在每一位员工身上“二八原理”同样合用，即80%的工作任务是由20%的关键行為完毕的。因此，必须抓住20%的关键行為，對之進行分析和衡量，這样就能抓住业绩评价的重心。五拾二、360度考核。1．360度考核可称為多源评估或多评价者评估，包括5個方面的考核：上级、下级、客户、同级、自我。2．有外部联络的可用360度考核，最經典的是销售人员的考核。五拾三、什么是平衡记分卡。平衡记分卡作為一种战略绩效管理及评价工具，重要從四個重要方面来衡量企业：财务角度：企业經营的直接目的和成果是為股東发明价值。尽管由于企业战略的不一样，在長期或短期對于利润的规定會有所差异，但毫無疑問，從長遠角度来看，利润一直是企业所追求的最终目的。客户角度：怎样向客户提供所需的产品和服务，從而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是從质量、性能、服务等方面，考验企业的体現。内部流程角度：企业与否建立起合适的组织、流程、管理机制，在這些方面存在哪些优势和局限性内部角度從以上方面著手，制定考核指標。學习与创新角度：企业的成長与员工能力素质的提高息息有关，企业惟有不停學习与创新，才能实現長遠的发展。五拾四、企业员工培训包括哪些内容知识培训；技能培训；素质培训五拾五、实行培训需求信息调查工作应注意的問題。（1）理解受训员工的現实状况。（2）寻找受训员工存在的問題。（3）在调查中，应确定受训员工期望可以到达的培训效果。（4）仔细分析调查资料，從中找出培训需求，注意個别需求和普遍需求之间的关系。五拾六、企业员工培训常見形式有哪些讲授法；视听技术法；讨论法；案例研讨法；角色饰演法；自學法；互動小组法；企业内部電脑网络培训（或INTERNET）法五拾七、企业内训的服务流程是什么需求调研→學员评测→培训实行→效果跟踪五拾八、什么样的客户有猎頭服务的需求在人才流動市場很难見到的人才；需求职位非常紧迫的企业；需求定位很高级的企业；不能公開招聘职位的企业；需要從外地引進人才的企业；通過多次公開招聘，用尽了多种招聘手段，而不能招聘到满意人才的企业。五拾九、猎頭服务的服务周期、服务的优势、收费原则是职位保证期是多久猎頭服务的协议分為几类周期：2-4周推荐第一批候选人优势：超過的专业猎頭經验和积累；一种训练有素的专业顾問团体；强大的网络简历库的支持；行业内良好的口碑。收费原则：總价以年薪為收费根据（25%-33%），有最低收费，一般有预付（包括在總价内）。职位保证期：3個月协议各类：retainer；shortlist六拾、猎頭的定位和覆盖的行业是汽車,能源及其他；醫药与地产；迅速及耐用消费品；金融；物流与征询；广告公关及其工业行业；工业制造及其他行业；IT/Telecom六拾一、猎頭的服务流程是怎样的发現客户需求→筛选，開发客户→談判并签單→顾問和研究员搜寻候选人→面试并推荐給客户→客户承认候选人，聘任候选人→保证期六拾二、员工职业发展计划的含义（1）是指個人发展与组织发展相結合，對决定一种人职业生涯的主客观原因進行分析、總結和测定，确定一种人的事业奋斗目的，并选择实現這一事业目的的职业，编制對应的工作、教育和培训的行動计划，對第一环节的時间、次序和方向走出合理的安排。（2）良好的职业生涯