平安总公司业务转型发展方案

——平安产险策略转型方案精耕细作转型发展做大做强一、平安产险发展历程简要回顾二、经营环境变化分析三、实施策略转型是我们的必然选择四、策略转型的总体目标五、策略转型的主要内容六、策略转型的行动规划报告内容业绩快速提升，稳居市场第三16年来，规模增长了1600倍，年均增长速度58.6%保费收入2002年2003年2004年1989年市场份额达到10%排名第三市场份额网点遍布全国，队伍不断壮大机构网点员工队伍89年2002年2003年76人11340人13280人AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA1989年2002年2003年2家369家435家业务范围已涵盖非寿险所有领域基本财产保险信用保证保险责任保险扩展责任保险短期意外险、健康险1988年1993年1994年2003年1998年内部持续改革创新，搭建了相对完善的管理平台199419971996199520001999199893及以前股份制灵活用人制度企业文化激励分配制度内控体系外资股东电脑系统麦肯锡改革前诊断三减一增效销售体制改革2002200120032004全预算管理分险种核算及考核销售队伍和渠道改革卓越工程三级机构模式改革逐步完善的管理平台拥有了广泛的客户群和多样化的销售渠道客户群销售渠道拥有了400多万个客户。客户结构由创业初期的以中小企业客户为主，发展到目前的大到数百亿标的大型企业集团客户、小到千元保费的家庭或个人客户（个人客户保费已占总保费的35%）。客户的承保风险由最早的单一财产基本险到目前的涉及财产、信用、责任、健康等众多领域。平安在创业初期主要依靠自己的销售人员上门推销产品；目前已建立了包括业务员直销为主、代理、经纪等多渠道并行的销售渠道。近几年随着电子信息技术平台的建立和完善，网上销售、电话销售等新渠道已在我们的销售中开始发挥重要作用。利用集团优势，我们建立了在国内同业中独有的产寿相互代理渠道。保费由13.1亿上升到33.2亿保费由613万元扩大到5.3亿元保费在38亿上下徘徊保费由40.9亿上升到82.3亿保费向100亿逼近转型发展期第二次整固期第二次扩展期第一次整固期第一次扩展期平安产险发展经历了五个阶段,目前进入转型发展期创业起步第一阶段1988-1993年第二阶段1994-1996年第三阶段1997-1998年第四阶段1999-2002年第五阶段2003年第六阶段2004年-主体单一，垄断经营完全垄断被打破新的保险观念灌输给消费者市场竞争显现寡头经营利润丰厚市场逐步开放，市场主体快速增长竞争加剧，价格是主要竞争手段2002年开始车险费率改革，承保利润下降，出现亏损新公司不断成立，竞争更激烈，股改及上市推进整个行业的规范经营和成长能力国民经济快速发展没有专门的保险法规没有专门的监管部门，《保险法》出台，要求分业经营保险法不成熟造成种种限制人大修订《保险法》，保监会出台《保险公司管理规定》监管加强，保监会在全国普遍设立派出机构监管重点由市场行为监管转变为偿付能力和法人治理监管法律制度逐步健全混业经营的限制逐渐放开区域发展粗放经营队伍力量薄弱财力资源有限业务快速扩张产品开发加速超速增长带给内部运作沉重压力专业人才不足内部进行了一系列的改革，管理水平得到提升建立了良好的信息技术平台02年底分业成立产险专业公司策略转型,效益优先产品导向向客户导向转化渠道多样化推行集中和垂直管理提升综合服务档次保费微升至84.3亿业绩表现市场环境法规/监管环境内部管理从对发展历程的简要回顾我们看到，平安产险已经走过了基础建设、机构扩张、跑马圈地的粗放经营时期。经过十多年的发展，我们已经拥有了稳定的机构网点、员工队伍、管理基础、业务领域、客户群和市场地位。我们的发展正向着一个新的阶段迈进，我们需要在巩固现有的市场地位的基础上，更加注重业务品质，实行精耕细作，坚持规范经营，坚定不移地贯彻利润导向，追求持续稳健基础上的快速发展。一、平安产险发展历程简要回顾二、经营环境变化分析三、实施策略转型是我们的必然选择四、策略转型的总体目标五、策略转型的主要内容六、策略转型的行动规划报告内容市场龙头公司的转型，将直接带动整个中国保险业经营方式的转变，促进整个保险市场运行秩序的改善整个产险市场正在由“规模扩张型”向“效益优先型”转变近年恶性竞争加剧，普遍采取低费率策略，从而导致整个产险市场盈利水平的快速下降竞争不断升级、利润不断递减。人保海外上市后，面对资本市场的回报要求，必然要将效益放在最优先的层面各家公司都开始意识到经营效益的重要性，开始把盈利做为经营重心。2002年，开始了车险条款、费率市场化改革长期以来一直存在着重规模、轻效益的问题那种单纯按照保险费收入论短长的经营思维将面临严峻挑战整个产险市场正在由“规模扩张型”向“效益优先型”转变通过SWOT分析,我们看到平安在客户基础、销售队伍等方面存在劣势;同时面临着行业利润下降的威胁优秀的企业文化广受赞誉的品牌持续创新能力高层领导的战略规划能力综合金融服务集团成功在海外上市充足的资本和偿付能力客户基础弱于主要竞争对手，完善的客户服务体系还处于建设当中销售队伍不稳定，专业化程度不高产品创新能力需进一步加强新渠道的应用不充分财产险业务缺乏明显竞争优势优势（S）：劣势（W）：宏观经济形势持续向好固定资产投资加速，能源、钢铁、交通等领域的投入加大自9.11及SARS以后，法人及社会大众的保险意识增强保监会力促保险业做大做强人保上市后，带动整个市场向健康有序发展市场主体增加，竞争更加激烈行业利润下降产品、服务与客户需求存在差距中介市场混乱，代理手续费高企经纪、代理经销商与直销队伍存在替代竞争机会（O）：威胁（T）：通过PEST分析，我们看到政治、经济、社会和科技四个环境要素都给产险业提供了难得的发展机遇现状描述主要变化要素政策(P)：保险业开放步伐逐步加大政府鼓励做大做强保险业社会保障系统逐渐商业化监管体系不断完善经济健康持续稳定增长区域经济发展差距趋大民营经济比重逐渐加大汽车、住房、通信、家电以及新兴产业的迅猛发展社会总体趋于稳定城镇居民比重逐年递增人们的保险意识逐步增强信息技术对保险业影响增大全球技术交流日趋频繁产险承保技术要求越来越高经济(E)：社会(S)：科技(T)：保险主体增多竞争日渐激烈监管方式改变重点地区资源富集保险需求日益旺盛客户更加精明保险经营更加专业化信息技术对保险经营具有重大影响从政策面看，监管机关开始重点关注保险行业的稳健发展今年年初，中国保监会主席吴定富在全国保险工作会上指出：“保险业的发展，不仅是业务规模的扩大，更重要的是结构的优化、质量与效益的提高。只有结构优化了，质量和效益提高了，保险业才能形成良性循环，发展才有后劲，才是健康的发展”。我们也注意到，许多同业已经开始主动实施策略转型上市后面临的首要任务就是在继续理顺企业运行机制的同时，将效益放在优先的层面，真正实现由规模经营向效益经营的转型。人保转变经营理念，把承保利润作为公司经营决策的出发点，在控制风险的前提下追求效益最大化。进入2004年，太保将调整业务结构作为其盈利战略的主要手段，他们甚至放弃了对车险业务增长的要求。从去年开始实施差异化战略，今年公司差异化地区和有条件享受差异化地区的分支机构的保费占总保费的86%，差异化地区的市场份额平均增长了近2个百分点。2003年7月，华泰上报中国保监会的报告称，该公司已初步实现由外延式增长到集约化发展的战略转型。公司实施战略转型一年多来，效益改善明显。华泰稳健经营，加强管理，规范运作，积极防范风险，为客户提供一流的保险产品和一流的保险服务。投资者对我们的市场地位、成长能力和盈利水平等综合指标将完全按照国际标准进行评价和衡量。国际投资者开始用国际上优秀的保险公司的标准来要求(期望)平安上市前第一次融资后达到64亿49.33亿海外上市集团资本金融资14.7亿49.33亿上市后从内部来看，平安集团在海外成功上市，投资者对我们的经营管理和经营业绩提出了更高的要求对此我们有责任、有信心！但关键是要有举措、有行动！19亿22亿27亿02年03年04年平安集团24%02年03年04年平安集团23.5%平安集团24.5%集团利润总额的要求集团市场地位的要求产险过去是平安发展壮大的基础，现在是平安集团的重要部分，今后要继续为平安集团的利益作出更大贡献产险近年来承保效益有了提升，市场份额稳步增长，未来我们如何才能继续保持业绩增长，为集团利益作出更大的贡献?一、平安产险发展历程简要回顾二、经营环境变化分析三、实施策略转型是我们的必然选择四、策略转型的总体目标五、策略转型的主要内容六、策略转型的行动规划报告内容从对公司发展历程、环境变化和行业发展的客观分析，转型是我们的必然选择实施策略转型是我们的必然选择抓住机遇精耕细作转型发展做大做强市场环境的改变投资者的要求行业发展的要求客户需求的变化公司持续健康发展的要求策略转型过程中面临的最大挑战是规模与效益、当前业绩与持久发展的平衡问题在实现经营转型的过程中，最大的挑战来自规模与效益、当前业绩与持久发展的平衡问题。管理干部肩负规模和效益两重责任规模当前业绩效益持久发展那么我们……如何应对这种挑战？转型的具体目标是什么？转型体现在具体工作中的要求是什么？Wheredowewanttogo?一、平安产险发展历程简要回顾二、经营环境变化分析三、实施策略转型是我们的必然选择四、策略转型的总体目标五、策略转型的主要内容六、策略转型的行动规划报告内容总体目标做大做强做长通过转变经营观念、完善管理方式、细分市场和客户、拓宽销售渠道、实施客户导向的产品及销售策略、提升两核技能和服务水平、改进计划制定与业绩评价方法等举措，解决好规模与效益，当前业绩与持续发展的问题，提升平安产险的市场竞争力，实现持续稳健快速发展。做大---扩大产品覆盖面，提升服务档次，充分发挥保险的经济功能第一要义是要发展，发展是硬道理；规模是基础，是参与竞争、改革创新的基础，要树立科学的发展观；增长速度可能暂时放缓，但转型的目的不是“减”，而是更好地发展。经济发展的各个行业社会生活的各个领域产物保险+短期意外险健康险事后理赔+事前防灾防损个性化差异化服务综合金融服务保险保障资金融通社会管理经济功能充分发挥服务程度高产品覆盖广泛规模较大偿付能力充足创新能力强多元互补的结构诚实守信，遵守法律法规可持续发展能力强资本充足，内控严密，运营安全，服务和效益良好集团优势，主业突出，竞争力强资产质量优良业务结构优，承保质量高成本领先优势投资收益高赢利能力强适应改革发展的需求素质优良结构合理员工队伍强国际标准的精算技术领先的两核技能先进的电脑网络技术手段强风险防范能力强危机意识完备的风险控制体系严格的内控制度做强---提升竞争能力，增强赢利能力，改善持续发展能力做长---稳健经营，持续发展，做百年老店价值最大化是指导我们战略的基本原则世界金融企业的百年老店国内行业领先的综合金融服务集团全国性保险公司区域性保险公司198820882003-08……1992一、平安产险发展历程简要回顾二、经营环境变化分析三、实施策略转型是我们的必然选择四、策略转型的总体目标五、策略转型的主要内容六、策略转型的行动规划报告内容成立专门的卓越工程小组，对产险经营管理现状进行诊断、研究，完成了产险未来五年改革的执行蓝图和具体方案，并进行项目试点。卓越工程为了应对内外环境的变化，实现策略转型，从今年开始我们已经采取了一系列的行动结合实际经营管理工作，进行改革创新的探索，在改革中前进，在创新中发展。管理部门概括起来讲，我们要从十个方面采取行动，实施策略转型。观念：从粗放经营到精耕细作运作：从分散作业到相对集中管理：从行政式管理到制度化管理销售：从产品导向到客户导向渠道：从传统渠道到多渠道发展两核：从简单的经验判断到工具的合理运用计划：从只关注年度计划到关注持续成长核算：从PRC到PRC与IAS并行业绩：从仅关注承保利润到关注ROE发展：从规模主导到做大做强做长策略转型涉及十个方面1.观念：从粗放经营到精耕细作关注保费规模；关注增长速度；直销渠道占绝对规模；传统产品；同质化的服务；资源投入平均化；用行政命令管理；……对效益和规模同等关注，合理平衡两者关系；强化机构合规性、效益性的责任意识；多渠道发展，关注渠道成本；推进新产品开发，满足市场需求；改善业务结构，扩大效益险种占比；提升服务档次，确立差异化竞争优势；市场细分，优化资源配置；健全风险控制体系，提高风险防范能力；……规模导向型粗放式的经营管理转变经营观念是实现策略转型的首要条件以前：利润导向型精耕细作式的经营管理转型后：观念转变的根本点实际上是树立科学的发展观，坚决贯彻落实公司的经营方针非寿险业面临着极为难得的发展机遇，无论是外部市场环境，还是内部产险对集团价值贡献的责任，都要求我们充分认识转型发展的必要性、紧迫性，树立加快发展、做大做强的雄心壮志。与市场同业相比，我们在发展速度、业务规模上都存在差距。公司内部，仍有少数机构领导对面临的形势认识不清，改革发展动力不足。我们要进一步统一思想，牢固树立和科学的发展观；树立全局意识、责任意识、真抓实干、务求实效。正确处理好规模与效益、当前业绩与持久发展的平衡关系品质优先利润导向遵纪守法重在执行2.运作：从分散作业到相对集中推行两核、财务和人事的相对集中，可以有效解决技能、管控、标准化和运作效率等问题。

财务集中人事集中两核集中集中运营中心呼叫中心（呼入/呼出）产险专业公司分支机构由上而下的业绩目标政策和原则标准化的运作流程(SOP)平安集团直销渠道代理人渠道经纪人渠道网络其他全国后援处理中心IT技术核保核赔财务电话中心……客户运作模式：产品客户服务：一致化、标准化市场：反应速度提高风险：管控加强资源：进一步优化岗位技能：专业、提升外部满足客户需求内部管理更加专业化核心竞争力集中对业务的好处在于控制风险、提升效率、节约成本集中对业务而言，意味着搭建一个强大的业务发展后援平台，整合客户资源和公司的管理资源，有效地控制风险；大幅度提升服务水平；改善作业效率；显著地降低成本。通过后援集中进而建立卓越的运营，是全球金融企业的发展方向汇丰银行将全球的银行、保险、资产管理的后台服务集中在全球4个运营处理中心花旗、摩根斯坦利等纷纷将其后援处理集中,并转移到印度、中国等低成本地区处理国际经验平安引进汇丰成功的后台集中经验,在金融业中领先创新平安上海张江建立第一个全国后援处理中心目前正在紧张的建设中产险两核集中是后援集中的重要内容已率先实施制度态度技能制度文化制度化建设=核心竞争优势，执行力=核心竞争力最佳典范标准化流程化不找借口不折不扣地执行以大局为重勇于承担责任专业能力关注细节3.管理：从行政式管理到制度化管理国际一流企业依靠制度化（整体的一致性、纪律性和执行能力）构成核心竞争优势，我们要坚决按照马总的要求建立平安强势的制度文化。客户基本信息管理办法销售系列组织管理办法综合开拓团队管理办法代理业务管理办法大项目管理办法续保业务管理办法应收保费管理办法手续费支出管理办法核保、核赔管理办法车险基础服务标准财产险规范达标管理办法精算制度再保管理制度产品管理委员会运作细则业务稽核管理办法三、四级机构设置管理规定计划考核方案业务印章管理规定财务管理及会计核算办法资金管理办法固定资产管理办法单证管理办法…………健全机制决策委员会改革委员会工作委员会独立的稽核监督体系执行文化通报制度会议制度两核制度精算制度产品制度销售管理制度资金统一上划两核权限上收全面预算管理重要岗位定期轮换干部委派亲属回避制度明确的奖惩处罚红黄蓝牌制度健全制度有效管理运作保障业务监督有效防范逐步完善产险的制度体系，并坚决执行产险主要管理制度产险制度体系基本构成4.销售：从产品导向到客户导向客户选择空间加大客户保险意识增强客户更加注重服务体验客户需要综合服务客户关注整体价值客户更加理性判断目前的状况：按照客户需求开发相应产品以客户整体价值出发制定核保政策理赔服务关注客户服务要求销售以客户价值为导向进行整体营销对不同类型的客户分别进行管理提升人均产能有效增员客户导向的要求：卖方角度出发以客户为中心，逐步实现从4P销售向4C销售的转变产品(Product)地点(Place)促销(Promotion)产品成本(Cost)便利性(Convenience)以客户为中心价格(Price)多渠道4C销售组合单一的4P销售手段改变过去那种从卖方角度出发，按照自己习惯的方式推销已有产品，常常通过打折、退费等价格手段进行促销售的做法；逐步转变成为以客户为中心，注重客户价值，通过改善管理和控制销售成本，为客户提供超值便利的产品和服务。顾客价值(CustomerValue)保险双方的双向沟通(Communication)Directory:********Address:Name:****************Susy@nwtraders.msft建设CRM系统，加强客户信息管理PA-CRM通过CRM系统的建设，加强客户信息管理，提高客户留存率。我们在2003年请IBM公司做为顾问，完成了CRM项目咨询，目前的关键工作是按照咨询报告分步实施。数据处理过程平安客户信息数据库参考国际产险行业最佳实践，建立统一的产险客户视图，完善产险客户信息库；建立规范化的客户信息管理制度、流程；改造各业务环节中与客户信息相关联的IT系统；建立一套客户信息数据质量标准（KPI）及管理体系；通过部署有效的措施，配合客户信息规范流程和系统支持，将各渠道的客户信息逐步集中；今年CRM项目的目标客户信息录入在未来一年，客户信息准确性、唯一性力争达到80%，并将准确的信息应用于续保、VIP客户识别及客户服务支持等。改造续保流程，提升产险目标客户留存率利用后援中心搭建的续保管理和服务支持平台，同时建立标准化续保操作和管理流程，强化续保过程管控，提升产险续保率和客户留存率，提升续保业务品质并进一步改善客户信息的准确性。对续保单进行分类；个团客户分别设计续保流程以体现差异性；电话中心对个人客户进行续保提醒和无承接人及脱保业务的再次补位跟进；电话回访进行客户信息确认和满意度调查；脱保业务通过销售渠道和电话中心客户回访两种方式调查原因并进行分析；对销售团队的续保过程进行标准化管理和及时监控，电话中心对业务人员和销售主管进行进度提醒。公司续保管理标准一致，过程得到有效监控；为销售团队的续保工作提供方便；客户信息逐步完善准确；续保率逐渐提高；公司对外形象统一化，服务品质得到提升。关键的改变：达到的效果：建立和实施以业绩考核为标准的增员、淘汰机制，提升销售效率、提高人均产能强化标准，严把核人关，通过引进高素质人员，加大对低绩效、低素质人员置换性招聘，进一步优化员工队伍素质。招聘管理进行系统的新人培训；持续进行产品、营销知识培训；鼓舞和保持高昂的员工士气。培训管理建立按业绩考核降级淘汰机制；以滚动3个月的月均标准保费为依据逐月考核。绩效管理高绩效的业务员其他新渠道银行柜台网上销售电话中心综合开拓职能职能综合开拓个人代理人电话销售网上销售银行代理其他新渠道专、兼业代理人经纪人直销目前中介市场主体增多，信息技术手段日益发达，客户对服务便利性要求越来越高，而公司也需要低成本的渠道来保证成本领先优势。这就需要我们在维护好传统渠道的基础上，大力发展新渠道并做好多渠道的灵活掌控与相互配合，提升公司竞争力，方便不同的客户群以适当的渠道购买保险产品，进一步扩大销售额。5.渠道：从传统渠道到多渠道发展直销继续大力推动综合开拓，充分实现客户资源共享近三年综合开拓业务取得了良好的经营业绩，目前业务占比已接近8%；根据最近的两次评价分析，综合开拓业务的效益情况良好；综合开拓是平安在国内同业中独有的销售渠道；我们已有了比较成熟的管理技术与平台，今后要继续加大推动力度，充分发挥该渠道的作用。产险个险团险车险、家财险短险长险财产险对产险来说，综合开拓---(1)个销产;(2)团销产;(3)产销团；平安忠诚客户群积极拓展新的销售渠道,避开恶性竞争,降低经营成本Web电话手机短信柜台邮寄E-mail图文电话传真受理与分析中心Web信息电话中心信息业务员信息客户信函E-mail信息指令与执行中心服务解决方案服务指令执行信息反馈意见数据备份数据深度整合分析中心数据挖掘数据仓库数据整合数据库传统业务数据库客户关系数据库业务销售部门客服岗位电话中心后援部门各渠道成本有差异，直销成本日益增大，代理手续费居高难下。信息技术的迅猛发展对保险业影响增大，发展新渠道是降低成本的有效途径。前线核保及费率指引费率跟踪系统6.两核：从简单的经验判断到工具的合理运用车险费率模型财产险最低费率体系再保模型我们已经建立了一套贴近市场同时又能体现核保权威的车险费率模型并发挥了良好的作用；在财产险方面我们也要研究建立最低费率体系和有关再保模型，通过这些工具的运用，更好地指导我们的核保及费率战略。强化精算分析工作来提升风险细分和准确定价能力，建立费率跟踪系统来检查费率的执行情况。通过核保及费率战略来引导前线展业车险网上理赔系统理赔e化单证GPS查勘车调度系统统一、共享的数据库手机上网数据录入以及查勘图片上传分级核赔全国通赔系统财产险网上理赔系统目前我们基于车险网上理赔全国通赔系统开展的“本地承保，异地理赔”的服务已成为国内同业中优质服务的一个亮丽品牌。但我们仍然需要对系统进行完善，加强数据集中管理，实现数据共享；建立起更加及时、方便地进行接报案、查勘、核赔、救援服务调度等全方位优化服务模式。E化理赔系统，改善服务手段有潜质的专才初级国内保险两核权威高级中级两核专家接受专业技能的培训，并通过技能测试；在本岗位工作一定的时间。通过更高级别的考试（CPCU）；达到一定业绩表现和工作年限。丰富的理论和实践经验；具有重大价值贡献。平安员工有选择性招聘，引导其发展，强调职涯规划。培育打造一只阶梯向上的两核专家队伍工程、电力、汽车等专业人才保险从业者在计划的制定上采用滚动三年计划和年度计划相结合的方法，从方法和指导思想上关注持续发展；在计划指标的设计上注重长短结合；在资源的投入上向重点地区倾斜，实现投入产出的最大化；在对机构的考核引导上注重责任追索，强调持续成长。7.计划：从仅关注年度计划到关注持续成长从方法和指导思想上关注持续发展•••••••••••••••••••••••••年度KPI指引三年计划指引每一机构努力的目标•避免片面扩大基础规模机构健康发展的方向在对机构的考核引导上注重责任追索，强调持续成长。滚动三年计划和年度计划相结合，避免片面扩大基础规模；避免片面追求短期利益。通过科学的设计计划指标和考核体系，引导机构持续健康发展。避免片面追求短期利益通过细分市场和客户，合理配置资源，清晰认识市场营销机会，提高目标市场占有率和公司盈利能力我们想要的市场超级竞争类机构；一般竞争类机构；正常发展类机构；维持或收缩类机构。团体客户：人为风险市场、公众风险市场、公共服务市场中的效益客户群。个人客户：高收入、低风险、责任意识和风险控制意识强的客户。我们想要的客户目标市场资源投入和营销重点对不同的市场类型采取不同的资源投入方式，使有限的资源发挥更大的效能。鼓励一线业务员集中精力开发目标客户，为他们提供培训支持；通过对营销资源的分配，有选择的发展和维持客户，针对不同类的客户采取不同的销售渠道；根据客户的类型和需求不同提供相应的产品和服务。细分市场，进行资源的合理投入，追求产出最大化地域发展方向资源投入部署沿海城市中心城市中西部经济较发达大中型城市欠发达地区、县区乡镇农村地区维持或限制投入有效投入重点投入资源向最有潜力的机构、市场倾斜，提高资源的投入产出效率未来三年，平安产险在全国的主要省会城市及其他经济发达城市所在机构具有较强的市场竞争力。超级竞争一类超级竞争二类重点竞争类潜在竞争类发展类普通类拟整改（区县级机构）北京上海广州深圳杭州成都天津苏州宁波重庆南京大连青岛沈阳武汉佛山、无锡、昆明、西安、温州、厦门、福州、东莞、石家庄、哈尔滨、济南、郑州、金华、常州、台州、唐山、长沙、乌鲁木齐、泉州、嘉兴、烟台、绍兴、淄博、潍坊珠海、南宁、长春、太原、合肥、江门、中山、南昌、兰州、贵阳、南通、东营、临沂、保定、鞍山、海口、惠州、济宁、大庆、徐州、扬州、湖州、玉溪、威海、柳州、镇江、宜昌、沧州、洛阳、汕头、邯郸曲靖、泰州、盐城、湛江、吉林、盘锦、抚顺、泰安、三明、绵阳、秦皇岛、呼和浩特、红河、衢州、德阳、龙岩、连云港、廊坊、漳州、丽水、淮安、舟山、遵义、包头、南平、襄樊、德州、桂林、齐齐哈尔、茂名、衡阳、库尔勒、西宁、邢台、大同、聊城、赣州、肇庆、十堰、芜湖宜宾、韶关、安庆、平顶山、安阳、晋中、锦州、岳阳、株洲、攀枝花、清远、常德、荆州、营口、银川、张家口、上饶、乐山、泸州、九江、呼伦贝尔、滨州、葫芦岛、宜春、日照、牡丹江、丹东、梅州、昌吉、新乡、长治、克拉玛依、吉安、咸阳、大理、辽阳、宝鸡、本溪、湘潭、延边、阳江、涪陵、渭南、阜阳、荆门、滁州、阿克苏、焦作、揭阳、莆田、宣城、承德、自贡、郴州、黄石、万州、铁岭、枣庄、荷泽、宁德、赤峰、邵阳、马鞍山、鄂尔多斯、达州、榆林、巢湖、南充、绥化、内江、通化、孝感、蚌埠、淮南、衡水、潮州、六安、云浮、益阳、怀化、娄底、四平、伊宁、永州、楚雄、宿迁、恩施、汉中、朝阳、黄冈、延安、抚州、西昌、白山、宿州、阜新、景德镇、铜陵、佳木斯、思茅、六盘水、吐鲁番、松原、黄山、莱芜、淮北、萍乡、吉首、鹰潭、亳州、遂宁、池州、新余、临沧、鸡西、海西、伊春、张家界、鄂州、海东、随州、三亚、图们、公主岭、资兴、东安、湘乡、大连中山、沙河口、博罗、通州、安丘、凤城、绥中、天津市汉沽、乌市天山区、锡山、西安市雁塔41124314012216经过细致的研究，我们已有了初步的市场细分结果有竞争力水平超级竞争类机构加快发展水平在机构当地市场条件下高于市场平均的资源投入水平，各机构水平根据当地平均水平的差异而不同。对不同的市场类型将采取不同的资源投入方式有竞争力水平在机构当地市场条件下可以与同业优秀公司接近的资源投入水平，各机构水平根据竞争环境不同而不同。一般竞争类机构加快发展水平正常发展类机构一般发展水平基本需求水平确定维持机构的资源最低保障点，适当压缩费用总量，调整费用结构。甚至撤掉一些低绩效机构。收缩维护类机构基本需求水平一般发展水平从基本需求值往上调，控制费用总量，调整费用结构，使费用水平能满足机构的发展需求。改革设想建立以客户为导向，以个、团中心为基础的分公司组织架构。个、团分离，并在分公司层面建立专业销售团队。建立客户线索开发体系。作用预期更加以客户需求为中心。增强有效销售能力。更好地落实经营利润的责任。体现公司服务一致性。核保由产品价值导向转为客户价值导向。目前正在上海进行改革试点客服中心建立客户价值的服务标准体系，突出客户导向团体客户目标市场规划、开发、核保专业化；突出业务公司化；突出销售线索开发团体客户中心个人客户中心个人客户规划、开发、核保的专业化；突出重点渠道；突出业务新渠道细分客户，清晰认识市场营销机会根据行业特征和行业综合赔付率标准异同划分为三大细分市场人为风险市场根据保费规模划分为9个次级细分市场我们已经确立了团体市场细分的具体方法并在上海试点大：>10万中：5万－10万小：<5万大：>10万中：5万－10万小：<5万大：>10万中：5万－10万小：<5万鼓励发展市场重点发展市场严格控制发展市场改善条件发展市场市场发展潜力盈利能力公众风险市场公共服务市场战略次级市场根据客户规模（大、中、小）对战略细分市场进行再次细分后得到的市场战术细分市场进行“客户所在行业+客户规模”二维分析；进行年度规划战略细分市场按客户所在行业的风险情况及购买行为分成3大市场；注重对之进行战略规划以职业阶层和收入水平来进行重点客户的确认，通过把握重点个人客户的行为、价值，配套产品及覆盖有效的新渠道，迅速抢占成熟市场的高价值个人客户群。我们也确立了个人客户市场细分的总体思路我们的方法重点客户群：以职业阶层和收入划分务员/白领/个私企业主/自由职业者；月收入超过5000元的个人和超过8000元的家庭。我们想要的客户类型：基本了解公司，更偏好电话、网络购买的客户；通过公司专员或代理引导购买的服务型客户。我们的价值行动需求行为：产品上：以车险为主，其次是家财和意外险；比较注重价格因素；查询和购买上简单方便；理赔服务上及时快捷。渠道：电话、直邮和网络积极发展综合开拓、个人代理简单易懂产品组合和说明，促进多样化产品购买通过准确定价而建立价格优势。服务：自动核保，快速、简便的标准化平台畅通专业的服务咨询快捷的查勘定损和赔款支付流程产品：营销：系统规划个人客户市场营销战略、产品推广方案、广告促销设计、营销活动策划。推行标准费用率，进行合理的费用控制第一年

标杆值重点关注机构标准费用率是一个标杆（Benchmark）,反映了较好的资源配置和较高的工作效率。用以衡量各大类机构、以及同类机构内部各项重要费用的结构、水平及其健康状况。目前我们正在研究应用这一工具。各类中费用率高于平均值的二级机构，按照其所属大类机构的标准费用率制定预算；费用率低于平均值的二级机构，按照其上年自身的标准费用率制定预算。标准费用率根据公司状况不断变化，对费用率高于标准费用率的机构给予一定的调整期。随着平均值的逐年下移，逐步调减全系统的营业成本，在3～5年时间内使整个公司的营业成本趋于最优的水平，从而稳定下来。

第二年动态调整标杆

第三年趋于稳定机构以标准费用率作为标杆进行费用整顿、费用控制、费用优化8.核算：从PRC到PRC与IAS并行按照IAS准则，将综合成本率96%作为承保业绩目标，用配套的计划考核措施来具体的从上到下的贯彻利润导向。适应上市和国内监管的双重需要，采取PRC和IAS两套规则进行核算，内部考核以IAS为标准。综合赔付率=（本年累计已决赔款+净未决赔款准备金提转差+分保赔款支出-摊回分保赔款–追偿款收入）/（本年累计自留保费-净未到期责任准备金提转差–净长期责任准备金提转差）×100%综合费用率=（营业费用+手续费支出+分保费用支出+营业税金及附加+保障基金–摊回分保费用）/（本年累计自留保费–净未到期责任准备金提转差–净长期责任准备金提转差）×100%综合成本率=综合费用率+综合赔付率收入赔付费用利润核算考核管理ORACLE平台按国际优秀公司的做法分险种计算KPI指标和核算利润分机构按照保监会对产险公司的监管指标的要求，按精细化、规范化管理的需要分险种、分类别设置指标。注重操作性，能对考核指标进行切实考量。改变各类业务一起核算利润及考核的做法，分车险、财产险险、意健险三组指标进行利润核算、考核、奖励。根据总体利润完成情况及分险类的指标情况分配年度奖金，体现经营结果的差别，做到责任明确、奖罚分明。分险种总体原则：完善KPI体系，全面科学地考核组织与个人的业绩对单位/业务线的KPI对机构的KPI问责制中的KPI考核用KPI奖金用KPI分解分解对个人的KPI薪酬用KPI分解分解KPI指标总体上分为组织KPI和个人KPI两大类。其中，个人的KPI指标依组织的KPI指标分解。组织的KPI用于分析、跟踪、评估业务的经营情况；个人的KPI将根据不同形式有不同用途，如评判工作的成败、绩效考核、决定奖金等。基本原则：KPI体系示意图实施薪酬体制改革，薪酬与业绩紧密挂钩底薪基本奖达成奖超额奖相当于原定薪工资的50%固定基本奖底薪的60%浮动基本奖底薪的40%底薪的40%底薪的60%年总收入以底薪的300%为限封顶薪酬构成示意图改革后的月薪分为两部分：底薪加奖金。底薪根据岗位与资历确定，相对固定；奖金与业绩挂钩，岗位不同KPI不同，但岗位的新酬都会根据KPI达成情况的综合评分，分段给予奖励。总公司对分公司进行模拟利润核算和考核。分公司再向下考核，层落实责任，人人的薪酬都与业绩挂钩。基本原则：营业外收支差所得税保险业务收入保险业务支出准备金提转差承保利润投资收益营业利润利润总额净利润9.业绩：从仅关注承保利润到关注ROE作为一个产险公司，需对整体经营业绩进行关注，既要关注承保利润，同时还要对资金管理、营业外收支、税务筹划等予以高度关注。已求实现较高的净资产回报率。我们关注每一个环节！承保利润以96%为目标：净资产回报率不能低于15%：------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------提升业务品质改善业务结构合理安排再保降低营业费用率降低手续费率0.62亿1.37亿2.59亿02年03年04年承保利润年均提升幅度104%关注承保利润，采取有效手段切实提高承保收益关注投资收益，实施以最大投资绩效为宗旨的投资风险监控策略实行集中统一的资金管理最佳的投资收益最低的投资风险最优的资产组合最好的资产管理根据公司长期资产和产品，制定投资决策，确立投资方向根据市场变化情况和投资绩效，决定短期投资策略完善专业化的投资管理流程产险将参与投资风险决策，监控投资风险，并对投资绩效进行评估进行税务筹划，减少税收支出，提高净资产回报率对新税法政策掌握不够，造成不必要的纳税调增；缺乏有效的费用管控，业务招待费、业务宣传费严重超标；会计基础工作不细致，造成不必要的税收损失；对税务改革的动向关注不够，缺乏必要的税务筹划，主动性管理意识不强。与税务部门的沟通不够，没有能够充分享受相关优惠政策，有的地方还被处罚。纳税调整直接影响公司的净利润和资产回报率进行有效的税务管理，避免公司不必要的税收损失；进行合理的税务筹划，减轻公司税收负担，提高净资产回报率。目前存在的问题：税务管理工作要求：制度建设销售能力客户关系产品服务专业技能员工士气企业文化……10.发展：从规模主导到做大做强做长未来的平安产险？在发展的模式上坚持持续稳健发展，做大做强做长久，只大不强不行，一时的强大也不行，要长久发展，做百年老店。未来的平安产险！长远价值的持续增长，需要夯实基础工作，增强核心技能。如同建设一幢高楼，地基打得越深，材料越坚固，楼才可能建得越高。通过转型发展，实现产险业绩的持续增长市场占有率≥12.5%综合成本率＜96％ROE≥12.5%国内产险服务第一品牌个团客户分别管理五年规划（2008年）总体目标市场占有率达到15%以上(保费80亿)综合成本率＜96%确立方便投保，快捷理赔的价值定位最先进的风险细分和准确定价能力市场占有率达到12%以上(保费100亿)综合成本率＜96%确立专业综合风险服务的价值定位最先进的风险细分和准确定价能力团体市场：个人市场：遵纪守法、规范经营，层层落实责任，坚决杜绝违规事件和重大风险事件的发生STOP遵守国家法律法规、金融管理制度等，守法+1；遵守监管规定，严格执行，理性经营，不盲目跟进市场，自觉抵制破坏市场秩序的行为；遵守公司内各项规章制度，严格执行“红黄蓝牌”制度，层层落实责任；进一步完善内控体系，实施有效风险管控措施。江苏常州事件；汽车按揭保证保险风险事件；沈阳出纳挪用巨额公款事件。22一、平安产险发展历程简要回顾二、经营环境变化分析三、实施策略转型是我们的必然选择四、策略转型的总体目标五、策略转型的主要内容六、策略转型的行动规划报告内容策略转型阶段里程碑市场份额10.5%综合成本98.5%观念转变完善制度建设落实执行文化策略转型引导市场份额11%综合成本97.5%垂直管理客户导向多渠道发展高素质员工队伍较高的人均产能良好的执行能力市场份额11.5%综合成本96.5%集中运营完善