企业对标之对标管理与实践培训课件

对标管理方法及实践Onthemanagementmethodsandpractice汇报人：XXX时间：20XX年01月01日LOGO引语持续改善是企业管理的永恒主题。在众多的管理改善方法中，标杆管理、QC小组活动和合理化建议活动是企业应用最广泛，也是最有成效的三大核心工具。QC小组活动和合理化建议活动主要利用企业内部的智慧来实现管理改善，是小步快跑或匀速跑。标杆管理则是在模仿学习同行业（或跨行业）先进经验的基础上的创造性改善，是大步快跑、加速跑。企业要实现管理改善加速跑，标杆管理流程是基础，标杆项目推进策略是关键，标杆创新是灵魂，创标文化是动力。标杆管理通俗地讲就是程序化、规范化和制度化的“比、学、赶、帮、超”活动。但是如何比？学什么？怎么赶超？谁来帮？这就需要建立一套规范的运行流程和工作机制，来整合企业现有资源，实现标杆管理目标。可将标杆管理流程总结归纳为对标流程、追标流程、创标流程三个核心流程以及准备（立标）流程、组织流程两个支持流程，较好地解决了企业标杆管理运行机制规范化、流程化、制度化的难题，既简单明了，又抓住了标杆管理的本质，很好地满足了标杆管理的需要。第一部分：企业对标管理综合概述第二部分：企业对标管理的适用性第三部分：开展对标管理准备工作第四部分：对标管理的步骤与控制目录CONTENTS01企业对标管理综合概述EnterprisemanagementoftheprehensiveoverviewLOGO对标管理又称标杆管理，是指企业（部门、专业）持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与行业内先进的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析，通过对比分析查找差距，并采取相适应的改进措施，不断向标杆先进水平靠拢，并最终达到和超过标杆的一种促进实践的方法。企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview对标管理的实质标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等，同标杆企业做比较，借鉴、学习标杆企业的先进经验，改善自身不足，追赶或超越标杆企业的管理方法。换言之，标杆管理是企业将自身与其他组织在某些绩效方面进行比较，从而找出提高自身当前绩效水平的自我改进工具。标杆管理与中国企业经常开展的“比、学、赶、帮、超”劳动竞赛活动极其相似。标杆管理基本定义标杆管理实质内容对标有什么作用？企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview对标管理是一种辨识优秀企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确所处的行业地位、管理运作及需要改进的地方。制定适合有效的发展规划绩效评估Performanceevaluationof对标管理是一种拿来即用的管理方法（但不等于生搬硬套），这种管理方法能确实给企业节省大量的开支，为企业建立一种动态的管理模式持续改进优化薄弱的环节持续改进Continuousimprovement对标管理通过设定可达到的目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确的含义、有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高实现高效可持续发展必须提高绩效Toimproveperformance对标有什么作用？企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。战略制定Strategyformulation企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信企业还有更好的竞争手段。学习提升Learningpromotion对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。潜力增长Potentialforgrowth通过对标管理可以发现企业自身与对比优秀企业存在的差距，形成对标知识络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训。企业衡量Enterprisemeasure对标管理是全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。质量管理Qualitymanagement我国对标管理方法的应用较晚，从20世纪末21世纪初才掀起实施对标管理的热潮，取得了一定的成效。企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview对标管理的起源与发展对标管理的起源Theoriginofthemanagement对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。1976年一直保持复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了来自日本企业全方位的挑战，面对竞争，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入地对标管理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略，很快取得了显著的成效。国内对标管理应用Managementofthedomesticapplication（1）广东移动通信公司（1999年）：在与世界一流公司对标时，发现员工职业道德和敬业精神、观念、管理、竞争策略等方面存在很大的差距。通过改善，使企业的绩效大达到了世界一流移动运营商的水平。（2）中海油（2001年）：将主要对标对象锁定在世界著名的挪威石油公司，掀起了大型国企向海外进行大规模对标管理的序幕。（3）华电集团（2004年）：率先在电力系统开始实施对标管理，建立了发电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详实的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理管理工作，取得了良好的实施效果。企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview实施对标管理的目的对标管理工作是提升企业管理水平、增强企业经营效益的有效途径，是企业适应市场竞争、摆脱困境和发展壮大的重要途径。追求卓越对标管理本身就是一个追求卓越的过程，选择与标杆企业开展对标，使自己达到同样的境界，超越自我，成为行业的标杆。流程再造通过对标着重分析生产、管理流程，强化弱项，强调追本溯源，改进工作流程和管理方法。持续改善通过对标不断吸收学习先进企业的经验，应用新技术，持续改进各项指标，提升绩效。创造优势帮助企业进行战略定位，有利于形成企业的核心能力，并将企业转变为学习型企业。企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将某一部门的较好的做法在所有部门中推广。在企业内不同班组、部门所做的比较。其管理目标是找出一个企业的内部绩效标准，通过信息分享找出最佳内部实践进而推广。企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview内部对标Withinthestandard指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。

对企业的产品或服务在存在竞争的市场环境下（如区域），力求比同行业其他企业做得更好而进行的对标管理活动。

如：利用小时等竞争性对标Competitiveforstandard是指将对标指标与全国乃至全球范围内优秀的企业在管理流程、方法、关键指标等方面进行对比，找出不足和差距并致力于改进。

如：供电煤耗内部对标Withinthestandard对标的类型对标类型对标方案实施时间对标合作方对标结果内部对标14个月企业内部重大改进竞争性对标612个月区域内比对手做得更好行业对标1014个月行业内的先进企业重大改进一般性对标1224个月所有行业的优秀企业改变行业规则不同对标类型的实施特征企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview

是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，寻求在某些领域表现杰出的企业作为企业学习的对象。帮助企业激发具有创造的经营思路和突破性的思维。例如：质量管理向制造业对标、安全管理向航空业对标、服务标准向服务业对标等等。一般性对标企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview企业领导者的支持对标管理活动要有充足的资源作为后盾，必须依靠企业领导的全力支持。有效、正确的定义企业必须要结合自身的特点对对标管理理念和方法进行有效、正确、深刻的定义，对对标管理有一个清晰明确的界定，才能在实施过程中勇于开拓、不断创新。规范、系统的管理流程一套规范、系统的管理流程，可以帮助企业有效提升管理效率和生产绩效。员工主动参与员工往往最先发现企业各个流程所存在的问题，和在工作中发现改进的空间，企业要激励员工发挥主动性。创新精神对标不是简单的拿来复制，要因地制宜进行改进，要体现出自己独特的个性和价值，要有创新精神。创新一要体现在对管理方式方法的创新；二要体现在技术的革新。良好的信息交流渠道信息交流是对标工作得以开展和持续的保证，企业对员工要灌输对标理念和方法，对标结果要得到很好的展示，部门间要形成良好的沟通机制和信息互通.企业开展对标管理的要点既然要大力提倡开展对标工作，那么开展对标究竟对企业能起到什么作用？企业对标管理综合概述Enterprisemanagementoftheprehensiveoverview扎实基础建立涵盖企业各方面的指标体系，并得到有效的分解落实。让所有员工充分了解企业的生产经营情况。认识自身的优势和劣势通过对标可以更清楚地了解企业存在的不足，明确努力方向，创造优势，推动企业运营水平的改善。认识差距与不足通过对标分析差距，明确工作重点和存在的潜力，致力于不断提高。明确企业目标有助于对企业长远目标的认识，使中长期规划更加清晰，安排改进活动更加合理。提升企业凝聚力全员参与，发挥员工的主观能动性，使企业员工工作目标更加明确，提高企业的凝聚力和向心力。提升管理博采众人之长，建立一套科学高效的管理体系，进一步促进管理创新，全面提升管理水平。对标管理的意义LOGO02企业对标管理的适用性Theapplicabilityofthestandardmanagementofenterprise不同的部门开展对标，首先需要清晰这个部门的管理范围与控制方向部门职责量化指标效能指标所有可进行量化的指标提升管理的方面企业对标管理的适用性Theapplicabilityofthestandardmanagementofenterprise例：发电运行部量化指标生产指标：如发电煤耗、主汽温、主汽压、发电耗水率、厂用电率等；设备可靠性指标：如非计划停运次数、强迫降出力等；管理指标：培训完成率、安规考试达标率、两票合格率；误操作次数等效能指标如：考勤管理、小指标竞赛、班组建设、劳动纪律、运行分析、培训效果等。LOGO03开展对标管理准备工作Inpreparationforstandardmanagement标杆管理准备流程是企业推行标杆管理的前期基础性工作，其核心工作是建设企业标杆管理信息数据库，建立企业标杆管理信息发布络平台。标杆管理准备流程的目标就是规范企业标杆管理信息的收集、整理与发布工作，确保企业收集的先进经营管理指标、成功的管理流程、管理方法等标杆管理信息的真实性、完整性和及时性。对收集的标杆管理信息，整理后通过企业标杆管理信息络平台实时发布，供各单位、各部门和岗位从中选择学习的标杆。因此，标杆管理信息数据库的建设过程也是企业树立标杆的过程。标杆管理准备流程有四项主要任务：开展对标管理准备工作Inpreparationforstandardmanagement选择、改进与规范标杆指标收集整理标杆指标信息收集标杆管理最佳实践案例建设标杆管理信息络对标管理不是增加工作量，而是让日常的工作更加规范和有效开展对标管理准备工作Inpreparationforstandardmanagement1、领导认可和支持；2、组织学习对标管理的理念和方法；3、动员全体员工，灌输对标管理知识；建立一套可操作的管理体系1、建立对标管理制度、实施细则；2、建立指标指导手册；3、建立清晰明了的对标分析表格；明确管理要求和内容，解决对什么和怎么对的问题明确指标的影响因素和控制措施，解决指标如何对的问题明确指标的过程分析，便于发现问题和落实改进措施开展对标管理准备工作Inpreparationforstandardmanagement标杆指标是企业从现有的技术与管理指标中优选出来的先进指标，是衡量标杆项目先进性的定量评价标尺。标杆指标应尽量在企业现有的生产经营管理指标中优选，应尽量避免为了实施标杆管理而专门设计新的标杆指标。标杆指标必须能够真实、客观地反映标杆项目的管理水平。有些入选的标杆指标可能存在瑕疵，在进行必要的改进和规范后，使其能够满足标杆管理的需要。选定标杆指标的统计、记录对比标杆进行差距分析找出差距的原因拟定改进措施落实责任人和整改时间检查整改措施落实情况付诸于行动，确保有效开展LOGO04对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagementandcontrol现状分析建立对标体系选定标杆对标分析整改提高效果评估持续改进PDCA对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagement标杆项目推进策略是标杆项目小组对标杆项目立项建议书的标杆项目实施建议的进一步细化和完善，是制订标杆项目实施计划的基础和依据。标杆项目推进策略应当准确地指出标杆项目推进的难点在哪里，标杆项目推进的突破口在哪里，如何正确地把握标杆项目的推进速度和实施细节等，以及所有事关标杆项目成败之关键环节的实施对策。对标管理流程形成分析报告找出管理的薄弱环节现状分析内部分析外部分析自己的指标现状、管理制度、流程是怎样的优秀企业指标情况、管理制度、流程是怎样的对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagement建立适用的对标管理体系优秀企业的对标管理体系自己的管理现状和实际情况对标管理制度对标实施细则指标体系指标指导手册相关分析表格对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagement选定标杆A标杆企业的指标好不好其他标杆企业的指标是否适用于本企业是不是选定标杆的过程就是甄别选定标杆的适用性自己的指标标杆企业的指标对比分析差距原因管理上设备上技术上制定改进方案和措施整改落实对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagement在标杆管理实践中，绝大多数标杆管理项目不可能通过一轮标杆学习就实现标杆超越，往往需要经过多轮的标杆学习，才能实现标杆超越。创标流程的精髓就在于对标杆项目进行持续不断地改进，这也是企业最大限度地发挥标杆管理效用的不二法门。标杆管理信息大致有三类：通过标杆现场参观交流所收集到的标杆信息。在项目实施过程中从其他各种渠道收集的标杆管理信息。标杆项目实施所创造的新记录、新技术、新流程和新方法。010203对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagement进行标杆项目持续改进评审是标杆项目验收后的一项重要任务，也是创标流程的重点工作，其任务是研究确定标杆项目下一阶段持续改进的方向和重点。阶段对标周期结束进行对标效果的评估1、是否达到预期的效果2、制度、流程是否合理3、指标是否有所改善是进行更高层面的对标；否找出原因继续改进是继续加强制度的执行；否修订制度、流程是继续保持；否找出原因继续改进效果评估持续改进由于标杆项目实施方的内在素质是一种潜在的能力，外部难以定量地进行测试，需要科学地制定各项能力的评估指引，用于指导标杆项目小组客观、真实地对其进行全面评估，找出能力差距和需要改进的地方，提出下一步持续改进的重点。对标管理的步骤与控制Stepsofthemanagement在对标过程中，发现了问题应该怎么解决？可量化的指标1、运行方式是否合理；2、操作流程是否高效规范；3、是否采取控制措施；4、设备条件是否可技术达到；5、是否可优化；6、是否可技改。效能指标1、是否有制度要求；2、制度执行是否到位；3、是否很好地监督检查；4、是否奖惩考核。开展新一轮标杆学习是标杆项目持续改进的主要方式之一：新一轮的标杆学习不是简单地重复，而是在前一轮标杆学习的基础上进行持续改进。当出现以下三种情况之一时，就应该启动新一轮标杆学习。情况一：上一轮标杆学习工作目标没有实现，所引进的标杆先进经验使用效果不明显，且标杆项目实施方团队的模仿学习能力素质评估在4级以下的，需要进一步学习。情况二