项目9任务1-任务3采购项目绩效管理

项目9采购项目绩效管理任务1采购绩效考核体系制定任务2采购项目绩效考核与实施任务3采购绩效应用任务1采购绩效考核体系制定影响采购绩效评估的因素采购绩效评估的目的采购绩效评估指标采购绩效评估标准任务1采购绩效考核体系制定一、绩效评估影响因素商业活动管理人员主要关注采购所能实现的潜在节约额。采购部门的主要目的是降低价格以减少成本的支出。参数：采购中的总体节约量、市价的高低、差异报告、通货膨胀物流因素采购是物流一部分降低产品的价格通常会使供应商觉得产品的质量可能会同步降低，并会降低供应的可信度影响评估因素商业策略基本供应量的变化数量、新的潜在供应商的数量以及已实现的节约额业务活动参数：订货量、订货间隔期、积压数量、安全库存量、保险库存量、采购供应率、现行市价任务1采购绩效考核体系制定管理层观点采购业务的等级地位绩效评估依据把采购看做是一种业务在组织中的地位低订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程序等把采购看做是一项商业活动向管理人员报告节约额、降价程度、通货膨胀活动报告、差异报告把采购看做是综合物流的一部分采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量把采购看做是一项战略性经营职能采购者进入高级管理层应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供应额减少量管理层观点与评估因素一、绩效评估影响因素任务1采购绩效考核体系制定政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“按期、按质、按量”为目标；民营企业的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，还非常重视产销成本的降低确保采购目标的实现采购绩效考核与评估制度可以提供一个客观的标准，来衡量采购目标是否达成，也可以衡量采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估，有助于发现采购作业的缺陷所在，借此拟订改进措施，达到以评促改、以评促建功效。提供改进绩效的依据采购绩效评估的目的二、绩效评估目的任务1采购绩效考核体系制定依据客观的绩效评估，达成公平、公正、公开的奖惩，定能鼓舞采购人员的士气，使整个部门团结协作，形成合力作为个人或部门奖励的参考根据采购绩效考核与评估的结果，可得出采购人员在德、能、勤、绩诸多方面的结论，并针对现有采购人员中出现的问题拟定改进计划如：哪些人员表现出色，可以委以重任，哪些人员存在问题，需要参加专业性教育训练；还有哪些人员不适合做采购工作，应转岗或下岗。协助人员甄选与训练采购绩效评估的目的二、绩效评估目的任务1采购绩效考核体系制定考核与评估予以判断：采购部门职责是否明确，流程是否简单、合理付款条件及交货方式是否符合公司管理制度各部门的目标是否协调一致改善部门之间的合作关系，增强企业整体的运作效率。促进部门关系有效且公平的绩效考核与评估制度，将使采购人员的努力成果获得适当回报与认定。采购人员通过绩效评估，将与业务人员或财务人员一样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受肯定的工作伙伴，对其士气提高大有帮助提高采购人员的士气采购绩效评估的目的二、绩效评估目的任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标序号KPI指标考核周期资料来源1采购计划完成率季/年度采购/仓储部2采购订单按时完成率季/年度采购/仓储部3成本降低目标达成率季/年度财务部4订货差错率季/年度生产/质检部5采购资金节约率季/年度财务部6采购质量合格率季/年度生产部7供应商履约率季/年度任务1采购绩效考核体系制定采购绩效评估的目的质量…三、绩效评估指标采购绩效评估指标体系数量时间价格效率任务1采购绩效考核体系制定采购绩效评估的目的三、绩效评估指标验收记录：是指供应商交货时，为企业所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比生产记录：是交货后，在生产过程中发现质量不合格的项目数量或百分比…采购质量绩效在制品验收指标＝可用（或拒收）数量/使用数量进料验收指标＝合格（或拒收）数量/检验数量拒收或拒用率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标数量绩效当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，即可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料情况费用指标呆料、废料处理损失指标现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。存货积压利息的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。有时受到企业营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，故并不一定完全归咎于采购人员。任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标间接损失直接损失时间绩效紧急采购费用停工断料损失顾客订单流失作业员离职设备恢复调整紧急采购质量欠佳，赶工加班衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标价格绩效透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形采购价差的指标价格与标准成本的差额；实际价格与过去移动平均价格的差额；比较使用时的价格和采购时价格的差额；当期采购价格与基期采购价格的比率，同当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标采购金额；采购金额占销货收入的百分比；订购单的件数；采购人员的人数；采购部门的费用；新供应商开发个数；采购完成率；错误采购次数；订单处理的时间。采购效率（活动）指标任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标管理指标综合指标体系计划指标认证指标1234质量供应实力服务成本柔性效率稳定性人员流动比率采购专家/员工比率信息系统配置/效率流程匹配度监控力度服务满意度认证计划准确率订单计划准确率紧急订单比率库存合理度物料质量物料成本采购周期付款周期独家供应商比例供应商流动比例供应饱和度采购柔性采购绩效评估指标体系任务1采购绩效考核体系制定三、绩效评估指标开发指标订单处理指标国际物流指标567及时供应率紧急订单完成率库存周转率组织效率订单周期供应商数量供应商开发时间年国际物流量国际物流周期采购绩效评估指标体系采购质量指标7付款及时率物流错误比率投诉件数任务1采购绩效考核体系制定四、绩效评估标准采购绩效评估标准预算或标准绩效以往标准行业平均绩效目标绩效固定的标准理想的标准的绩效可达成的标准任务2采购项目绩效考核与实施一、采购绩效考核评估人员财务会计部门供应商采购部门主管销售部门外界专家管理顾问绩效考核评估人员任务2采购项目绩效考核与实施二、采购绩效考核方式这种方式主要是以工作业绩为考核重点，比较客观公正但应避免人们会特意追求考核目标的提高，而忽略其他方面，因此目标的选择要高一些，选择要全面定期考核适用于新产品开发计划等，这种评估方式对提高采购人员的士气有很大帮助例如企业要求某项特定产品的采购成本要低于某一比例，并以此成果给予采购人员适当的奖惩不定期考核采购绩效评估过程制定了采购绩效衡量与评估的指标体系，确立了采购绩效衡量与评估的标准，接下来就是要做好评估工作。对采购绩效评估必须按照一定的要求和流程，组织相关人员，选择一定的方式，按照评估指标和标准，公正、公平、公开地开展工作。一、采购绩效评估的基本要求关于评估要求，美国采购专家威尔兹进行了一定的研究，并提出了几点要求，值得我们在工作中借鉴。1、采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。2、采购绩效评估必须遵循以下基本原则：（1）绩效评估必须持续进行，自然能够致力于绩效的提升。（2）必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估。（3）评估必须持续不断而且长期进行。（4）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以过去的绩效作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估。二、采购绩效评估的流程采购绩效衡量与评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购所处整体水平的一种做法，可通过自我评估、内审、管理评审等方式进行。评估审核一般依据事先制定的审核评估标准或表格，对照本企业的实际采购情况逐项检查、打分，依据实际得分并对照同行或世界最好水平找出自己的薄弱环节进行相应改进。采购绩效衡量与评估的流程通常包括以下几个过程，如图12.3所示。（1）制定目标。参照企业战略、经营计划、工作目标、上次采购绩效评价或采购绩效目标、关键工作、最新工作描述、职位说明等制定目标。（2）进行沟通。参与各方面进行有效的、持续的正式的和非正式的评估沟通。（3）保持记录。观察绩效表现，搜集绩效数据，将任何采购绩效的痕迹、印象、影响、证据事实完整地记录下来，并做成文档。（4）估。通过检查、测评、绩效考核、绩效会议等进行对比、分析、诊断、评估。（5）识别。识别在各个领域中的缺点和优点，并得以确认。（6）激励。包括激励、负激励、报酬、教导、训戒、惩罚等手段。（7）关注辅导。观察、关心评估对象，引导、教导、帮助评估对象，利用组织和员工的特长来开发他们的潜能。三、采购绩效评估的人员和方式(一)采购绩效评估人员评估人员的选择与评估的目标有着密切的联系，要选择最了解采购工作情况的人员，与评估目标实现关联最紧密的部门参与评估。通常选择以下几类部门和人员参与评估。1、采购部门主管。采购部门主管是对所管辖的采购人员实施绩效评估的第一人，由于采购主管对管辖的采购人员很熟悉，而且采购人员所有工作任务的指派，或工作绩效的评估都在他们的直接监督之下，所以，由采购主管负责的评估，可以注意采购人员的个别表现，并达到监督与训练的效果但也应考虑主管进行评估可能包含的一些个人感情因素，而使评估结果出现偏差。2、会计部门或财务部门。采购金额占公司总支出的比例很高，采购成本的节约，对企业净利润的贡献很大。尤其在经济不景气时，对资金周转的影响也很大。会计部门或财务部门不但掌握公司产销成本数据，而且对资金的取得与付出也进行全盘管制，因此应该参与对采购部门工作绩效的评估。3、工程部门或生产管制部门。如果采购项目的质量和数量对企业的最终产出影响重大，这种情况下可以由工程或生产管制人员评估采购部门工作绩效。4、供应商。有些企业通过正式或非正式渠道，向供应商咨询他们对于公司采购部门或采购人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。5、外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，企业也可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作出客观的分析和评估。（二）采购绩效评估的方式采购人员工作绩效的评估，可以分为定期和不定期两种评估方式。1、定期评估。定期评估是配合企业年度人事考核制度进行的。一般而言，以“人”的表现，比如工作态度、学习能力、协调能力、忠诚程度等为评估的主要内容，对采购人员的激励和工作绩效的提升作用不大。如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定为绩效目标，年终按实际达到的程度加以评估，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效。并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为评估重点，也就比较客观、公正。2、不定期评估。不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如企业要求某项特定产品的采购成本降低10%，当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果，给予采购人员适当的奖励。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用。不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。四、采购绩效评估体系的类型一般来说，企业有四种绩效评估体系可供选择：效率导向体系、实效导向体系、复合目标体系、自然体系。（一）效率导向绩效评估体系效率导向体系强调成本和采购部门的经营效率，是评估采购绩效的传统方法。采购绩效的评估就是看采购材料的成本是否降低了，经营成本是否减少了，采购时间是否缩短了。采购材料的成本包括材料的价格、材料的库存成本、材料的运输报关等费用。材料的成本降低，可以直接降低产品和服务的成本，为企业的利润做出贡献。经营成本包括办公费、邮寄费、差旅费、代理费、由于采购计划变更而导致的谈判、重新协商等管理成本；采购时间是指从接到采购要求到安排采购的这段时间。用效率评估采购绩效的企业，可以制定确切的量化的与效率相关的具体目标。比如，企业可以规定采购部门要在一个月或一年内将某种特定材料的价格降低，或者减少经营费用万元，或者缩短采购周期，某种材料的采购周期由以前的周改成天等。这种评估方法简单明了，可以直观地看到采购部门的绩效。但是，正是因为量化的指标太绝对，从而忽视了其他一些影响到具体目标的定性指标。（二）实效导向绩效评估体系实效导向评估体系评价采购部门对利润的贡献、与供应商的关系的质量和顾客满意水平。在这一效率体系中，重点是降低采购材料的价格。同时，在这一效率体系中，可以直接或间接地评估采购部门对利润的贡献水平。采购企业的效益可以来自降低经营成本或材料成本，提高其他绩效，如提高材料质量以减少次品数量、使顾客满意等，缩短供货提前期，使消费者认为物超所值而提高销售额。实效体系认为净利润是公司的整体目标，而不是采购部门的目标。对比目标价格和实际支付价格或目标节约成本和实际节约成本，为评价绩效和提出改进建议或意见提供有用信息。评估供应商关系需要看关系双方。衡量供应商绩效不仅包括传统的质量、价格、交货提前期和准时性、运输成本等方面，还包括通讯和合作等更为本质的东西。在此过程中，由采购部门提供给供应商的服务质量也要通过相应的标准进行评估和测量。此外，绩效评估的一项重要的标准是顾客满意度，这也是市场营销观念演变的结果。企业从内部挖潜转向争取客户，进入了以客户为中心的管理。由于需求构成了市场，也构成了企业的获利潜力。而在市场上需求运动的最佳状态是满意，客户的满意就是企业效益的源泉。这样客户的满意程度就成为当今企业管理的中心和基本观念。尽管实效导向绩效评估体系中纳入了这样一条评估标准，但在实际中这项标准却很难操作。如果采购人员做出的决定提高了最终产品质量，就有可能对消费者满意度产生积极影响，促使消费者更多地购买或向其他人推荐本企业的产品或服务，提高企业的销售额。当然我们也不能忽视另外一个方面，如果采购人员注重的是降低采购价格，那么最终采购的产品可能质量或可靠性有所降低，而这无疑会伤害消费者的感情，降低消费者的满意度。所以说，采购部门和供应商的这种关系很难量化。（四）自然绩效评估体系自然绩效评估体系中不提供目标或标准，采购者仅被告知将会对其采购绩效进行评价。现在许多企业由于没有建立一套完整可行的评估标准，就暂时采用这种方式进行经营。如果没有具体的目标，也没有绩效评估和反馈，就不能对工作进行及时的总结，而采购人员也就不可能发挥其最大的潜力。任务2采购项目绩效考核与实施三、采购绩效的改进途径采购绩效的改进途径以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后营造良好的组织氛围，充分发掘潜力任务2采购项目绩效考核与实施四、采购绩效的改进措施质量改善措施对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场分析研究，与其一起制定改善方案依据质量数值大小对供应商进行排名，并定位出前几名最差供应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分1任务2采购项目绩效考核与实施四、采购绩效的改进措施成本降低措施对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善包装运输方式等途径来降低商品成本。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、终止供货合同等处分措施按照比率对供应商进行排名，对最差几名供应商的定价合理性进行分析研究，并令其限期改进2成本问题多用价格差额比率来衡量任务2采购项目绩效考核与实施四、采购绩效的改进措施挑选供应商措施对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商做预测提醒，以便供应商安排适量的库存依据及时供应率数值大小对供应商排名，定位后几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商问题，责令供应商限期改善3多采用及时供应率来衡量供应的好坏。及时供应率＝（商品及时供应数/商品需求总数）×100%任务2采购项目绩效考核与实施四、采购绩效的改进措施增加采购柔性措施考核实力措施拓展供应商，重点商品保证三家以上供应商供应，能避免独家供应商以及饱和的供应商群体

技术水平

管理水平

指标稳定性

合作意识

沟通能力实力问卷调查表45任务2采购项目绩效考核与实施四、采购绩效的改进措施评定采购工作效率措施评价服务措施调查行业平均水平和最高水平，分析研究寻找差距。流程简单实用，采购工作效率就会提高。

商品退货配合

上门服务程度

管理水平

服务意识

竞争公正性表现

沟通能力服务问卷调查表67采购工作效率＝（期间采购成本总额/期间工作总人数）×100%任务2采购项目绩效考核与实施四、采购绩效的改进措施测定人员流动比率

采购人员进出比率取值范围应是7%～15%，总体保持平衡，与业务需求相匹配。

若<7%，则可能因为违反“流水不腐”的自然法则，而发生严重的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应及时性等。

若>15%，则可能导致采购技术的交替传播环境不成熟，