知名实业集团人力资源管理手册

人力资源管理手册第2页共275页知名实业集团人力资源管理手册目录职位管理制度招聘管理制度培训管理制度绩效管理制度职位管理制度2007年5月目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总则 4第一条 目的 4第二条 原则 4第三条 适用范围 4第二章职位设置 4第四条 职位设置组织 4第五条 职位设置流程 5第六条 职位设置 5第七条 职位名称管理 5第八条 职位说明书管理 6第三章职位划分 6第九条 划分目的 6第十条 职层划分 6第十一条 职类划分 7第四章职位变动 7第十二条 职位变动定义 7第十三条 部门经理以上员工职位变动（任职、升职、降职、免职）流程 7第十四条 一般员工职位变动（任职、升职、降职、免职）流程 7第五章职位撤销管理 8第十五条 适用条件 8第十六条 撤销流程 8第六章员工职业发展通道 8第十七条 目的 8第十八条 原则 8第十九条 组织管理 8第二十条 职业发展通道 9第二十一条 职级管理 9第二十二条 建立职业发展档案 9第七章附则 10第二十三条 实施细则 10第二十四条 解释、修改、废除 10第二十五条 实施时间 10附表1：知名实业职位设置表 11附表2：知名实业职层职类划分表 14附表3：职位撤销申请表 16附表4：员工能力开发需求表 17附表5：员工职业发展规划表 19

第一章总则目的为规范管理职位名称、职位设置、职位变动（任职、升职、降职、免职等）、职位轮换、职位撤销等工作，特制定本制度。本制度是人力资源管理制度的基础性文件，是公司导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开发、绩效考核、人员录用、薪酬管理等其他制度的架构提供依据。原则一、精简；二、高效；三、职责明确；四、创造价值；五、人岗匹配。适用范围本制度适用于公司（以下简称“公司”）所有职位的管理。第二章职位设置职位设置组织公司职位设置组织由总经理办公会、人力资源部、各中心总监及各部门经理等层级构成，其主要责任如下表1所示：表1职位设置组织组织责任职位管理制度修订权限总经理办公会职位设置的最高决策与管理机构；全面负责公司的职位设置与管理；审议权决定权人力资源部在总经理办公会的授权下承担日常职位管理事宜；起草权修订建议权各中心总监及各部门经理职位设置的建议与管理机构，承担提出合理设置本中心、本部门职位设置的建议，报人力资源部审核后，由公司总经理办公会决策；本中心、本部门业务运作与流程运转的直接责任人，承担本中心、本部门职位设置建议及人员配置的责任。提议权职位设置流程一、由总经理、相关中心总监或相关部门经理提出有关职位设置的建议；二、根据职位设置的提议，由人力资源部征求各中心、部门意见，组织编制或修订《知名实业职位设置表》（见附件1）；三、人力资源部将《知名实业职位设置表》报送行政总监、总经理审批，审批未通过时，重新进行方案修改；审批通过后，由人力资源部组织实施。职位设置一、职位设置应遵循以下原则：1、根据组织目标设置职位。职位产生于组织目标与战略的分解，产生于职位职责的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职责相对应；2、依据业务流程设置职位。战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程；3、依据价值创造设置职位。每一个职位都应是公司的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消；4、依据工作量设置职位。每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。二、下列情况下，可以根据职位设置管理权限申请设置或取消职位：1、业务变化，组织结构调整，部门职能增加或减少；2、业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵；3、员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。三、临时性职位的设置1、临时性职位指为完成阶段性任务而设置的职位，一般情况下，临时性职位产生于以下两种途径：临时性组织和临时性工作；2、公司不鼓励设置临时性职位，临时性职责与任务应尽量分派至正式职位；3、临时性职位根据所承担职责而设置，职责产生时设置，职责消失时取消；4、临时性职位设置参照正式职位设置进行，申请时应注明该职位取消的时间。临时性职位取消由设置申请者提出，经主管总监、行政总监审批后，经人力资源部备案；5、临时性职位设置期间的管理与正式职位一致。职位名称管理一、职位名称设置原则1、内涵一致。职位名称应与职位内涵相符，能够准确反映职位的内容和承担的责任。2、统一规范。公司职位名称应统一规范，职责相同或相似的职位名称尽量保持一致。二、职位名称使用管理1、名片、胸卡上的职位名称管理。凡公开场合表明身份的各类卡片，必须使用规范的职位名称，确因业务需要使用与本人职位不一致的名称，报人力资源部审批后使用，业务一旦结束，须立即停止该职位名称的使用；2、正式文件的职位名称管理。公司所有正式文件均应使用统一职位名称，人力资源部统一负责职位名称的管理；3、职位设计与重新设计的名称管理。新职位的设置审批中，名称是否规范为人力资源部审核的一项内容。职位内容发生变化，须由部门内相关人员按职位设置权限向人力资源部提出申请，经审批后更改并使用。职位说明书管理职位设置完成后，人力资源部组织相关部门及人员进行职位的分析，并形成职位说明书，报行政总监、总经理审批后实施，职位说明书是人力资源管理的基础。职位职责发生修改或变更时，应及时修订，以保证职位说明书与实际情况相符。原则上，人力资源部负责每半年组织对职位说明书进行全面修订。第三章职位划分划分目的职位划分主要包括职层、职类的划分，其目的主要为：一、通过对职层的划分，判定公司的核心员工，以便公司在人力资源管理方面进行相应的侧重，将更多地精力花在对公司经营管理具有重要影响的关键人才；二、为员工的职业发展划定跑道。公司所有职位都被纳入不同的职类，根据每个职类对公司的重要程度设定不同的跑道，无论是否在职务层级中得到提拔，员工只要在本职类不断提高自身的任职能力，其报酬水平就会得到相应的提升，以此实现职业发展。职层划分按照职位要求任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。公司目前职位可分为高层、中层、基层三层，具体见下表2：表2职层划分表职层应负责任高层1-依据环境变化，把握公司经营方向，主持设定公司战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。中层1-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据公司战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层1-在各自的职位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职类划分从任职者具备的资格条件以及承担职责大小的相似性角度进行职类的划分。知名实业的职位可以划分为决策类、管理类、市场类、技术类、职能类五类。表3职类定义表职类定义决策类确定企业战略，制定大政方针，做出重大（战略、投资、重要人事）决策，承担利税指标。管理类依照企业的战略、方针与管理指令，落实部门的全面管理工作（人、财、物）；调动现场资源，完成下达任务，对部门与具体任务指标承担责任。市场类在公司既定战略与发展规划之下，保证现有市场运营的有效运转，对公司收入的实现与市场拓展承担直接责任。技术类运用专业领域的相关知识与经验，从事技术、设备、信息技术的研究与开发。职能类为公司提供专业管理资讯以及管理服务的质量与安全承担直接责任。关于知名实业职层职类的划分，详见《知名实业职层职类划分表》（附件2）。第四章职位变动职位变动定义职位变动指员工的任职、升职、降职、免职等形式的变动。职位变动（任职、升职、降职、免职）流程一、由任职者本人或直接上级提出职位变动意见，人力资源部经理组织与任职者进行正式和非正式两种形式的沟通；二、人力资源部经理将沟通结果形成书面意见，必要时可以参考职位变动对象提供的意见；三、人力资源部经理征求职位变动对象直接上级的意见后，对书面意见进行修改，经审批合格后，由人力资源部组织下发职位变动通知，否则继续进行修改。任职对象在接到职位变动通知后，办理工作交接手续。权限说明一、高层的职位变动最终审核权是董事长；二、中层的职位变动最终审核权是总经理；三、基层的职位变动最终审核权是主管总监。第五章职位撤销管理适用条件一、职位职能已经与企业战略、组织机构、业务流程相悖；二、职位职责发生重叠，需要进行合并；三、职位职责与职能发生严重偏差。撤销流程一、由总经理、相关总监或相关部门经理提出有关职位撤销的建议，填写《职位撤销申请表》（参见附件3）；二、根据职位撤销的提议，由负责组织征求各个部门有关方案的意见；三、各个部门经理提供意见，经人力资源部整理汇总后对《职位撤销申请表》加以修改，报送行政总监、总经理审批，审批未通过时，重新进行方案修改；审批通过后，由人力资源部组织实施。第六章员工职业发展通道目的为充分、合理、有效的利用公司内部的人力资源，规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与公司的共同发展。原则一、系统性：针对不同职类、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道；二、长期性：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；三、动态性：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行动态调整。组织管理公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：一、直接上级为各员工职业发展辅导人；二、辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析明确职业发展方向。直接上级指导员工填写《职业发展规划表》（附件4），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；四、在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人要进行跟进、辅导、评估、协助、协调和修正；五、人力资源部负责每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门经理交流并提出员工下阶段发展建议。职业发展通道公司鼓励员工专精所长，为不同职类的员工提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职类相应职位任职条件，遵循职位变动流程，由人力资源部备案并通知本人。员工的职业发展主要包含以下几个方面：1．成长策略：在现职中发展，学习更多的专业知识并承担更多的责任；2．缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3．多样化策略：除现职外兼任其他任务；4．整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5．转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域。职级管理公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的职位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，人力资源部核定后结果通知本人。各类人员均须按照年度绩效成绩进行级别晋升或降级。一、升级条件（满足以下条件之一即可）：1、年度绩效成绩为1.2；2、连续两年年度考核结果为1.0或以上。注：每升级一次便重新开始计算，升到所在职位薪等的最高薪级时，下一次晋升直接升入上一薪等，在原工资水平上就高取级。二、降级条件（满足下列条件之一即可）：1、年度绩效成绩为0.6或以下；2、连续两年年度绩效成绩为0.8或以下。注：每降级一次便重新开始计算，降至所在职位薪等的最低薪级时，下一次降级直接降至下一薪等，在原工资水平上就低取级。建立职业发展档案职业发展档案包括《职业发展规划表》、《能力开发需求表》（见附件4、5）以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业发展制度调整的依据。人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。除决策类、管理职类外，其它职类的晋升、降级工作从每年三月份根据上年度绩效成绩执行，决策类、管理类的晋升、降级时间以公司发文时间为准。第七章附则实施细则本制度的未尽事宜，由各部门补充，提请公司批准后实施。解释、修改、废除本制度的解释、修改和废除权属公司。实施时间本制度实施时间为2007年6月1日。

附件1：知名实业职位设置表部门名称职位编号职位名称现有编制计划编制空缺高层GC-001董事长1GC-002总经理1GC-003市场总监1GC-004项目总监1GC-005财务总监1GC-006行政总监1GC-007董事长助理1小计77董事长办公室DB-001秘书（董事长）2DB-002文员2小计14市场中心SC-001市场总监助理2SC-002秘书（市场总监）1小计23招商部ZS-001招商部经理1ZS-002招商员16小计217运营部YY-001运营部经理1YY-002卖场主管7YY-003卖场管理员26小计334广告部GG-001广告部经理1GG-002策划主管1GG-003广告专员1GG-004设计员2GG-005报刊主编1小计56客户服务部KF-001客户服务部经理1KF-002前台接待员2KF-003导购员7KF-004卖场接待员6小计416物业部WY-001物业部经理1WY-002维修主管1WY-003保洁主管1WY-004安管主管1WY-005小区主管1WY-006水电维修员2WY-007空调维修员3WY-008电梯维修员2WY-009消防专员2WY-010电梯员WY-011安管员WY-012保洁员WY-013物业管理员8小计13173项目部XM-001项目部经理1XM-002项目主管1小计22工程部GCH-001工程部经理1GCH-002工程主管（睢县、金茂大厦）2GCH-003土建管理员3GCH-004安装管理员1GCH-005水电管理员1GCH-006消防暖通员1GCH-007预算员1GCH-008资料员1小计8811采购部CG-001采购部经理1CG-002采购部副经理1CG-003采购主管2CG-004采购专员1小计445财务部CW-001财务部经理1CW-002财务部副经理1CW-003出纳2CW-004收银员1小计445会计部KJ-001会计部经理1KJ-002会计4小计225房产部FC-001房产主管2小计112计划财务部JC-001计划财务部经理1JC-002会计1JC-003收银员1JC-004出纳1小计444行政部XZ-001行政部经理1XZ-002办公文员2XZ-003行政内勤1XZ-004行政外勤2XZ-005司机7XZ-006档案管理员2小计6615人力资源部HR-001人力资源部经理1HR-002招聘专员1HR-003薪酬专员1HR-004绩效专员1HR-005培训专员1HR-006培训师1HR-007人事文员1小计777战略投资部ZT-001战略投资部经理1ZT-002战略研究主管1ZT-003经营计划主管1ZT-004投资管理主管1小计444法务部FW-001法务部经理1FW-002法务主管1FW-003对外公关员1小计333信息部XX-001信息部经理1XX-002网络管理员3XX-003美工1XX-004网站管理员1XX-005信息专员1小计557合计职位：7个高层、19个中层、62个基层，共88个职位附件2：知名实业职层职类划分表职层决策类管理类市场类技术类职能类高层董事长、总经理、市场总监、项目总监、财务总监、行政总监、董事长助理中层市场总监助理、招商部经理、运营部经理、广告部经理、物业部经理、客户服务部经理、项目部经理、工程部经理、采购部经理、财务部经理、会计部经理、计划财务部经理、行政部经理、人力资源部经理、战略投资部经理、法务部经理、信息部经理、采购部副经理、财务部副经理基层卖场主管、卖场管理员、招商员、广告专员维修主管、项目主管、工程主管、水电维修员、空调维修员、电梯维修员、土建管理员、安装管理员、水电管理员、消防暖通员、预算员、培训师、网站管理员、美工、网络管理员、信息专员、设计员、会计（会计部、计划财务部）策划主管、安管主管、保洁主管、小区主管、采购主管、房产主管、法务主管、战略研究主管、经营计划主管、投资管理主管、消防专员、安管员、电梯员、保洁员、报刊主编、采购员、办公文员、行政内勤、行政外勤、司机、档案管理员、招聘专员、薪酬专员、绩效专员、培训专员、人事文员、对外公关员、出纳（财务部、计划财务部）、收银员（财务部、计划财务部）、秘书（董事长、市场总监）、文员、物业管理员、前台接待员、卖场接待员、导购员、资料员PAGEPAGE23附件3：职位撤销申请表申请撤销职位所在部门撤销原因：职位所在部门经理签字：日期：主管总监审批人力资源部意见行政总监审批总经理审批

附件4：员工职业发展规划表姓名：年龄：部门：职位名称：教育状况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：参加过的培训1．5．2．6．3．7．4．8．具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能工作经历单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2．“具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。3．“工作经历”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。4．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。5．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。6．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指决策类/管理类/市场类/技术类/职能类五条晋升通道。7．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附件5：员工能力开发需求表姓名部门职位名称所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容1工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1．2．3．4．1．2．3．4．达到目标所需的知识和技能1．2．3．4．需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1．2．3．4．1．2．3．4．通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1．2．3．4．1．2．3．4．需要公司提供的非培训方面的支持上级意见1．2．3．4．1．2．3．4．填写指导：1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3．“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8．能力开发需求表一年填写一次。招聘管理制度2007年5月目录第一章总则 3第一条目的 3第二条原则 3第三条适用范围 3第二章组织 3第四条构成 3第五条责任划分 3第三章人力资源招聘计划 4第六条人力资源需求预测 4第七条人力资源供给预测 4第八条计划制定 4第九条临时招聘 4第四章内部招聘 5第十条基础 5第十一条方式 5第十二条流程 5第五章外部招聘 5第十三条基础 5第十四条渠道 6第六章招聘流程 6第十五条关系 6第十六条合作方选择 6第十七条招聘信息发布 6第十八条简历筛选 6第十九条初试安排 6第二十条初试评价内容 7第二十一条初试结果确定 7第二十二条复试 7第二十三条笔试 7第二十四条复试结果确定 7第二十五条录用手续办理 8第二十六条试用时间 8第二十七条试用期考核 8第二十八条转正手续办理 8第七章招聘评估 8第二十九条意义 8第三十条内容 8第三十一条改进与完善 9第八章特殊人才引进 9第三十二条适用范围 9第三十三条招聘渠道 9第三十四条任职资格水平评价 9第三十五条试用 9第九章附则 9第三十六条解释与修订 9第三十七条生效时间 9附件 9第一章总则第一条目的为规范招聘管理工作，提高招聘管理工作的效率与效果，满足公司持续、快速发展对人力资源的需求，特制订本制度。第二条原则公开；先内后外，以内为主；竞争；择优录用；人尽其才。第三条适用范围本制度适用于公司（以下简称公司）所有职位的招聘管理工作。第二章组织第四条构成公司招聘管理体系由总经理、行政中心总监、人力资源部经理、招聘专员、用人部门经理用人部门总监、六部分组成。招聘管理体系的各部分都是该体系的有机组成部分，对招聘管理工作的计划性、组织性和结果承担各自的责任。第五条责任划分职位招聘管理中的责任总经理审批中高层最终人选行政中心总监审批招聘管理制度；审批人力资源招聘计划并督导实施；审批最终人选；主持特殊人才面试；审批招聘管理费用预决算；对招聘管理工作提出改进意见和建议。人力资源部经理组织建立、健全和审核招聘管理制度；督导、审核人力资源招聘计划制定工作；审核招聘计划；组织招聘需求调查、招聘计划编制、招聘信息发布、面试、笔试、录用通知、招聘评估等工作；参加招聘和招聘相关工作；对招聘管理工作提出改进意见和建议。招聘专员建立、健全招聘管理制度；开展人力资源需求调查，制定人力资源招聘计划；选择招聘渠道，发布招聘信息；收集、筛选简历和应聘材料；初试；组织复试；通知应聘者；办理招聘录用手续；试用期考核；招聘评估及总结。用人部门经理提供人力资源需求信息；参加复试，对应聘者专业素质能力等进行评价；参与试用期考核，并出具是否录用意见；参与招聘评估；对招聘管理工作提出改进意见和建议。用人部门总监参加中层管理人员复试，并提出录用意见参加本中心中层以下人员复试，并做出录用决策参与试用期考核，并出具是否录用意见；参与招聘评估；对招聘管理工作提出改进意见和建议。第三章人力资源招聘计划第六条人力资源需求预测招聘专员组织各部门填写年度部门《人力资源需求表》，综合公司年度经营计划、组织结构调整、人员流动预测等信息，对公司本年度人力资源需求进行预测。第七条人力资源供给预测招聘专员对人力资源供给从内部和外部两个方面进行预测。内部人力资源供给预测主要考虑现有员工的任职资格水平等级、培训档案、绩效档案、职位轮换、职位调整等因素，判断现有员工是否与人力资源需求相匹配。当存在匹配缺口时，需从外部角度对人力资源供给进行判断，考虑因素主要为拟招聘职位人力资源的市场供给情况。第八条计划制定招聘专员在综合需求和供给信息的基础上，编制年度人力资源招聘计划，报人力资源部经、行政总监审核，总经理审批后执行。年度人力资源招聘计划应包括本经营年度人力资源需求量、内部供给量、外部供给量、招聘途径/方式、时间、经费预算等。第九条临时招聘各部门因对人力资源流动估计不周或突然流动等原因造成的人力资源需求缺口，由部门经理临时填写《人力资源需求申请表（临时）》，经人力资源部经理、行政总监审核，总经理审批后由招聘专员编制招聘计划执行。第四章内部招聘第十条基础内部招聘即在现有员工范围内选拔人才以满足职位对人力资源的需求。内部招聘的基础在于公司了解员工的任职资格水平，员工也熟悉公司的基本情况。采用内部招聘的方式可以降低招聘工作的风险，培养员工的积极性和忠诚度，提高人力资源的配置效率，但也有潜在的风险。公司优先考虑通过内部招聘的方式满足人力资源需求。第十一条方式内部招聘一般有推荐、竞聘两种方式。前者建立在任职资格体系的基础上，优先考虑职类职种相近和任职资格等级适当的员工；后者则是在满足职位对任职资格要求的全部员工范围内进行选择。第十二条流程一、招聘信息发布人力资源部在公司范围内公布拟招聘职位名称、拟招聘人数、主要工作内容、任职资格要求、联系人、联系方式及其他要求。招聘信息要尽可能传达到每一位员工。二、接受员工报名所有满足招聘需求的员工在上一级管理者的批准下都可向人力资源部报名申请（参见《应聘申请表》）。总经理、各中心总监和部门经理有推荐权。三、任职资格水平评价部门经理（不含）以下职位招聘由招聘专员对报名应聘员工的任职资格水平进行初评，评价通过后由人力资源部经理和用人部门经理对应聘员工进行复评；或由招聘专员组织通过初评的应聘员工以竞聘的方式、由人力资源部经理和用人部门经理进行复评。部门经理以上（含）职位招聘由人力资源部经理对报名应聘员工的任职资格水平进行初评，评价通过后由行政总监、总经理对应聘员工进行复评。四、录用及其他通过评价的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理职位调整手续，在规定的时间内到职。没有通过评价的员工记入公司人力资源库和员工本人职业发展档案。第五章外部招聘第十三条基础外部招聘是在内部招聘不能满足人力资源需求的情况下采用的招聘方式。第十四条渠道外部招聘一般有以下渠道：一、专业招聘网站；二、招聘会；三、现有员工推荐；四、其他媒体，如行业/专业刊物；五、猎头；六、实习留用。在条件允许的情况下，为优秀应届毕业学生提供实习机会，择优录用，实习满三个月的可适当缩短试用期提前正式录用；七、公司网站。招聘专员应综合考虑拟招聘职位任职资格要求、等级、招聘成本、招聘时间等因素，选择招聘渠道组合。第六章招聘流程第十五条关系本章对招聘的工作流程进行详细说明，各渠道进行的招聘工作参照本流程操作。第十六条合作方选择招聘专员对潜在合作方的工作效果、工作效率、成本、资质、知名度以及拟招聘职位的特点与该合作方的契合程度等进行评价，选择不少与三家合作方，编制合作方选择方案报人力资源部经理审批后进行商务谈判，签订合作协议。合作方应保持基本稳定。第十七条招聘信息发布招聘信息应包括拟招聘职位名称、拟招聘人数、主要工作内容、任职资格要求、联系人、联系方式及其他要求等，经人力资源部经理审批后由招聘专员报送合作方，并跟踪确认信息发布的具体时间，与合作方协调处理相关问题。第十八条简历筛选招聘专员对收到的应聘者的简历从以下两个方面进行筛选，决定是否安排初试：一、应聘者的条件是否符合招聘信息的要求；二、均衡考虑公司、部门现有员工性别的比例，原则上男女员工的比例应保持在1.5:1的水平。第十九条初试安排简历筛选结束后，招聘专员以电话的方式通知应聘者，说明初试的时间、地点及其他要求。初试由招聘专员和人力资源部经理进行。第二十条初试评价内容初试主要从以下三方面进行评价：一、基本情况，包括三个子纬度：基本条件，即应聘者是否符合应聘职位的任职资格要求；第一感觉，即面试人对应聘者的初步、模糊判断；职业化程度，即应聘者的职业素养，包括着装、情绪控制等。二、基本素质，包括四个子纬度：思维认知：即应聘者对问题分析的广度、深度和力度，主要评价其思考能力；沟通表达：即应聘者能否进行清晰、有效的沟通；性格、文化：即应聘者的个性特征是否与公司、职位相契合；自我评价：即应聘者能否客观地评价自身的能力、期望和职业发展方向。三、专业技能，包括三个子纬度：相关知识：即应聘者是否对应聘职位所需的知识有清晰地认识，以及是否具备所需的知识；工作经验：即应聘者是否具有与应聘职位相同或相近的工作经历，以及应聘者是否能客观地评价该经历；专业能力：即应聘者是否对应聘职位所需的能力有清晰地认识，以及是否具备所需的能力。以上子纬度各占评价结果的10%，最后评价结果通过加权求和得到，以百分制的形式显示。具体内容可根据实际情况调整。第二十一条初试结果确定初试结束后，招聘专员填写《初试评价表》，对应聘者的各方面进行综合评价，按照5：1的比例确定进入复试阶段的人选，报人力资源部经理审批后以电话的方式通知通过初试的应聘者，说明复试的时间、地点及其他要求，并以电话的方式感谢没有通过初试的应聘者对公司的关注和支持。第二十二条复试复试以用人部门为主，人力资源部做好安排和协调。用人部门经理和主管总监的评价重点在应聘者的专业能力素质。第二十三条笔试如有必要，由招聘专员组织，以笔试的方式对应聘者的能力素质进行更深层次的评价，评价内容主要为应聘者对应聘职位工作内容的理解。第二十四条复试结果确定复试结束后，由用人部门经理填写《复试评价表》，会通主管总监出具是否录用的意见，部门经理及以上职位，需要请总经理审批。如总经理认为需亲自面试，由招聘专员以电话的方式通知通过应聘者，说明总经理面试的时间、地点及其他要求，并负责面试接待、组织、记录。复试结果确定后，招聘专员以电话的方式通知通过应聘者，说明录用意见、入职手续办理时间和其他要求，同时也通知没有通过复试的应聘者，感谢其对公司的关注和支持，并将该应聘者的简历和任职资格评价放入公司人才库，以备以后选用。第二十五条录用手续办理招聘专员组织录用人员填写《员工试用登记表》，审查其个人学历证书原件、身份证原件、体检合格证明及其他相关证件，复印后由人力资源部归档。手续办理结束后，通知用人部门员工入职事宜。第二十六条试用时间按照《劳动法》规定，合同期在半年以内的，试用期不超过一个月；合同期在一年以内的，试用期不超过三个月；合同期在三年或三年以上的，试用期不超过六个月。第二十七条试用期考核试用期内，每月由用人部门经理对员工进行考核（具体参见《绩效管理制度》）。试用期内表现优异的，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期结束员工绩效未达到任职资格要求，招聘专员与用人部门根据实际情况决定试用期延期或辞退。试用期延期时间最长不超过三个月。第二十八条转正手续办理通过试用期考核的员工，在招聘专员组织下，到指定的医院接受体检。体检合格后，填写转正申请和试用期工作总结，报所在部门经理和人力资源部经理审批后，办理转正手续，签订劳动合同。体检不合格者不予录用。第七章招聘评估第二十九条意义招聘活动结束后，招聘专员要收集总经理、用人部门经理、用人部门总监、人力资源部经理和应聘者对招聘工作的意见和建议，对招聘工作进行评估，以便改进。第三十条内容一般从效果、效率、成本和管理四方面对招聘工作进行评价。一、效果。主要用以下四种指标反映：招聘计划完成情况：用实际录用人员数量与计划招聘人员数量的比率表示。比值越高，说明招聘计划完成情况越好。招聘合格率：用实际录用人员数量与进入试用期人员数量的比率表示。比值越高，说明招聘人员的合格情况越好。试用期考核结果：用人部门对新进员工的绩效表现越满意，说明招聘效果越好。招聘渠道分析：综合比较分析不同招聘渠道的成本、效果等情况。二、招聘工作效率。主要用以下两种指标反映：初试人员数量与应聘简历数之比。比率越小，说明效率越高；人员到岗时间。从用人部门提出用人需求开始到人员到岗的时间越短，说明招聘效率越高；三、成本。主要用单位招聘成本表示，即招聘工作的实际支出成本（包括信息发布费、应聘人员招待费、工作人员成本、差旅费等）与录用人数之间的比率。比率越高，说明成本越高。招聘费用见年度人力资源预算。四、满意度。主要是总经理、用人部门经理、用人部门总监、人力资源部经理和应聘者对招聘过程的满意度。第三十一条改进与完善人力资源部长期跟踪新员工的工作绩效，对招聘方法，尤其是任职资格评价方法进行评估，不断改进和完善。第八章特殊人才引进第三十二条适用范围部门经理（含）以上员工、任职资格等级为高级的人才以及公司急需的其他特殊人才。第三十三条招聘渠道猎头公司、同行业其他企业、推荐等。第三十四条任职资格水平评价特殊人才的任职资格评价由人力资源部经理组织，总经理、各中心总监和其他相关专家对其集体面试。必要时可以采用评价中心等方式对其任职资格水平进行评价。第三十五条试用特殊人才可不经试用直接聘任到岗。第九章附则第三十六条解释与修订本制度由行政中心负责解释、修订。第三十七条生效时间本制度自2007年6月1日起实施。附件人力资源需求表人力资源需求表（临时）应聘申请表面试评价表录用决策表1、《人力资源需求表》人力资源需求表部门名称人员需求有○无○需求情况人数职位到位时间原因说明部门经理签字年月日用人部门总监2、人力资源需求表（临时）人力资源需求表（临时）部门名称经理签字需求情况人数职位时间要求原因说明人力资源部经理意见年月日行政总监意见年月日总经理意见年月日3、应聘申请表应聘申请表时间：年月日应聘岗位应聘部门贴照片处姓名性别出生年龄户籍所在地身高婚否政治面貌身高期望薪酬工

作

经

历时间单位、职位证明人联系方式教育经历时间专业学校学位联系方式电话1电话2通讯地址E-mail特长爱好其他说明4、面试评价表面试评价表时间：年月日应聘人面试人应聘部门应聘职位评价记录评价项目评价内容非常适合（85分以上）比较适合

（70分以上）一般适合（60分以上）很难适合（60分以下）基本情况（30%）基本条件第一感觉职业化程度基本素质（40%）思维认知沟通表达性格、文化自我定位专业技能（30%）相关知识工作经验专业能力其他内容总体评价定量评价：__________分定性评价：面试人意见进入复试_______________不进入复试_______________签字：5、录用决策表姓名部门岗位试用日期：年月日到年月日用人部门经理意见：负责人签名：日期：用人部门总监意见：负责人签名：日期：人力资源部意见：□同意试用□不同意试用1、试用期工资：元/月2、试用期是否签定合同：□是□否负责人签名：日期：行政总监意见：负责人签名：日期：总经理意见：]签名：日期：录用决策表培训管理制度2007年5月目录第一章前言 3第一条目的 3第二条原则 3第三条权利与义务 3第四条适用范围 3第二章组织 3第五条构成 3第六条责任划分 3第三章培训类别划分 4第七条基础 4第八条培训类别 5第九条基础类培训 5第十条经营管理类培训 5第十一条专业技能培训 5第四章年度培训计划管理 6第十二条计划编制 6第十三条组织与实施 6第十四条效果评估 6第十五条档案建立 7第五章培训方式 7第十六条内部培训 7第十七条外部培训 7第六章师资管理 8第十八条师资分类及来源 8第十九条师资管理 8第二十条师资报酬 8第七章经费管理 9第二十一条预算 9第二十二条分配 9第二十三条使用与监控 9第二十四条培训协议 9第八章附则 9第二十五条解释与修订 9第二十六条生效时间 9附件 10第一章前言第一条目的为规范培训管理工作，提高培训管理工作的效率与效果，提升员工的任职资格水平，推动公司职业化进程，进而实现公司人力资源开发目标，特制定本制度。第二条原则一、目的性原则：一方面立足于公司战略、业务、职能等工作发展需要，另一方面，立足于员工的绩效改进；二、计划性原则：公司强调培训以计划的形式开展，杜绝随意性；三、系统性原则：强化培训系统规划与整合，首先集中资源进行重点领域的培训，进而构建一个实效性较强的培训管理体系。第三条权利与义务人力资源部是培训管理体系的统筹规划与建设部门。部门经理是本部门员工培训管理工作的第一负责人，要将培训管理作为工作的重要内容之一予以重视，保证对员工培训的投入和支持。接受培训是员工的义务。员工要积极、主动地参加培训，并将改进工作绩效和提升任职能力作为不可推卸的责任。第四条适用范围本制度适用于公司（以下简称为“公司”）全体员工。第二章组织第五条构成公司培训管理体系由总经理、行政总监、人力资源部经理、培训专员、部门经理、员工六部分组成。培训管理体系的各部分都是该体系的有机组成部分，对培训管理工作的计划性、组织性、有效性承担各自的责任。第六条责任划分职位培训管理中的责任总经理审批培训管理制度；审批年度培训工作计划审批培训经费预决算行政总监督导各项培训管理工作的执行、落实；对公司培训管理工作提出改进意见和建议。人力资源部经理组织建立、健全、审核培训管理制度；督导培训需求调查；组织编制、审核年度培训工作计划、临时培训计划；督导培训及培训效果评估；督导培训档案建立、师资管理、课程开发管理、经费预决算等工作；参加培训及培训相关工作；对公司培训管理工作提出改进意见和建议；培训专员建立、健全培训管理制度；组织培训需求调查；编制年度培训计划、临时培训计划；组织培训及培训效果评估；建立员工培训档案；开发培训课程、联系培训师资；管理培训经费的使用；参加培训及培训相关工作；对公司培训管理工作提出改进意见和建议。对年度培训工作进行总结并提交书面总结报告。部门经理组织参与人力资源部组织的部门培训需求调查；组织编制部门临时培训计划；组织部门内培训管理工作；跟踪部门内培训工作效果；参加培训及培训相关工作；对公司培训管理工作提出改进意见和建议。员工参加培训及培训相关工作；对公司培训管理工作提出改进意见和建议。第三章培训类别划分第七条基础公司基于经营重点及员工发展要求建立培训管理体系，该体系与人力资源管理系统其他职能之间存在密切的对接关系。第八条培训类别根据组织目标将培训类别作如下划分：类别细分主要内容基础类培训全员公司文化、制度、流程、职场礼仪、办公设备使用、日常公文写作等经营管理类培训高层管理人员战略目标、组织使命、任务、领导力中层管理人员管理思维、团队建设和责任意识基层人员职业化素质、执行力和责任专业技能类培训中高层管理人员本职职业资格认证辅导、同时了解其他管理领域基层人员本职工作技能提升第九条基础类培训一、定位公司全员必须参加的入模子培训。二、类别及内容公司文化、制度流程、职场礼仪、办公设备使用、日常公文写作等。三、确定方法由人力资源部统一进行规划，并且根据内容变化实时修订教材。第十条经营管理类培训一、定位为适应公司未来发展需要，建构管理队伍未来的知识结构和管理视野。二、类别及内容主要分为高层、中层管理人员和基层人员，同时增加了商户作为培训对象。三、确定方法结合公司发展以及各部门培训需求，人力资源部汇总，报行政总监、总经理批准。第十一条专业技能培训一、定位为适应公司发展和人员发展的技能提升和丰富。二、类别及内容根据岗位设计和专业领域分类。三、确定方法结合公司发展以及各部门培训需求，人力资源部汇总，报行政总监、总经理批准。第四章年度培训计划管理第十二条计划编制培训专员根据总经理提议、结合经营年度培训计划执行情况、经营年度员工绩效考核情况等信息，编制经营年度的《年度培训计划大纲》，经人力资源部经理、行政总监审核，并经总经理审批。各部门经理根据《年度培训计划大纲》，结合本部门经营年度培训计划执行情况以及本部门员工绩效考核情况等信息编制《部门年度培训计划》。培训专员根据各部门反馈的培训需求与培训计划，编制该经营年度培训计划，经人力资源部经理、行政总监审核、总经理审批后执行。第十三条组织与实施按照总经理审批后的培训计划组织实施培训。一、年度计划内的培训：1.由人力资源部组织的内部培训，每项培训开展前，培训专员编制《培训计划》，对本次培训的时间、组织方式、课程、讲师、参加员工、预算等予以详细说明。同时培训专员负责培训实施的相关工作，包括通知、考勤管理（参见附件《培训签到表》）、培训课程分发、培训记录、师资联络、经费管理、培训现场管理等。2.由人力资源部组织的外部培训，由培训专员以发函的形式，将培训通知下发给部门经理，安排人员参加。参加人员应填写《培训申请表》（同一部门二人以上人员参加可合并使用一张表），部门经理签字确认，人力资源部、行政总监审核通过后，申请人员参加培训。二、计划外培训：参照计划内培训流程执行。但计划外的培训凡需要费用支出的，须经公司总经理审批。第十四条效果评估培训结束后需进行培训效果评估。培训专员采用问卷或口头方式，全部或抽样对培训工作从需求把握、组织、师资、效果、成本、意见和建议等方面进行评估，并以此为基础，编制培训效果评估报告。对部门经理和公司高层的培训效果评估工作由人力资源部经理参考上述方式执行。在培训结束后一个月内，由培训专员组织参加培训员工所在部门经理以案例说明方式进行培训效果跟踪调查，调查内容为：一、员工是否能运用从培训中学到的知识或能力；二、部门经理是如何督促员工运用这些知识或能力；三、通过培训员工的工作绩效有了什么改进；四、部门经理对培训工作有何建议。对于外部培训、对外交流学习人员，在培训结束一周内，需向人力资源部提交培训学习书面报告。人力资源部在经营年度结束后一月内，要编制年度培训管理工作总结报告，对上年度培训管理工作从培训目标、组织次数、时间安排、参加人数、培训效果、经费管理、课程设置等方面进行总结，明确存在的问题以及改进的建议。第十五条档案建立人力资源部为所有员工建立培训档案，并在每次培训结束后更新培训档案。培训档案是职位管理、任职资格管理、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯发展管理等人力资源管理工作决策的重要参考。第五章培训方式第十六条内部培训内部培训主要指新员工入职培训、职位调整培训及聘请外部师资对公司内部员工所进行的培训。由培训专员结合面试基本信息对新员工的综合能力素质进行整体判断，建立员工的基本培训档案。在新员工进入公司一周内，由培训师为其做一小时的《走进河南知名》培训。新员工所在部门的部门经理或相关员工结合该员工所在职位的《职位说明书》为其进行三小时的职前引导和工作介绍。新员工培训结束后一周内，由培训专员组织新员工及部门经理共同填写《入职培训评估表》，内容包括对职位的认识、对公司基本情况的认识、对如何开展工作的设想以及需要的帮助和支持，记入培训档案。员工职位发生调整后，培训专员以新职位所在职类任职资格条件为基础，结合员工的实际工作能力、态度、绩效表现和个人期望，进行培训需求分析。员工进入职位开展工作前，需首先自学新职位的工作内容和要求。调整后一周内由培训专员组织员工所在部门的部门经理或相关员工结合员工所在职位的《职位说明书》为新员工进行三小时的培训。培训结束后一周内，由培训专员组织员工填写《职位调整培训评估表》，内容包括对职位的认识、对如何开展工作的设想以及需要的帮助和支持，记入培训档案。公司聘请外部师资进行相关课程的学习，由培训专员在每项培训开展前编制《培训计划》，对本次培训的时间、组织方式、课程、讲师、参加员工、预算等予以详细说明。并负责培训实施的相关具体工作，包括通知、考勤管理、培训课程分发、培训记录、师资联络、经费管理、培训现场管理等。培训结束后一周内，由培训专员组织员工及部门经理填写《培训评估表》，内容包括员工对此次培训的效果自我感知、对培训安排的意见和建议、部门经理对员工经过培训后的改变或能力提升的体会以及相关意见和建议，记入培训档案。第十七条外部培训由本公司选派员工到外部单位所进行的培训。外部培训由总经理或部门经理提出，人力资源部经理或培训专员与拟选派员工沟通后，由培训专员编制计划，经人力资源部经理、行政总监审核、总经理审批后执行。计划内容包括：拟选派员工基本信息、外公司名称、学习原因、学习目的、学习内容、学习时间等。员工在接到外部培训的通知后，须在三日内办理完毕工作交接手续，一周内到报到。人力资源部负责与对方单位进行沟通协调，明确外部培训的计划。员工每周需以报告的方式向人力资源部反馈本周学习情况。遇特殊问题，由培训专员与对方单位协调处理。学习期末，员工需撰写学习总结报告，对包括学习过程、内容、效果、意见和建议等内容进行总结，报人力资源部，作为人力资源部对外部培训工作评估的参考依据，并且记入该员工的培训档案。同时，对方单位将向公司出具对员工培训的鉴定意见，对包括考勤、学习态度、学习成果、意见和建议等内容进行总结交人力资源部，作为对交流学习进行评估的重要参考信息。第六章师资管理第十八条师资分类及来源师资分为内部师资和外部师资两大类。内部师资主要从部门经理、各职类职种任职资格等级为高级的员工中，遵循“公平、公正、公开”的原则选拔产生。外部师资主要从资深职业经理人、知名专业培训讲师、知名咨询公司顾问、知名大学教授中、遵循“专业、实用、经济”的原则选拔产生。第十九条师资管理人力资源部负责师资选拔标准建立、师资选拔与师资评价管理工作。公司与师资签署培训协议，并以项目为单位对师资从课时、培训效果、教件开发能力、成本等方面进行评价，建立师资档案。公司采用“为外部师资配备助手”的方式，努力实现“外部讲师内部化”，一方面提高培训工作的转化效果，另一方面促进内部师资的成长。第二十条师资报酬公司对外部师资分为初级、中级、高级三类，分别按照不超过300元/小时、不超过500元/小时、不超过1000元/小时的标准，参考市场价格协商聘用。外部培训师资费用不得高于6000元/天。内部师资按照其培训能力，参考外部师资的标准给予补贴。一般不超过同水平外部师资报酬的30%。第七章经费管理第二十一条预算人力资源部以上一年度培训经费预决算情况为基础，参照公司当年年度利润预算情况和财务管理部意见，以公司当年年度薪酬总额预算制定年度培训经费预算计划，报行政总监、总经理审批后执行。第二十二条分配人力资源部按照公司年度培训预算和上一年部门年度培训经费预决算情况对培训经费进行分配：表培训类别表培训类别比例基数方法基础培训10%经营管理类培训60%专业技能培训30%第二十三条使用与监控培训经费的使用遵守“专款专用”的原则，在年度培训计划预算的指导下合理使用，并保留一定的弹性。凡与培训相关的支出一律计入本次培训费用。如外部培训人员交通费、住宿费等。第二十四条培训协议为了避免接受外部培训人员的流失给公司造成损失，针对外派培训有下列情况之一者须签订《员工培训协议书》：一、单次外派培训的培训费用在3000元（含）以上者；二、半年内外派培训时间累计超过一周且培训费用累计达3000元（含）以上者。单次外派培训的培训协议须在培训前签订，累计外派培训的培训协议须在培训结束后一周内签订。其他相关事宜参见《奖惩管理制度》。第八章附则第二十五条解释与修订本制度由行政中心负责解释、修订。第二十六条生效时间本制度自2007年6月1日起实施。附件1、《年度培训计划大纲》2、《年度培训计划》3、《培训计划》4、《培训申请表》5、《员工培训档案》6、《入职培训评估表》7、《职位调整培训评估表》8、《培训评估表》9、《培训签到表》10、《外部培训计划》11、《外部培训情况反馈表》1、《年度培训计划大纲》年度培训计划大纲是人力资源部及其他部门编制年度培训计划的指导性文件。内容应包括以下几个方面：一、指导思想包括当年培训方向和目标、培训重点内容等二、上年度培训计划执行情况分析包括培训项目执行情况、经费决算、反映出的问题及改进的建议三、培训初步计划包括当年培训计划初步安排、师资来源、课程开发方向等四、培训经费包括当年培训经费总额基数、分配原则、分配初步意见等五、其他要求最晚的反馈时间要求、文件格式标准等2、《年度培训计划》年度培训计划是公司培训管理工作的基础文件，公司全年组织的培训工作都以此为基础。内容应包括以下几个方面：一、前言培训时间区间、培训计划信息来源、培训计划意义说明二、现状与预期分析上年培训计划执行情况分析三、当年培训工作方向（一）原则当年培训工作应遵循的原则，应归纳成几个要点（二）目标当年培训工作的方向和目标，应归纳成几个要点（三）重点领域包括当年培训工作应侧重的内容和领域，详细描述原因、计划和意义四、培训计划安排用表格的形式说明部门自行组织的培训的计划，包括时间安排、课程名称、参与员工、时长、地点、师资、经费等五、结束语3、《培训计划》一、培训目的说明本次培训的目的、意见二、培训内容说明课程设置与安排三、培训参与员工列举接受培训的员工姓名四、培训时间说明培训实施的时间、时长五、培训师资对培训讲师的简介六、培训评估说明评估的方式和要求七、培训经费对本次培训所用经费的来源、总额、经费支出明细的说明八、其他本次培训需要注意的其他事项4、《培训申请表》培训申请表基本信息培训时间培训地点培训方式培训组织培训类别□计划内□计划外□预算内□预算外参加人员培训内容培训目的费用信息费用支出明细预算实际支出说明合计审核审批部门经理培训专员人力资源部经理(培训前)人力资源部经理(培训后)行政总监(培训前)行政总监(培训后)总经理备注：1、此表一式两份，人力资源部、财务部各留一份；2、凡涉及计划外、预算外的培训，均需总经理签字；3、财务管理部在该申请表“人力资源部经理（培训后）、行政总监(培训后)”一栏签字确认后，方可办理财务报销手续。5、《员工培训档案》员工培训档案档案管理：最后更新时间：员工基本信息姓名入职时间所在部门所在职位培训记录第一次培训时间培训原因培训内容培训效果

人力资源部经理签字：培训专员签字：

所在部门经理签字：员工本人签字：第二次培训时间培训原因培训内容培训效果

人力资源部经理签字：培训专员签字：

所在部门经理签字：员工本人签字：第三次培训时间培训原因培训内容培训效果

人力资源部经理签字：培训专员签字：

所在部门经理签字：员工本人签字：6、《入职培训评估表》入职培训评估表员工基本信息姓名入职时间所在部门所在职位培训记录培训目标培训内容培训效果（本人填写）签字：时间：（所在部门经理填写）签字：时间：（培训专员填写）签字：时间：备注：1、培训效果栏内，由本人填写主要内容为对公司概况的了解、对拟任职位的认识及设想。2、培训效果栏内，由部门经理填写主要内容为对员工经过培训后的提升评价以及针对新进员工开展工作的一些初步设想。3、培训效果栏内，由培训专员填写主要内容为对员工培训表现评价。

7、《职位调整培训评估表》职位调整培训评估表员工基本信息姓名入职时间所在部门所在职位原所在部门原所在职位培训记录培训目标培训内容培训效果（本人填写）签字：时间：（所在部门经理填写）签字：时间：（培训专员填写）签字：时间：备注：1、培训效果栏内，由本人填写主要内容为对拟任职位的认识及设想。2、培训效果栏内，由部门经理填写主要内容为对员工经过培训后的提升评价以及针对岗位调整后员工开展工作的一些初步设想。3、培训效果栏内，由培训专员填写主要内容为对员工培训表现评价。8、《培训评估表》培训评估表员工基本信息姓名入职时间所在部门所在职位培训记录培训目标培训内容培训效果（本人填写）签字：时间：（所在部门经理填写）签字：时间：（培训专员填写）签字：时间：备注：1、培训效果栏内，由本人填写主要内容为对本次培训组织评价及培训收获的总结。2、培训效果栏内，由部门经理填写主要内容为对员工经过培训后的提升评价以及对培训的其他意见或者建议。3、培训效果栏内，由培训专员填写主要内容为对员工培训表现评价。9、《培训签到表》培训课程培训师资培训时间培训地点培训方式组织序号部门姓名序号部门姓名培训签到表10、《外部培训计划》外部培训计划基本信息培训内容培训时间外单位名称培训预算外单位

联系方式姓名：职位：所在部门：联系电话：参加员工具体安排第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周第十二周相关意见所在部门经理时间：人力资源部经理时间：总经理时间：11、《外部培训情况反馈表》外部培训情况反馈表基本信息姓名原部门起始时间截止时间学习单位学习内容学习记录填写时间学习周次具体日期具体内容学习效果需要公司提供的帮助或支持12、《外部培训总结》外部培训总结基本信息姓名联系方式起始时间截止时间学习单位学习内容具体学习内容学习心得和收获相关意见所在部门经理时间：人力资源部经理时间：行政总监时间：总经理时间：第51页共275页13、《培训协议》甲方：河南知名实业发展有限公司乙方：甲方与乙方经友好协商，就乙方为甲方提供培训服务事宜达成协议如下：一、培训基本信息1、课程名称：2、培训时间：3、培训地点：二、乙方责任1、按照规定时间实施培训，并对培训效果承担责任；2、培训结束后组织现场评估；3、向甲方提供培训讲义原件一份。三、甲方责任1、提供培训场地并做好场地布置，配备培训课程中所必需的教学设备,并承担相关费用；

2、在课程开始一周前将参加培训员工的姓名、职位、学历、年龄等基本信息提交给乙方，以便乙方做好培训准备；3、提供培训讲师进行课程讲授时的必要支持（包括：白板、白纸、白板笔、多媒体投影仪等）；4、为培训师提供培训期间的午餐；5、组织复印讲义。四、费用1、甲方需向乙方支付培训费元（大写，人民币），作为本次培训的包干费用，其中包括讲师授课费、教材设计费、课程设计开发费用等；五、其它事宜1、本协议一经双方确认，立即生效。双方中任何一方单方面取消合同，按法律规定实行订金处罚；2、未尽事宜，可由双方协商解决，如须修改协议须经双方同意；3、此协议一式两份，甲、乙双方各保存一份，自签字日起生效，协议书传真件与正式文本具有同等效力；乙方：通信地址：邮编：电话：传真：甲方：乙方：年月日年月日

14、《员工培训协议书》甲方：公司法定代表人或授权人:地址：乙方：性别：出生年月：身份证号码：住址:根据公司《培训管理制度》就甲方派遣乙方出外培训事宜，签订如下协议：第一条甲方根据公司人才培养和事业发展的需要，根据乙方的申请，派遣乙方出外培训，乙方接受甲方的派遣。第二条甲方派遣乙方以身份到参加培训；培训时间从年月日至年月日，实计为期。第三条乙方应在甲方指定或与甲方约定的培训机构参加培训和学习。如需要变更，应事先通知甲方，并得到甲方的批准，否则，以旷工论处。第四条乙方的学习时间，计入工作时间之内，按连续工龄累计。第五条学习培训期间的工资视情况按公司《薪酬管理制度》的相关规定支付。在晋级或薪酬制度修订时，乙方作为在编人员处理。社会保险原则上按有关规定作为在编人员处理。第六条乙方学习期间患有不能继续学业的疾病时，应接受甲方指令，终止学习，返回公司，并依有关规定处理。第七条乙方在培训学习期间的各类培训相关费用和住宿费、来回往返公司的交通费由甲方全额承担。第八条乙方所花培训费用预计为人民币元整，应为甲方服务年限为年月日至年月日。第九条单次外派培训的培训费用在3000元（含）以上者及半年内外派培训时间累计超过一周且培训费用累计达3000元（含）以上者，须签订培训协议。第十条单次外派培训的培训协议须在培训前签订，累计外派培训的培训协议须在培训结束后一周内签订。第十一条经甲方同意、由甲方支付费用所取得的各种培训证书，在培训结束后，乙方必须无条件交由甲方人事部门统一保管，乙方可以保留复印件。待乙方工作服务满约定期限时，甲方必须无条件归还乙方取得的培训资格证明、证书。第十二条乙方在培训结束返回公司后，三天内必须向公司及部门主管领导汇报。第十三条如果乙方未经甲方同意擅自解除劳动合同或提前离职的，乙方须向甲方支付所有发生的培训费用。第十四条本协议一式三份，由甲乙双方及乙方所在部门各执一份。本协议所规定未尽事宜，由甲乙双方协商解决，协商不成，可以通过诉讼途径解决。甲方：公司乙方：（签章）(盖章)法定代表人或授权人：（签字）年月日年月日绩效管理制度2007年5月目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总则 4第一条 目的 4第二条 理念 4第三条 适用范围 4第二章考核体系 4第四条 考核组织 4第五条 考核形式 5第三章高层考核 5第六条 考核方式 5第七条 绩效考核流程 6第四章中层考核 6第八条 考核方式 6第九条 绩效管理流程 7第五章基层考核 7第十条 考核方式 7第十一条 绩效管理流程 7第六章申诉及处理 8第十二条 申诉受理 8第十三条 提交申诉 8第十四条 申诉处理及反馈 8第七章绩效考核结果应用 8第十五条 绩效工资发放 8第十六条 奖金发放 9第十七条 调薪依据 9第十八条 晋升调配 9第十九条 职位置换 10第二十条 培训教育 10第二十一条 个人职业发展 10第八章附则 10第二十二条 实施细则 10第二十三条 解释、决定、修改、废除权 10第二十四条 实施时间 10附件1经营目标责任书 11附件2：绩效考核表 12附件3述职报告评价表 14附件4高管层绩效考核结果统计表 16附件5部门绩效考核结果统计表 17附件6考核申诉表 18

第一章总则目的一、传递压力。即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效行为；二、决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效，为薪酬调整、绩效工资发放、培训管理等人力资源管理决策提供依据；三、工作改进。通过将绩效考核结果应用到员工的薪酬、培训、职业发展等领域，建立绩效与薪酬、培训、职业发展之间的互动关系，促进其约束与激励被考核者，同时强化每一管理者的人力资源管理责任。理念一、绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升组织绩效；二、以职位职责为基础，以KPI对员工进行考核，强调绩效的达成；三、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判；四、强调沟通在绩效管理中的作用。适用范围本制度适用于公司除董事长以外的所有员工，但在一个考核周期内，具有下列情况的员工不列入本考核周期范围，不计绩效工资：一、在考核周期内出勤不满三分之二时间的正式员工，如产假、病假、事假等；二、考核周期的三分之一以上时间处于试用期的新员工；三、严重违反公司管理规定的员工；四、所属员工严重违反公司管理规定，同时负有严重督导失职责任的管理者。第二章考核体系考核组织公司绩效考核组织由董事长办公会、总经理、各中心总监、各部门经理、人力资源部、员工组成。表1考核组织表组织职责董事长办公会高管层绩效管理目标制定与考核实施监督。总经理绩效管理相关政策、制度、流程的审批；考核结果的最终审批；负责为其直接下属制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导；负责其直接下属绩效评价；负责其直接下属的绩效面谈，并帮助他们制定改进计划；考核申诉的最终处理；对绩效管理工作提出意见或建议；协调处理绩效管理过程中的重大问题。各中心总监依据年度考核实施办法拟订本中心考核项目及考核量表，制订具体考核评价细则，报人力资源部备案。各部门经理依据年