如何做好一个战略咨询项目-记录人吴旭

唐翔-如何做好一个战略咨询项目3年项目经理时间，分享给大家，探讨好的思路和想法。上次思考太多，模板和工具、方法比较少。咨询项目三个重要阶段，三个月都在过程中的，进场前以及完成后还有很多工作要做。进场前的内部启动会、项目启动会，过程中是高管访谈和风险控制，完成后是项目复盘、资料整理和持续跟踪。内部启动会时有时无，跟老大开一次会。项目需要关注客户为什么要做这个项目，客户对这个项目的关注点，前期提到的思路，客户内部关系的梳理，预估一下项目可能遇到的难点。要掌握的资料包括项目建议书、客户前期提供的资料、可借鉴的案例、合同，工作安排包括文件分工、角色分工，材料模板包括项目计划模板，客户可能需要了解项目的节奏。资料收集的清单，清单因人而异，能从外部获取尽量不问客户要，比如组织架构图就很关键，针对不同项目的特点搜集。项目访谈计划模板，访谈对象过多需要提前排好时间，越重量级的越往后放，这个是不断提升的过程，时间紧就要有针对性，多找人聊总是没错的。项目访谈提纲都是定制化的，要发给客户不能太模板化，为了防止出现冷场，需要提前准备，只是一个参考，不要拿着问题对照去问，就是像聊天一样，针对提到的问题深入了解。项目启动会能开就开，越早开越好。最重要是客户对项目组的重视程度信号，为了给访谈做好铺垫，老板重视会在项目启动会态度很明确。项目启动会需要材料，有模板但需要把洞见、针对性的意见提出来，讲出亮点留下好印象，办公室要早点确定，白板、打印机早点借到，及时看一下生活配套设施，项目需要生活休闲。项目访谈时咨询形象的展示窗口，没做好会让客户感觉一般，问的很有针对性可以留下专业印象，做好准备。访谈过程中不要太生硬，很多东西要去挖掘，太正式的场合不利于访谈，气氛处理很重要。有时候访谈对象会带偏方向，及时打断但不是频繁打断。一方面不要开黄腔，但该问就问，不要自己觉得问题不好，真的问出来就了解到关键信息。有的项目组是概括性的总结，给人很混乱的感觉，不知道这个判断是谁给的。所以需要规范的模板，原话原封不动。风险控制一个化整为零、快速迭代，不要老想着憋大招，不一定能发出，而且不一定是客户想要的，尽量跟客户的沟通频率越高越好，每个月有重大成果，每个周有小成果。哪些东西要做的，哪些不要做的，客户可能会提出额外的要求。小工作量随手就做了，我自己也有体会，可能客户提了一些其他方面的需求，包括无锡客户让我们写展词，最后加了不少分。哪些是我们需要坚持，哪些可以跟着客户走，客户的想法即使变成你的报告，如果不是客户内心的东西，最后可能走不通的，把握的界限说了可能不能体会，项目过程中越来越有体会。项目复盘不是在给别人做，而是给自己做。成功和失败的原因，客户的评价，哪些亮点和不足，如何改进，形成了哪些方法论，以及对已有资料的整理，关键文件模板化。战略项目以行业为依托，一定要选择一两个行业持续跟着，很多行业很新，当时没有历史数据辅助判断，过了几年出现了很多新的现象，再以之前的判断去对比，哪些错了，哪些对了，为什么。这不是强迫的事情，而是处于好奇心，认知迭代。刚才比较细，项目过程的前中后的关键工作。接下来是不同阶段的关键目标，第一个阶段基本上是行业分析和内部诊断，大概是一个月左右，关键词包括理解、创新、引深。对客户的关键想法要有理解，不太能打动客户，只是对客户的理解书面化表达出来，不要减分，不要让客户觉得理解都不到位。需要有创新性的东西，比如欣旺达的PMI模型，比音勒芬再内部诊断已经抛出了很多新的战略思考，在战略报告之前就有一些想法了，让客户了解战略是怎么思考。汇报的结果跟客户去碰已经比较晚了。第二阶段是战略规划，首先是框架，战略本身的框架，可能是战略地图，需要很高的联想和思维发散能力，好的项目都是以框架的形式展现的。其次是目标，很重要的是目标，比音勒芬项目再次理解到目标的重要性，有的时候客户觉得目标就是放在那里，但有的客户觉得很重要，就是带着公司一起走，所以目标制定要很仔细，要多维度思考，尽量提前想到目标设定后会和哪几个人高度性格，否则目标会受到挑战。战略是要有全面性的，但要有聚焦，比如比音勒芬的老板一开始就觉得多品牌没有意义，想发力子系列，项目做完后变成了新品牌，要有可以行动的计划。第三阶段就是战略保障，项目做成了其实不需要保障，但是需要有完整性，我们要去思考战略配套的计划，好的项目在没有这个阶段之前就已经成功了。一个是扫尾，把能做的东西都做好，二是和客户持续沟通，战略确定后沟通推进，项目结束后也要帮助客户带来切实的改变。项目过程中的重要管理事项。第一，客户的预期，初期时项目的重要性，要去建立专业性，通过报告、访谈能不能建立起第三方的专业性。第二，中期需要设身处地为客户涉着想，为客户设计战略才能成功，但预期要回调，不能让客户以为咨询公司绝对正确，而是需要共同努力，信任也很重要。第三，客户处境的把握，推动改变的发生。项目进程的管理，股权激励团队要求很严格，哪个时间段都有对应的成果，前紧后松。内部成员管理，需要了解大家的情况，做好分工。模块化和整体性，让成员有专业领域，但是不能让成员都不了解项目为什么成果，其他人都在干什么，项目经理的角度会清楚知道每个人贡献的程度，帮助大家学习和成长，这一块做好了会让大家觉得项目经理好。资源管理包括老大们的时间、外部资源，和项目成果很有关系。汇报时间越早越好，有的项目时间很不好约，客户和老大的时间可能冲突。原来觉得自己准备差不多了再去确定别人的时间，真的时间到那里了成果就会出来。客户关系的管理，客户觉得你是什么样的人，首先是靠谱的人，有专业能力的人，可以信任的人，战略项目的信任感很重要，就算正确的战略也有可能得不到客户的认可。跟客户几层关系的处理，老板、几个高管，最顶层的关系我也没有搞定，在次顶层面前还是有自信的。能力提升方面，对不同层面的人你是什么样的人，层级不同对你的印象不同，对应的时能力的提升。战略评判的标准。第一，报告做完了，公司到底有没有战略，能不能用一句话描述描述，有亮点、特色的描述，要回答我是谁，要去哪里，怎么走？第二，战略好坏，定制化的战略，一个战略做好了，模型和框架很重要，套到其他客户身上也不是通用的。差异化的战略，好的战略不是告诉客户怎么去竞争，怎么远离竞争最重要，在哪竞争，如何致胜。第三，实战略和虚战略，需要把握分寸，战略设计到落地的资源配置，成功的战略实让客户在实的地方前进了，在虚的地方设立了一个目标，配合上也有快和慢。第四，慢战略和快战略，战略的节奏和时间，一般都是三五年战略，中国的外部环境变化太快了，模糊的正确比精准的错误更重要，不仅是输入一份战略规划报告，是对公司决策者心智的改变，让客户觉得某种东西越来越重要，比如比音勒芬一直在强调数据驱动的重要性，但可能并没有做很多实际行动，但至少在客户脑海里形成了深刻的印象。做好一个项目和做一个好项目。做好一个项目分四阶段，首先在不知道怎么做的时候参考模板和套路。其次实专业能力的建立，潜移默化的积累。再次是逻辑能力和洞见力，我在思考为什么洞见会有差别，可能直接告诉别人方法论，但说出来完全是错的，还是对细微问题的洞察缺乏。最后就是资源的导向，人、项目的资源的引入，推动客户改变。做一个好项目，首先是好的行业，行业不能再下行期。其次是有梦想的老板，很多老板早就失去了动力。再次是好的公司，好的发展阶段，好的客户关系，最后才能达到和客户一起做好。前者是能力，有能力就具备做好的条件，后者是机遇，可能别的团队很难遇到。能力需要快速掌握，好的机遇需要好好把握，对个人的成长和信心很有帮助。咨询师成长的历程。专业能力的成长首先是从脏活累活做起，需要研究项目经理、客户等为什么