学华为 锻造打胜仗的团队

学华为，锻造打胜仗的团队

学华为，锻造打胜仗的团队

人才管理难题精兵强将是打胜仗的基本前提，那怎么才能选对人？在企业不知名、不够有钱的时候，怎么能吸引到优秀的人才加入？业务发展快的时候，怎么复制关键岗位的人才，让他们快速上手产出成果？怎么设计激励机制，才能让优秀人才甘愿奋斗不躺平？以及怎么能留住那些你最想留住的优秀人才？

怎么管理好干部队伍，让他们带领团队冲锋陷阵？

华为“铁军”是怎样炼成的？

“六不”问题

选不准引不进长不快干不欢留不住调不动

5人才管理的三大原则

第一个原则就是，人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标

第二个原则，是金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出

第三个原则，战场磨砺，大浪淘沙，在战斗中持续提高组织的人岗匹配度

大部分企业有三个普遍的软肋

第一，由于市场变化很快，很多团队的反应力跟不上变化，无法快速响应客户的需求。

第二，很多企业内部，部门间的内耗越来越严重，大家都是铁路警察各管一段，中间总是衔接不起来，没法形成合力。

第三个软肋，就是制度落不了地。

选得准：怎样甄别能打胜仗的员工？

如何提高人才胜任率第一，画人才画像，确定重点岗位的关键能力和关键素质。能力是什么？就是一个人完成这个岗位任务时候所需要的工作技能。比如市场拓展能力、客户管理能力等等。素质，就是这个岗位应该具备的潜质特征，比如人际理解、抗压等等。第二，培训所有面试官学会行为面试法，让他能判断出候选人是否符合公司及岗位的要求。

1.人才画像

画人才画像，也就是定义出这个岗位需要的人才，应该具备哪些能力和素质。做人才画像，不要求全，标准要少而精。

我们要求各关键岗位，在重新画像时只去关注三个最关键的能力和素质要求。不过，确定了三项要求之后，最关键的是，还需要知道哪一项是排在第一重要的。

也可以用对标法去判断岗位关键能力和素质要求。找出你们公司在这个岗位上绩效前10%的员工，提炼出他们的共性能力和素质。因为每家公司的文化和岗位需求都不一样，在你们公司大浪淘沙实干出来的优秀人才，才是最适合你们公司的。

Part1人才盘点的意义与基础概念人才盘点的战略性意义/基础概念德鲁克说…所谓企业管理，最终就是人力资源管理。500强领导人才培养实践-打造领导力驱动型组织管理大师拉姆.查兰为GE、苹果等诸多500强公司提供咨询顾问，他认为：最成功的企业高管将50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面，至少25%的时间花在战略以及相关工作上。成熟企业会建立规范的领导梯队，90%以上的领导干部来自于内部选拔和系统性培养。转型4转型2转型1转型3转型5VUCA时代——需要在组织内建构人才快速成长高速通路（让人才科学、高速成长）什么是人才盘点人才盘点是对组织人才进行系统管理的流程。核心任务是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、发展、继任、晋级与发展等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划。其目的是确保组织持续产出、保有优秀人才，构建人才驱动型组织，让人才能为组织战略目标提供强有力支持。组织人才盘点的实践广义概念狭义概念组织与人力资源战略的盘点、关键人才盘点、人力资源年度规划与配置管理、绩效/能力的考核评估高潜人才盘点与后备管理人才梯队培养人才盘点的目的：至少回答四个问题人才盘点目的1、现人才质量与数量能否支持战略？2、现人才胜任力如何？GAP在哪里？如何发展？3、往下两层优秀接班人在哪里？如何发展？4、关键岗位上优秀的人才在哪里？人才盘点的四大核心价值1.辨识人才：全方位评价各级人才，让高潜浮出水面2.实战练兵：展示并提升管理者的识人用人水平3.统一语言：不同管理者用同一把尺子评价人才4.战略链接：真正将人力资源与经营战略链接在一起Part2解码人才盘点组织人才盘点的流程/关键技术要素/应用解析人才盘点：前期准备工作清晰的人才标准与评估体系CEO足够重视有影响力、及专业性强的HR有盘点后能落地的应用能力CTMS模型——搭建基于胜任力的人才管理体系人才盘点与梯队建设全流程1、人才供需分析2、关键岗位定义3、人才标准体系4、人才评估体系5、人才盘点制度流程6、构建人才池7、梯队培养与发展8、人才池盘点

评估、晋级管理⚫ 持续动态管理人才库⚫ 持续发展人才盘点的核心技术要素1组织/战略盘点2绩效/能力评估3人才盘点/校准会议4人才培养/发展盘点绩效等级盘点人力等级>绩效评估>述职报告>敬业度评估>组织氛围>人格特质评估>胜任素质评估>潜力评估>核心素质评估组织战略盘点和人才需求行业洞察/发展趋势组织战略/业务目标关键成功要素KSF组织核心能力/竞争力组织人才需求：• 关键岗位/关键能力？• 胜任力标准• 结构和数量• 质量示例• 由20/80，到80/20• 信用时代来临• 个性化金融服务• 大数据、全球化、移动化、资产多元化示例• “规模+特色”的发展；• 科技金融等示例• 市场• 运营服务• 人才• 技术创新示例• 拓户• 排险• 人才• 科技示例• 团队的结构、梯队人才状况• 岗位人才胜任标准• 每个关键职能/岗位上的人才数量• 人才的质量（整体&个体）• 组织氛围/敬业度问题• ......组织人才需求之_数量盘点某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职&退休人数-外部招聘人数20172020集团高管×3事业部/职能总经理×3部门经理×3一线主管/班组长×3关键岗位×3定义关键岗位关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展重要作用；与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能；并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。定义关键人才

关键人才对的定义：能够为企业创造不相称的高份额的商业业绩，并为顾客和股东产生超出平均值的价值的岗位人才；缺少这部分人，组织战略无从实现。人才盘点的两大评估要素盘点绩效等级盘点能力等级>绩效评估>述职报告>敬业度评估>组织氛围>心理测量>技能测评>胜任素质评估>潜力评估>核心素质评估能力评估的工具类别1.情境测评2.心理测评行为面试/笔试文件筐/案例测验文件筐/案例测验人格类型测评人格特质测评心里测验核心素质测评领导力素质测评领导风格测评敬业度调查组织氛围测试贝尔宾团队测评3.360度行为测评4.团队测评Part3人才盘点核心技术分解如何确定人才标准和开发测评工具胜任力的通俗定义我们谈到的胜任能力，特指是在企业里，特定的岗位上，做出卓越业绩所需要具备的知识、技能和素质。胜任力模型构建流程1 2战略、文化与标杆研究定义绩效标准与选择样本收集数据信息3分析数据信息4建立模型5验证模型6•

企业战略澄清•

企业文化解读•

行业标杆分析•

编码手册撰写•

定义绩效标准•

一般经理•

优秀经理•

一般员工•

优秀员工•

编码手册•

完善与培训BEI双盲访谈•

问卷调查•

行为调查•

专家评议组•

访谈结果编码•

调查问卷分析确定competency•

确定等级•

描述行为•

编写案例BEI访谈•

问卷调查•

专家评议组分析和确定competency的过程练习：优秀的销售人员胜任力素质有哪些成就动机结果导向情商素质抗压能力客户导向企业胜任力应用实践通用素质：⚫全员所需要的关键素质⚫包括企业所期望的员工的品性特征⚫反映企业的价值观和文化⚫也包括向标杆学习及对战略研究的演译的素质领导力：⚫管理人员需要的关键素质⚫反映企业的竞争优势及行业特点⚫反映企业优秀管理人员的特质专业胜任力：⚫反映履行一个岗位所必须具备的产品、服务、流程和技术应用等专业知识和技能、素质；⚫与工作任务及业绩密切相关专业胜任力（任职资格）领导力通用素质模型标杆案例之1-大连亿达集团、华侨城、XX集团领导力模型构建顾问团队为企业构建5级领导力人才领导力模型、核心素质模型、潜能模型等，并同步开发针对招聘选拔面试用的BEI行为面试题库、面试评估参考标准，以及选拔评估的360测评题库，修订面试表格、设计360问卷，保证企业模型落地应用。人才评估的五维标准专业能力/阅历知识/技能/关键经历心理特质个性\动机\价值观\情商\心理资本\心智模式品德与职业操守岗位胜任素质中层\高层\决策层组织文化匹配人才测评工具的效度比较3.1——高潜人才测评理论高潜人才甄选的评估全套理论与模型价值观情商

素质个性心智

模式心里资本核心素质管理潜质潜能测评动机我的天赋冰山测量

未来的我如何发挥优势

绩效高潜人才理论模型

理论依据来源于拉姆查兰《高管路径》同时对标了DDI、HAYPPPCV潜能模型

管理潜质评估：（自信、管理思维、目标导向、影响力、勇于承担）

潜能评估：内驱力（动机）、学习能力、情商、抗压力、心智成熟度

P业绩

Performance

C岗位胜任力

competency

V价值观

values

P潜能Potential

P人格Personality

预测未来

评估现在

业绩评估：优秀、合格、不足

现岗位胜任能力：优秀、合格、不足

价值观评估：个别指标为刚性指标，一票否定权

潜能模型和管理潜质模型

管理者是天生的吗？01自信04勇于承担05影响力02结果导向03管理思维潜能模型⚫TCC潜质模型的理论依据来源于麦克利兰动机理论、戈尔曼情商理论、路桑斯心理资本理论。⚫独创了成熟度，与HAY的成熟度巧合趋同但有差异。（TCC

是测心智的成熟度，HAY是情感的成熟度，TCC心智成熟包括情感成熟但不限于）6-成就动机1-情商2-抗压力4-学习力5-主动负责3-心智成熟度寻找高潜力人才/高绩效=高潜力？您知道吗？高绩效员工中只有七分之一是真正的高潜力员工。3.2——领导力测评理论领导力效能测评理论领导力评估系统全面涵盖冰山模型的内容：从冰山下的我是谁，到别人眼中的我的行为表现，再到最终的管理结果-组织气氛，这样的系统，完全包含了冰山模型的全部。测评组合在实践中得到了较好的验证，由下属客观填报的组织气氛可以有效呈现每一位管理者的管理结果；360度的行为测评可以呈现管理者的行为表现；基于心理学的测评工具会很客观；三者的很多维度可以相互验证，从而保证这个测评结果的效度。领导力素质潜能组织气氛组

织绩

效我是谁—自我认知我的领导力—别人眼中的我我的管理结果怎样核心素质个性动机价值观心智模式情商素质心理资本领导风格3.3——素质测评技术岗位素质的内容与评价方式岗位素质是指该岗位的关键能力素质，是岗位胜任力的核心组成。这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。战略领导能力团队领导能力个人领导能力✓战略思维✓创新变革✓果敢决策✓愿景领导✓建立高绩效团队✓沟通和信息共享✓双赢思维✓追求卓越✓事业激情评价方式角色扮演

公文框

360反馈

小组讨论

结构面谈阿里价值观考核示例-拥抱变化1分：适应公司的日常变化，不抱怨符合的案例：公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化，员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门，甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完成变化不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能影响和带动其他同事，是本条关键含义4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高关键词：在于绩效突破性的提高标杆案例-联想集团的人才盘点机制3.4——心理测量技术测评系统三大特点：大一人格测评（ISD）整合的系统的动态的个性—五大类19种个性特征分析(P5)

勇敢的坚决的控制的敢挑战的权威领导者活泼的外向的交流的有审美观的乐观主义者严谨的冷静的谨慎的重制度的重细节的规则维护者和善的稳定的有恒心谨慎的爱好和平团队合作者适应的改变的中性的协助的极具可塑性团队润滑剂优秀的外交官控制型表达型分析型温和型调整型个性——你是哪一种（P7）

（最高的球对应是名词，第2高是形容词，先看是否变色龙）个性——注意你生活与工作中的动态变化动机测评-驱动力动机主要是指激发人的动机的心理过程。通过激发和鼓励，使人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目标前进的过程。

动机分类：麦克里兰

社会性动机：是指以人的社会化文化需要为基础所产生的动机。人有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的需要，受人尊重的需要等，因而产生了相应的动机。（比如成就动机、亲和动机、影响力动机、权力动机）。

影响动机成就动机权力动机亲和动机价值观

定义：价值观是指人们在认识各种具体事物的价值的基础上，形成的对事物价值的总的看法和根本观点。

重要不重要 不应该 不喜欢应该喜欢思考：价值观如何形成？先天遗传还是后天影响？罗克奇：终极价值观&工具价值观

终极价值观：

指理想的终极存在状态,这些是个体愿意用他的整生命去实现的目标，比如：幸福、财富、成就、爱

工具价值观：

指的是个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段，比如：才能、独立、正直、教养

价值观实现度

终极价值观：理想化终极状态和结果

情商我的情商评估结果

我的情商评估结果心理资本—AQ

定义：

个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态。心理资本是企业除了财力、人力、社会三大资本以外的第四大资本，包含自我效能感（自信）、希望、乐观、坚韧、幸福感等。

企业的竞争优势不是财力，不是技术，而是人。人的潜能是无限的，而其根源在于人的心理资本。

国外研究通过效用分析发现，在上市公司企业里，员工整体心理资本增加2%，每年就可能给公司带来1000多万美元的收入。

Luthans

心理资本强的行为表现

①在面对充满挑战性的工作时，有信心并能付出必要的努力来获得成功；

②对现在与未来的成功有积极的归因

③对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径；

④当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越（韧性）以取得成功。

心理资本维度

复原力乐观希望幸福感勇气自我效能心理资本心理资本评估结果

心智模式

心态思维模式智慧心智模式(MentalModel)是苏格兰心理学家肯尼思·克雷克(KennethCraik)在1943年首次提出的。

彼得·圣吉将其定义为:根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界(包括我们自己、他人、组织和整个世界)，

以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等

我的心智模式评估结果

心态思维模式智慧的评估

领导力陷阱3.5——风格与氛围测评

领导风格

指令型愿景型亲和型民主型领跑型教练/辅导型77.9%74.7%68.4%65.2%50.5%20.0%愿景教练亲和民主领跑控制领导风格团体分析各种领导风格对组织气氛的影响

愿景型教练型（辅导）亲和型民主型领跑型指令型领导特征•为团队指明清晰的愿景和方向；

•影响员工关注个人/企业的长期发展；

•结合远景目标，设定业绩考核标准和监控机制；

•平衡使用积极/消极的激励手段•持续不断地给予员工指导并及时提出反馈；

•帮助员工明确自己的优势和发展空间；

•鼓励员工挑战更远大的发展目标；

•将员工长期发展作为评定业绩的主要标准，而不是盲目追求短期业绩。•关注提升团队内部的友好互动；

•不太强调团队的发展方向、目标和业绩标准，而是更加关注员工的情感需要；

•更加关注团队中的人而非业务，努力让团队中的每个人都快乐；

•规避冲突和矛盾。•信任员工有能力明确自身和组织的发展方向；

•激发员工自主工作；

•召开会议或建立沟通平台，积极倾听员工的意见和建议；

•奖励主要根据绩效表现，较少给予负面反馈。•以身作则；

•高标准，严要求；

•对授权的可行性和结果有所顾忌；

•若团队既定的绩效标准未能达成，会主动承担责任；

•当员工在工作中遇到难题，会及时救场，并给予详尽指导•向员工传达很多指令；

•要求员工绝对服从；

•对业务和人员高度控制；

•较多采用负面反馈；

•消极激励如何

产生

共鸣推动组织成员

朝共同的梦想

努力。将成员个人需要

与组织目标联系

起来通过成员之间的

联系沟通，产生

组织和谐欣赏组织成员的

个人贡献，通过

大家积极参与，

来实现目标。实现富有挑战性的，

激动人心的组织目

标遇有紧急情况，

能够给予明确

的方向指引，

从而减轻员对组织

氛围的

影响※※※※※※※※※※‐‐‐‐‐‐看看您的团队氛围是什么天气？艳阳天全部优秀多云转晴部份优秀阴天没有优秀雨天多处不足看看您所带团队的组织气氛

组织氛围的六个要素

Part4人才盘点全流程回顾——精彩案例回顾

人才盘点校准会议案例和全流程技巧体验

人才盘点会议1-会议准备

1.人才盘点汇总结果2.个人评估报告3.盘点记录表4.会议议程

6.会议通知5.参会人

人才盘点校准会议

关于召开2015年度后备人才盘点会的通知

各部门：

为了让集团在未来人才储备上有足够数量与质量保障，从而支持集团５年战略目标的达成，现启动2015年全面人才盘点工作。人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助我们识别出高潜人才，成功的人才盘点可以助力各项管理决策，并让我们找到战略挑战下现有人才的差距，使企业成为人才驱动型

组织。为了保证人才评估的客观性与公正性，公司定于本月中旬召开人才盘点专题会议，详情如下：

一、角色与分工

（1）主持人：负责主持盘点会议；

（2）特邀专家：负责数据解析及测评结果解读；

（3）盘点人：请见附件名单（共人），注：被盘点对象的直接领导是后备人才评估与培养的主要负责人，负责对后备人才的真实状况予以点评，并对后备重点培养人才做出选择；

（4）观摩人：相关部门人员，负责对直接领导的点评予以补充提问，完善对后备人才的评估；

（5）HR负责人：总监，负责对所有评估对象的点评结果按要求记录，完善《钱爸爸后备人才档案》，会后跟进后备人才三年发展计划的实施与落地。

人才盘点会议-会议议程

主持人

主持人

直接上级

人才委员会

人才委员会

记录员1.开场

2.个人报告3.基本介绍

4.个人发展

5.团队发展6.会议纪要◆目标

◆议程安排

◆原则

◆参与人员

◆测评报告解读◆个人情况

◆绩效

◆推荐理由

◆测评报告确认

◆确认评价结果

◆讨论发展意见

◆会议结论

◆行动计划

◆责任人◆确认评价结果

◆高潜/后备名单

◆团队发展意见总结：人才盘点会议的注意事项

客观：所有对人的评估要有事实和依据。

倾听：倾听他人意见，优点和缺点要谈透。

保密：盘点结果保密，除入围者让其知悉。

透彻：面对不同意见：不指责和批评发言人。

决策：决策：少数服从多数。人才九宫格

绩效不佳者失败者表现尚可保留原位中坚力量

表现尚可

最佳者

中坚力量

能力高中低中业绩现状高低练习1-给九宫格人才命名

能力绩效①③⑥②④⑧⑤⑦⑨①冠军人才③高潜人才⑥发展人才②明星人才④优秀人才⑧改进人才⑤贡献人才⑦可靠人才⑨处理人才高高低案例：阿里巴巴人才盘点内容

•

人才梯队：向下看两层•

管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁•

人才现状：潜力/绩效的九宫格②团队层面③个人层面①公司层面• 业务布局：年度的战略、目标• 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职• 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况Performance绩效Potential潜能Personality人格/人品案例：阿里巴巴人才类别

有才无德有才有德无才无德无才有德能力

品德

测试：阿里巴巴人才类别

“老白兔”“野狗”

•多年未晋升，

•绩效平平，

•没有功劳，有苦劳

•霸占着位置

•发现、治理、汰换

•有能力，

•对目标和价值观认可度低，

•如不能提高价值观，则反作用巨大

•零容忍，从快处理

人才梯队构建—现有人才综合评估

岗位胜任度：A、潜力好，有机会马上可提升；B、潜力较好，经过一段时间培养可提升；C、胜任现职但潜力不大；D、基本胜任现职，处在现岗位学习期；E、勉强胜任现职，尚需观察；F、不胜任，建议调整；G、新入职或换岗（6个月），不评估。

姓名职务AA4.5姓名职务A章X

常务副总（分管生产）C王XX副总经理（分管财务运营）C诸XX副总经理（分管人事行政客服物业）C田明X副总经理（分管营销）G孙XX副总经理（分管投资）G陈XX财务总监

A曾XX营销总监

E孙XX运营部经理

B陈XX总师室总工

C方XX设计总监

C吴XX成本部总监

C罗X

客服总监

E人才梯队构建

当前任职者区域项目总经理当前任职者张凯财务总监当前任职者李娟当前任职者陈文区域人力资源总监需要1年的培养现在可以接替者需要2-3年的培养王文刘平（审计总监）李军（集团培训经理）徐红（财务高级经理）王平（财务高级经理）无人才储备吴军（项目经理）李胜（项目副总）李玲（区域人力高级经理）李伟（区域人力高级经理）关键岗位/高潜人才暂无储备内部调动外部招聘内部培养应用-组织层面：绘制人才地图

人才盘点成果-人才梯队一览图（部级）

岗位胜任度：A、潜能力好，可以一年内提升；B、潜力较好，培养2年可提升；C、能够胜任现岗位，潜能不大；D、基本胜任，需要提高；E、不胜任岗位。

Part5盘点后应用——如何指导团体与个人发展项目设计

盘点结果如何应用于人事决策/人才发展

应用-个人层面：人才档案与发展建议

IDP个人发展计划样例

要点及注意事项：

1、挖掘员工个人优势、关注其成长；

2、为员工提供成长机会，有效保留员工；

3、为每位员工制定个性化、差异化的个人发展规划；

4、表格内容由直接上级与员工沟通后共同制定。

应用-组织：多元化人才培养体系

复地集团战略目标复地集团现有公司发展水平战略差距分析差距复地集团战略支撑体系：人力资源规划投融资业务“鹰”系列培养项目开发业务管理人员后备人才培养专业职能“豹”系列培养项目职能管理人员后备人才培养投融资业务管理人员后备人才培养现有人员能力提升后备人才培养应用财务总监/工程总监/营销总监投资总监/融资总监/基金总监总裁/城市总经理/项目总经理专业知识学习（流程，家规等）/新知识业务技能/金种子人才培养项目地产知识大家学/职场达人通用技能训练营现任开发业务核心管理人员能力提升现任职能管理人员能力提升现任投融资业务管理人员能力提升各层级员工专项能力提升培养手段多元化个人发展计划带教/辅导/轮岗影子学习家教超市仿真模拟跨界/标杆学习合作办学行动学习高层授课绩效分析海外考察后备人才人员选拔开发业务“虎”系列培养项目后评估前评估评鉴中心TCC人格教练2-同理倾听3-开放式探询4-逻辑思维5-积极关注6-准确理解7-敏锐提问1-抱持心态以个案为中心人格成长年度教练流程第一阶段第1月第二阶段第2月第三阶段第3-5月第四阶段第6-8月第五阶段第9-10月⚫初始访谈⚫

建立良好咨询关系⚫个案概念化⚫心境检查⚫明确咨询目标⚫发现无效模式⚫帮助对方看见无效模式⚫深入引导个案觉察自己⚫体验觉察力⚫引导自动思维⚫修改自动思维⚫探讨新的模式⚫安排行动计划⚫引出承诺与反馈⚫完成对个案现实困扰的改善⚫帮助个案改善关系⚫深入发现对方的错误信念⚫帮助个案更深了解自己⚫帮助个案提升自我的价值感⚫强化新的信念系统⚫强化新的行为模式⚫陪伴他适应一个新的自我⚫不断安排行动计划与复盘⚫强化个案自我觉察力⚫倾听个体的成长，分享喜悦⚫自我激励能力⚫自我陪伴能力⚫渐渐抽离⚫总结团体领导力认知ACCAA

TCC领导力教练模型Coaching教练促动03Assessment领导力测评self-Cognition自我认知Action行动改善Awareness觉察反思独特价值•领导力测评•发现未知的自己•一对一教练促动•觉察反思•行动改善•人格成长管理者领导力认知与发展项目说明

序号项目内容1领导力综合测评全面领导力测评：胜任力六项+领导风格+组织气氛

(个人冰山下素质+管理过程+管理结果)2团体领导力分析以个体报告为基础进行团体领导力全面、立体分析，明确团体优势、不

足，提供团体发展建议（在课程中呈现）3领导力自我认知与发展课程领导力理论与发展建议讲解+测评结果解析+领导技能现场演练4总裁汇报根据企业实际需要，可在第三天上午向总裁汇报高管团体测评情况，并

为帮助总裁如何打造高效高管团队提供建议51、管理者：科学地深度自我剖析、直面自我及领导力现状的优缺点，打通从“要我发展”到“我

要发展”的转变；

2、HR：引入科学人才管理的理念与方法，推动并参与战略人才管理；

3、总裁：全面掌握团队现状及发展建议，深度了解个人对下属团队的影响，个人产生触动与转变；

4、组织：明确团体领导力现状及发展建议，科学掌握个体领导者现状为人事决策、排兵布阵奠定

基础。人才盘点结果的应用1、针对性分层分类发展培养项目设计2、继任管理个性发展/轮岗计划3、招募与猎聘计划4、培养任务分解/内部教练伊利管理人才能力评估表被评估人

职位

单位

评估人与被评估人的关系（A.直接上级B.间接上级C.平级同事D.直接下级E.本人）

（一）能力素质序号指标定义及行为表现表现频次／评估标准／评分1责任定义勤奋，有热情；注重工作质量和效率，精益求精；勇于承担责任总是经常有时很少从不得分行为表现1对工作充满热情，任劳任怨91-10081-9061-8041-601-40

2以积极的心态面对困难和挫折，通过努力达成既定目标91-10081-9061-8041-601-40

3注重工作质量和工作效率，精益求精91-10081-9061-8041-601-40

4在工作中以高标准要求自己91-10081-9061-8041-601-40

5在完成好本职工作的基础上，主动承担更多的职责91-10081-9061-8041-601-40

2诚信定义全身心投入公司的事业，全力维护公司利益；以诚待人，信守承诺总是经常有时很少从不得分行为表现1坚持原则，维护公司利益91-10081-9061-8041-601-40

2当个人利益与组织利益发生冲突时，以组织利益为重91-10081-9061-8041-601-40

3对上级、平级同事和下属能客观、坦诚地提出意见或建议91-10081-9061-8041-601-40

4言行一致，对承诺的事情，积极、主动落实，过程中给予及时反馈91-10081-9061-8041-601-40

5严于律已，以较高的道德水准要求自己91-10081-9061-8041-601-40

伊利管理人才能力评估表（2）3廉正严明定义清正廉洁，不谋私权；清白做事，坦荡做人；公正无私，正直不阿总是经常有时很少从不得分行为表现1一心为公，不谋私利91-10081-9061-8041-601-40

2工作作风严谨，一丝不苟91-10081-9061-8041-601-40

3工作讲原则，不感情用事91-10081-9061-8041-601-40

4以开放的心态，虚心接受他人的意见或建议91-10081-9061-8041-601-40

5处理问题公正，不偏不倚91-10081-9061-8041-601-40

4解决问题与执行能力定义分析问题的系统性和逻辑性；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策；克服困难将解决方案按计划付诸实施

总是经常有时很少从不得分行为表现1能迅速找到问题的实质91-10081-9061-8041-601-40

2为解决问题能快速提出可操作性的解决方案91-10081-9061-8041-601-40

3为解决方案制定严密的实施计划91-10081-9061-8041-601-40

4严格执行实施计划，按期保质保量解决问题91-10081-9061-8041-601-40

5计划执行过程，遇到新问题，能快速反应并予以解决91-10081-9061-8041-601-40

5领导能力定义建立目标和决策的能力；激发他人承担职责和工作热情的能力；影响和指导团队成员的能力

总是经常有时很少从不得分行为表现1建立有挑战性的目标，并确保团队成员理解和认同91-10081-9061-8041-601-40

2运作各种手段激发团队成员的士气91-10081-9061-8041-601-40

3亲自参与重要任务的实施，注重关键的细节91-10081-9061-8041-601-40

4以身作则，率先垂范，践行公司所倡导的核心价值观91-10081-9061-8041-601-40

5分工合理，充分发挥不同人的长处伊利管理人才能力评估表（3）6培养下属能力定义培养下属提高职业素质和工作技能的能力；培养下属提高绩效的能力总是经常有时很少从不得分行为表现1与下属经常真诚交流，营造坦诚开放的工作氛围91-10081-9061-8041-601-40

2为下属建立培训和