战略人力资源管理体系电子教案

战略人力资源管理体系正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年。正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作CharoenPokphandGroup（卜蜂集团）。目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，遍及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人，年销售额超过300亿人民币。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。正大集团正大集团谢国民董事长：“世界的人才，世界的知识，世界的市场，不分国界。”

集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、、正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、易初莲花超市、正大康地、吉林德大、正大广场、正大制药集团、正大国际财务公司和德富泰国银行等一批知名企业。对正大集团的理解沃尔玛在中国的发展将要提速。计划未来5年内在中国再聘用15万人，这个数字是目前中国雇员数字的5倍。目前，沃尔玛已经为中国市场制定了全方位的扩张计划，大城市和中小城市扩张将同步进行

沃尔玛计划在今年于中国新开20个大卖场。与此同时，为了适应公司中国战略的扩张速度，公司将在人才培训上加大力度

家乐福计划今年新开100家大型购物超市，100家新店的半数将落户于亚洲。导致家乐福进行战略转移的原因，是近年来家乐福亚洲的销售增速高于其它区域，而中国区每年销售额增长速度更超过20%。

外部竞争环境的压力——对人力资源的挑战本次交流的主要内容1、经营计划、预算和人力资源管理，是正大公司的核心管理体系2、设计合适的组织架构是正大人力资源管理的前提3、培训成就未来4、绩效管理体系正大价值管理体系计划体系、预算体系、人力资源管理体系

经营计划、预算和人力资源管理体系，是公司经营活动实施有效监控的手段，从根本上保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力1、计划体系：实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动，将年度经营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性，落实到各业务单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。2、预算体系：通过预算和绩效管理，确保各业务单元的运营与公司策略保持高度一致，推动各业务部门提高经营计划和预算制订的质量和高度。3、人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。通过建立严格的计划、预算、人力资源管理体系，才能实现投资回报的最大化正大战略规划正大公司战略司（每年及必要时）3-5年经营计划投资项目审批资本计划人力资源计划预算1年KPI考核绩效管理激励机制资本预算流程业务系统经营预算计划（每财年末）人力资源管理和KPI考核（每季度/每月）下一年度战略规划/资本计划的输入报告----1计划和人力资源体系经营计划和预算流程正大远景中长期目标SWOT分析内部环境及现状分析外部经营环境分析年度方针目标管理计划营运计划预算计划财务计划方针计划专案计划日常计划营业计划新产品计划营销计划广促计划生产计划采购计划人力计划组织计划培训计划采购成本计划人工成本计划制造费用计划管理费用计划销售费用计划资本支出计划损益计划资产负债计划现金流计划产业综合竞争力分析弱公司资源（人财物）整合能力强强 产业吸引力 弱正大电信正大农牧种子正大水产机车正大现阶段涉及产业领域有较强吸引力，由于前些年公司的快速发展资源整合能力还需培育，通过提高各产业的科技水平和市场控制能力，增强公司整体竞争力和抗风险能力。易初莲花石化房地产能源确定公司的重点业务领域---有所为、战略性放弃投资1投资1投资2投资4投资3投资5公司竞争力强产品市场潜力强弱重点扶持-集中公司最好的资源-保证业务单元的销售绩效-优化人员配置获取回报-避免过多的追加投资-获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元考虑推出/限制发展重点开发拥有公司最好的资源迅速开发业务优化人员配置业务专注:要决定“有所为”和“有所不为”弱

强产品竞争力大市场吸引力小

决策根据不同产品进行细分市场潜力\竞争能力都强的产品提供能力强但吸引力小的产品吸引力大但公司提供能力弱的产品市场潜力及自身提供能力都弱的产品人力物力重点投入扩大区域覆盖和客户覆盖保持原有优势产品,适度投资适度投资选择重点区域或客户群,培养局部优势战略性放弃,或通过合作伙伴满足少量客户需求以重要性为标准排序参与方式公司成长阶梯：强劲的企业发展战略都有近、长期规划，公司发展需要层次性，考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长公司价值产业成长第一阶梯拓展并确保核心业务的运作产业成长第二阶梯发展新业务产业成长第三阶梯开创未来业务的机会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力一至三年二至五年三至十年产业成长阶梯示意正大集团成长阶梯公司价值产业成长第一阶梯—农牧、水产、种子产业成长第二阶梯—商业零售、电信、机车、石化、房地产产业成长第三阶梯—金融、能源、国际贸易时间安排二至五年三至十年产业成长阶梯示意一段时间内为公司创造稳定的现金流。2年左右形成公司稳定的现金流3～5年后成为公司发展的新业务领域。为公司未来寻找可持续发展的产业领域。目标一至三年重点控制资金保障、研发跟进、市场开拓市场开拓、管理激励规范管理、营销提升大卖场SWOT分析优势：食品的全品类和综合性吸走了传统百货商店的客流

非食品的低价直接冲击了传统百货商店的主力商品大卖场的招商区吸走了一批传统百货店的品牌客户

大卖场一站式购物的时尚环境符合时代潮流机会：-新的个性化的消费需求将会大量涌现

--非食品部分注重品牌化，招商和联销的模式-食品更卫生、更精细、更便利，这是恩格尔系数下降趋势中消费者对食品的必然要求-生鲜食品的超市消费模式使得农业生产的规模化组织和秩序化流通将有所作为

威胁：-由于外资大卖场的涌入，对人才的竞争空前激烈，对人力资源提出新的挑战-店面的设计趋向于时尚化，由于流行性而使得时尚化的周期缩短-服务项目的种类差异化，越来越依赖于信息系统-折扣店和连锁超市利用便利性条件，模仿经营策略，拦截了大卖场的顾客-百货商店的超市商场向精品方面发展，拉走了大卖场的一批高端顾客劣势：超速发展的圈地运动，在经营管理上的要求和难度极大，人力资源极缺

经营策略极易被模仿大卖场在品牌和精品方面的天然缺失，使现代百货商店的超市商场看到生存空间大卖场对客流的要求，限制了在中小城市的发展

易初莲花人力资源管理为什么如此重要2005年，美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为人力资源管理”。企业竞争力=企业资源通过科学管理方法按照企业战略的要求达成绩效。

——在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本

正大集团人力资源战略定位企业愿景需要配套的人力资源战略实现抽象化程度具体化程度

使命远景企业文化价值观报酬（留）、绩效考核（用）、培训（育）任职资格（选）人力资源战略定位：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。留：薪资体系（新的岗位工资系统，公平性、竞争性）用：绩效管理体系（考核工具、激励体系）育：培训体系（价值观培训、技术培训、管理培训）选：招聘体系（人才测评、工作分析：任职资格）建立科学的岗位工资体系薪酬模型战略观念方法战略目标岗位工资体系内部公平性工作分析岗位评估薪酬水平外部竟争性市场调研专家请教员工激励员工贡献基于绩效基于行为系统运行制度管理预算薪酬管理办法薪酬体系设计与运作程序工作设计与分析

岗位评价

薪酬水平确定

薪酬制度的管理和控制工作设计职位描述与工作说明确定岗位因素确定标杆岗位将其他岗位与标杆岗位相比，进行岗位排序分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构薪酬调整薪酬的日常管理薪酬成本控制岗位工资体系——岗位评估岗位设计范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度NⅠⅢⅡ知识之深度ABCDE小组评估职位评估指引表与薪酬相关的岗位等级结构A:对企业的影响

规模（销售额、人数）、对企业工作的影响B:监督管理C:责任范围D:沟通技巧E:任职资格F:解决问题难度G:环境条件

技巧、频率与范围5~46810~1055~19010~9015~18010~13010~30广度（跨机构、功能类别、业务组别）、工作独立性、营业知识面

下属人数、下属类别

经验、学历

创造性、复杂性

环境、风险岗位等级考虑因素岗位七因素对应薪点的合计，称为岗位薪点，各岗位薪点的范围为65~1193，共划分为46级(41~86)。岗位等级岗位等级岗位薪点4151～754276～100851156～1175

经验13年相关经验经验25年相关经验经验38年相关经验学历1大专7590105学历2本科90105120学历3硕士105120135861176~1200E:任职资格店长岗位等级确认的过程——科学的职位序列管理类、市场商务类与其他类

岗位工资（含基本工资）+绩效工资+津贴+社保+福利销售类

岗位工资（含基本工资）+提成+津贴+社保+福利计件类

岗位工资（含基本工资）+计件工资+津贴+社保+福利不同形式的薪酬结构薪酬结构示意绩效考核成绩决定岗位工资水平随岗位的变化而变化。岗位工资级别由岗位级别决定，岗位级别依据岗位评估结果确定。

岗位等级的确定岗位等级12131415161718岗位工资等级薪酬档级12ABCDE13ABCDE14ABCDE15ABCDE16ABCDE17ABCDE18ABCDE科学的职位序列——薪酬等级的确定薪等管理销售市场商务其他计件ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ美国零售企业薪酬制度

零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一、固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(Wd-Mart)为代表；二、单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(Nodstrom)为代表；三、小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(Macy)为代表。美国零售企业薪酬制度

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利

诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。

梅西的薪酬制度可以归纳为：小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工身上，而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提成制度，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实行小时固定工资制，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。

报告---2组织架构设计组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。它们四者共同集成企业的业务模式

组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务流程信息技术组织架构业务集成在进行组织设计时，具体还要考虑六个关键因素工作专业化--即把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化--对工作进行分组的基础是什么？报告线--员工个人和工作群体向谁报告？控制跨度--一个管理者应有效地指导多少个员工？集权与分权--决策权应放在何处？规范化--应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？预算管理要求定义清晰的管理结构，设计合适的组织架构传统组织结构的比较常见的企业组织结构形式大致有六种：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，产品组织结构，矩阵结构。事业部制结构：它是对直线职能制的一种分权形式，总部要有较高的控制和协调能力职能机构营业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部事业部事业部事业部营业部营业部营业部营业部营业部总经理事业部制优缺点比较

1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：

1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；

2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；

3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

子公司组织结构：总经理职能机构职能机构产品/服务A子公司职能机构职能机构事业部事业部产品/服务丙产品/服务乙产品/服务C产品/服务B产品/服务甲子公司组织结构的特点特点：子公司组织结构是一种较事业部制组织结构更为彻底的分权形式；子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的企业；母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。•高自主权、决策中心•利润中心•回避投资风险母公司子公司母公司市场子公司市场产品/服务技术/财务管理贸易壁垒同类产品/服务在跨国市场有障碍时，母公司常常下设子公司(或合资公司)。在跨国市场没有障碍时，母公司常常下设分公司。母公司产品/服务部门分公司全球市场子公司市场投入回报要素投入•经营自主权很少•产品成本中心分公司只负责当地的行政管理、法律事务、公共关系及部分财务活动，其他都由母公司负责管理正大集团（农牧、畜牧、家禽、育种、饲料）正大集团核心管控部门经营支撑部门后勤保障部门战略人力财务采供信息研发生产销售行政后勤北京地区天津地区河北省地区内蒙古地区战略投资/人力薪酬/审核委员会集团组织架构图山西省地区辽宁省地区组建企业集团公司的两种模式高低子公司业务的相似性子公司规模的差异性大小纯控股型的集团母公司半业务型的集团母公司正大组建集团的理想模式：控股型的母子公司结构

正大各子公司从产品和业务上未来是向着差异化的趋势发展；各子公司所处的经营环境的差异性大，环境的稳定性不同；从未来的演变趋势上看，农牧、畜牧、家禽、育种的传统业务与餐饮、能源、房地产有并驾齐驱之势；易初莲花大卖场属于独立的子公司。地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构综上所述，除公司战略、业务流程和信息技术外，各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构报告---3培训成就未来内部培养比高薪“挖角”更长久

对企业而言：松下幸之助说：“制造产品之前应先制造人。”环顾四周,行业的迅猛发展加剧了零售专业人才的短缺，物以稀为贵，高薪“挖角”风起，如何获取并留住零售精英呢？

对人才而言：人才的过快流动对人才自身不利，不成熟的人才会盲目流动，到最后往往会毁了个人品牌，有的甚至被行业淘汰。过度的人才竞争也造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象

莎士比亚曾经说过：一代可以出一个富翁，三代也出不了一个贵族。对于零售业而言，一年可以培养一个合格店员，但是三年也不能培养出一个合格的店长。

企业规模的持续扩大是培训产生的前提条件“挖角”导致的跳槽：沃尔玛之所以能留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100～200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。企业过速发展，可能出现人才不足；过慢发展，可能导致人才跳槽。

规模发展速度跳槽培训使用过慢过快

成长环境吸引精英的“大磁场”

零售业要想留住人才，要调整用人制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。沃尔玛公司：通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情获得成长留住获得留住成长沃尔玛用人原则的转变新员工培训新员工培训：新人入正大时了解公司的一个重要窗口应再强化就公司发展和历史、组织结构、企业文化、企业发展规划和目标、基本行为规范、人事制度和个人职业生涯规划等方面做全面讲解和渗透让每一位新入职的员工都能看到公司的发展前景和个人发展的希望理解公司的企业文化，了解公司的基本工作制度，使外部人转化为“正大人”。培训流程示意图培训需求调查培训效果评估确定培训目标和规划制定培训计划设计培训课程实施培训培训流程

培训需求调查在培训前进行培训需求的分析十分重要。需求分析是确定员工现有能力与工作要求能力之间的差距，进而明确我们需要哪些培训，什么培训课程对我们最适合

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授课在实践中演示标

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共教

育1.公司发展史、组织结构、主要业务

2.公司规章制度及福利待遇

4.其他请说明：业

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识各部门员工根据各自的岗位特点提出需求是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工课堂

授课在实践中演示标

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他1.计算机/IT行业动态

2.互联网方面

3.交际、谈判

4.广告创意

5.写作

6.网页制作

7.通讯

8.市场调查

9.其他请说明：其他

知识请说明：

培训目标和规划

制定3—5年的企业培训目标至关重要第一年培训目标：对易初莲花中高层人员进行各类专业课程的培训不少于12次；对卖场销售各岗位开发标准培训教材和课程，并授课，在省会城市培养内部兼职培训师和各岗位的教练；调整新员工培训课程。第二年培训目标：将已开发的业务技能类课程向各卖场推广，建立总部—城市—卖场纵向汇报指导的培训组织结构，在各卖场每一品类培养至少一名兼职教练员,可完成各品类新员工的专业培训任务；完成管理/态度类培训教材的编写和课程安排。第三年培训目标：在运行两年的培训教材、课程基础上，包装课程和培训师，使培训体系可以完成管理输出的职能，为向其他部门和分公司提供公共课程的业务培训做准备；继续运行和完善管理和技能培训体系。培训体系的建立实际上是管理链条的延伸建立总部—城市—卖场纵向汇报指导的培训组织结构，在各卖场每一品类培养至少一名兼职教练员,可完成各品类新员工的专业培训任务总部人力资源培训部各省会及中心城市管理部卖场-1卖场-2卖场-3卖场-4卖场-5生鲜食品保健品饮料/酒洗化品家用品家用电器服装/鞋教练员-1教练员-4教练员-2教练员-3各卖场均有兼职培训师各大区管理部均有兼职培训师培训计划/实施/效果评估1．年度培训计划根据培训需求和目标设计培训课程——培训实施时间（到周）——费用预算，明确每门课程的大纲2．培训的实施教材编写和修订——课程开发——组织授课3．培训效果评估每次培训后效果评估：分内容评估/讲师技巧评估根据评估结果调整课程内容、提高讲师能力。培训三个月后，了解培训是否改变了受训者的业务能力,管理能力,以及态度和行为等，以确定培训的最终成效。规范各岗位培训教材

各业务科目——必须编写一套规范的教材培训结果的好坏————是否做到了授课内容的标准化人力资源培训部————与业务专家对卖场各岗位共同讨论将要设立的各教材的大纲，在业务专家完成教材之后，组织专家组评审，最后确定教材内容

重点开发部分课程，风格是简单适用

课程开发：教材————设计培训用的幻灯片、教授方式、游戏活动、教助等把教材内容演绎为学员易接受的形式。人力资源培训部将对设计的课程组织专家进行审核。在教材和课程开发中———遵从“简单适用”的原则（KISS原则——keepitsimpleandsuitable）使培训课程能真正起到提高员工能力,一招致胜的作用。序号时间课程名称课时安排学员对象培训内容培训目的1第一天零售综述3课时营运部门各门店世界大卖场发展现状/中国大卖场现状/大卖场的特点/大卖场的业态/大卖场的组织架构/大卖场的投资与财务指标/大卖场的经营全面了解大卖场的主要特征2以顾客为主的商品结构3课时营运部门各门店商品结构的定义/商品结构的确定原则/正确的业态选择与市场定位/确定商品结构的方法/商品组织表/商品单品数了解大卖场的商品结构及分类3第二天商品组合与选择3课时营运部门各门店客户需求分析/最佳商品选择/品类角色/商品功能定位/价格带选择法/品类管理/选择高周转的商品有效选择商品并进行科学的组合4定价原则与定价策略3课时营运部门各门店价格策略/定价原则/定价方法/价格带/加价率/价格战术/商品价格战术实操/低价形象塑造/价格的统一与变动学习如何制定吸引顾客的低价策略5第三天库存控制3课时营运部门各门店库存控制的重要性/库存控制的目标/库存控制的环节/库存控制的方法/库存控制的重点/库存控制的考核掌握库存控制技术，降低运营成本6科学订货2课时营运部门各门店订单要素/如何确定合理的数量？/影响订单的因素/订单审核与控制学习最佳订货方法易初莲花大卖场管理培训课程---1

7

市场调查1课时营运部门各门店市场调查目的/市场调查对象/常用的市调方法/市场调查表格/市场调查统计与分析掌握市场调查的方法与技巧8第四天卖场布局与规划3课时营运部门各门店出入口设计/服务设施布局/顾客动线设计与布局/商品陈列区域设计与规划/后台区域设计与规划掌握超市卖场布局的一般规律与要求9商品陈列3课时营运部门各门店商品货架介绍/商品组合陈列/商品陈列规范/商品陈列方式/促销区的商品陈列/学习高效周转的商品陈列方法10第五天单品管理与绩效考核3课时营运部门各门店单品考核标准/周转天数/交叉比率/单品考核方法/A类商品计划表/商品功能定位要求/新品引进与旧品淘汰/商品综合收益/商品调整掌握单品考核的标准和方法，明确交叉比率高的商品才是真正的A类商品11门店促销实施3课时营运部门各门店促销计划/促销活动策划/DM的成功操作/促销商品选项/门店促销氛围塑造/促销员及赠品管理/通道费用/促销区商品陈列/有效宣传/现场布置与控制/门店促销活动实施/门店促销注意事项掌握门店促销的关键环节，学习成功地策划促销活动并有效组织商品12第六天盘点3课时营运部门各门店定期盘点的重要性/何时盘点最佳？/毛利的计算方式/盘点流程/盘点注意事项/盘点四部曲学习盘点的科学方法，掌握真实有效的盘点数据13补货与理货2课时营运部门各门店补货理货流程/如何使用拖车？/拆箱/价签检查/补货时间掌握正确的补货与理货的方法易初莲花大卖场管理培训课程---214

问题商品处理1课时营运部门各门店什么是问题商品？/破包、破损商品形成原因/破包、破损商品处理/不合格商品产生原因/不合格商品处理方式学习问题商品的处理程序

第七天商品价签及变价管理2课时营运部门各门店商品价签的内容/价格管理的重要性/变价类型/及时变价流程/价格核查明白价格管理的重要性并有效实施

门店设备管理1课时营运部门各门店门店设备的种类/设备档案的建立/设备运行操作管理/谁维护保养/设备维修管理/明确门店设备管理的程序

营采合作3课时营运部门各门店角色定位/团队意识/有效的沟通/共同的目标/营采会议/营采沟通制度/站在全局的高度看问题认识营采沟通的重要意义并掌握营采合作的要点和方法20第八天收货程序1课时营运部门各门店订货与定货/各种票据与表格/收货程序/生鲜收货/联营收货/非购进商品收货/赠品收货/票据录入与管理掌握收货的程序易初莲花大卖场管理培训课程---321

商品验收标准2课时营运部门各门店条形码/品名/规格/包装/数量/质量/净重/保质期掌握商品收货标准22库房管理2课时营运部门各门店仓位管理/库房三级帐建立/库房商品的管理/库房管理注意事项掌握库房管理要点

商品退换货管理1课时营运部门各门店顾客退换货须知/退换商品的有效处理/与供应商联系/退换货实施流程明确商品退换货程序23第九天门店店长职责3课时营运部门各门店店长工作环境/店长素质要求/店长职责/店长十项技能/店长基本工作/不合格店长成因/店长工作重点/每日、月、年应看的报表了解门店店长的工作范围和职责24门店目标管理3课时营运部门各门店门店目标管理体系/费用指标/收入指标/日常管理考核指标/目标管理计划与下放/目标管理的有效实施掌握门店目标管理要求，并努力实施合计

9天（54课时）易初莲花大卖场管理培训课程---4培养造就一支兼职培训师队伍

培训效果——取决于课程内容和培训师的教授技巧。正大现有的主要管理和技术领导已积累了丰富的实践经验————如给他们培训师技巧的专业培训将对提升他们的培训水平更有助益。兼职培训师——开发教材和课程，并经常利用业余时间授课，公司应在精神和物质上给予奖励人力资源培训部：组织兼职教师培训技巧的培训，为兼职教师发聘书，设立课程开发和授课津贴，并定期组织兼职教师研讨会，就培训中遇到的问题进行经验交流。经过培养锻炼，建立起一支具有专业素质的培训师队伍报告——4绩效管理体系保证执行力的关键全面预算系统激励制度职位序列薪酬体系绩效管理体系保证执行力的关键绩效管理是系统工程

绩效评估是绩效管理重要的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。还必须有：1、完善的企业全面预算系统。2、科学的职位序列。3、与市场接轨的薪酬体系和激励制度以上系统相配套才能发挥出绩效管理体系应有的功能。预算是绩效管理的基础预算是绩效管理的基础，是各部门绩效考核的的标杆；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整和控制，缺乏绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩；正大公司战略战略目标目标1目标2目标3公司绩效部门绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3关键指标3关键指标3关键指标2关键指标2关键指标1关键指标1公司预算部门预算预算考核基础考核基础生成数据生成数据预算是绩效管理的基础明确管理组织架构确定考核内容明确组织目标定义责任中心集团公司总部事业部运营单位业务部决策中心利润中心成本中心利润中心公司及股东价值最大化占用资本回报最大化高质量、低成本、快速供应占用资本回报最大化质量标准成本项目供应周期ROCEROCEROE/EPS目标层层分解指标汇总报告职责主要考核内容目标预算管理要求公司内部定义清晰的管理结构，明确各级组织的责任及其目标，最终确定其考核内容预算是公司战略的量化体现通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能不断强化自身的竞争优势，达成既定战略，同时各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应。正大公司战略战略目标战略目标战略目标部门业务规划经营目标经营目标经营目标部门预算公司预算分解完善完善收入、成本、费用、资金、资本支出收入、成本、费用、资金、资本支出汇总绩效考核的依据“凡事预则立，不预则废”作为公司战略/经营目标与日常执行/考核的纽带，预算工作无疑是公司管理中核心工作之一，是公司提倡并力行的数字化管理中的一个重要环节，它作为公司战略和经营计划的量化体现，也是公司进行绩效考核的依据。公司战略规划经营计划绩效管理沟通绩效考核个人表现评估目标设定员工发展个人绩效考核绩效管理体系执行力预算编制-年度运营计划-成功障碍/需求-目标/重点/计划-机构与人员培训-非财务类KPI-业务单元-收入/成本/费用/资本/支出-成本单元-业务单元-战略及行动计划-年度经营计划-公司预算-公司KPI-考核频率-预算实际执行情况-公司KPI-部门内部KPI公司数字化管理的基本流程根据市场发展及公司实际情况，制定具挑战性的绩效目标，来提高投资回报卖场收入折扣佣金及销售税成本GrossMargin%费用息税折扣前的利润（EBITDA）EBITDAmargin%2006财年占收入比重-----亿----亿**%---亿---%**%----亿---%---亿---%2005财年占收入比重-----亿----亿**%---亿---%**%----亿---%---亿---%06财年/05财年增长-----%----%---%---%---%利润计划与成本费用预算：采用将公司的绩效目标层层分解落实到各分公司及业务部门的方法EBITDA销售收入（+）折扣佣金（—）营业税（—）成本（—）费用（—）生鲜干货百货服装人员成本场租成本生产成本运维成本客服成本市场广告费用销售费用管理费用责任单元（息税折扣前的利润）通过绩效合同实现公司内的层层管控管控原则-每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的绩效情况-每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的绩效指标总公司各业务部门分公司下属各部门在需要时了解细节在需要时了解细节直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管控特点：-通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明-公司内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定-高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护通过绩效监督报告，对下属各责任单元的绩效进行定期回顾报告目的职责时间安排月度公司绩效报告每季度和业务单元报告个人季度绩效总结-供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体绩效-可用作持续的绩效监督-供董事会、总经理和业务单元领导传阅，以审核公司和业务单元进度-可用作每季度审核和规划-供总经理和业务部门领导传阅，以审核个人绩效合同完成情况-可用作个人绩效考评和薪酬发放的依据-财务部-财务部-业务部门-财务部-业务部门-人力资源部-每月月初-每季度（即1月、4月、7月、10月等）-每季度（即1月、4月、7月、10月等）关键绩效指标---KPI检验企业经营管理是否成功的一个重要标准，就是看是否达成了经营目标的绩效指标，这种指标因企业而异，它可能是收入；也可能是利润；也许是产品的市场占有率等等，总之，它是一个衡量企业是否按照自己的愿景和战略方向前进并达成目标的关键指标，我们称之为“关键绩效指标”（KeyPerformanceIndicator）。建立以KPI为核心的数字化管理流程，来提升公司的战略执行能力，确保战略和经营目标的实现核心管理程序1、将公司战略目标在组织内层层分解为各单元的关键绩效指标（KPIS）2、预算及挑战目标设定3、以KPI为核心的绩效管理流程EBITDA？目标设定绩效管理差异分析主要行动和成果参与部门-设计KPI指标体系并进行指标定义-通过指标设定和定义确保战略目标的贯彻-战略管理部门-公司管理层-总部职能部门-总部业务管理部门-根据历史绩效，行业趋势和市场状况等基准合理设定预算目标及挑战目标-计划预算部门-公司管理层-运营管理部门-根据预算目标进行绩效考核，分析KPI绩效差异，提出改进方案-根据考核结果实施激励机制-战略管理部门-运营管理部门-人力资源部数字化管理与各业务单位明确关键绩效指标（KPI）并签订绩效合同上海易初莲花卖场06年第二季度绩效指标关键绩效指标易初莲花超市贡献率权重单位35%%预算目标挑战目标38。9%43。8%实际完成值绩效分值加权分值47。1%13045。5生鲜收入肉类、水产收入干货收入洗化用品收入百货收入服装收入应收帐款DSO回款率20%千元5%千元15%千元5%千元6%千元5%千元8%天80%百分比87，249100，33793，09511317。019，30822，20464，43313026。052，43660，30248，56310818。819，30822，20412，2031057。8114136174130