第四章战略分析技术

课程主要内容导论（战略管理、竞争情报、战略与竞争情报）

环境分析（管理描述、要点问题分析、宏观环境分析、远景分析、利益相关者分析）

战略分析技术（波士顿矩阵、GE矩阵、行业分析、战略群体分析、SWOT分析、价值链分析）

竞争和客户分析（盲点分析、竞争对手分析、客户分析、职能能力与资源分析）

评估分析（经验曲线分析、增长矢量分析、专利分析、产品生命周期分析、S曲线分析）

财务分析（财务比率与报表分析、战略投资规划、可持续增长率分析）

2025/1/211第四讲战略分析技术商学院信息资源管理系•2010第一节波士顿矩阵第二节GE矩阵第三节行业分析第四节战略群体分析第五节SWOT分析第六节价值链分析章节目录2025/1/213第一节波士顿矩阵一、简介二、背景三、基本原理与含义四、优势与长处五、劣势与局限六、应用流程七、相关工具与技巧2025/1/214一、简介波士顿矩阵又称四象限评估矩阵、成长－份额矩阵，由波士顿咨询公司首创。波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是

“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。2025/1/215二、背景（一）企业战略发展的一般模式（二）单一业务经营的优势与风险（三）选择多元化经营的时机（四）多元化方案的检验（五）业务组合分析2025/1/216（一）企业战略发展的一般模式第一阶段：原始积累阶段“生存与发展”第二阶段：扩大地区市场阶段从当地到一个或几个地域，到整个国家，再进一步到整个国际市场第三阶段：纵向一体化阶段“后向一体化”和“前向一体化”第四阶段：多元化阶段“进入什么行业的业务，以及达到多大程度的多元化”“我们应该摆脱哪些业务”2025/1/217（二）单一业务经营的优势与风险1、优势企业的方向明确；管理资源集中；集中于单一业务，能使经理们对企业有长远的战略，而不会产生短期行为。2、风险如果所在行业停止增长，甚至严重衰退，企业的前途就是变得暗淡，难以取得超常的收益；顾客需求的变化、技术创新、新的替代产品的出现等有可能使一个行业萎缩，甚至使整个行业消失。2025/1/218（三）选择多元化经营的时机与目的对单一业务集中经营战略进行重新规划以实现竞争地位的转变兼并同行业的另一企业以加强竞争实力前向或后向一体化发展多元化发展主动并入另一强大的对手企业放弃并退出该行业通过地区性或国际性扩张，继续进行单一业务经营前向或后向一体化发展相关的多元化（把企业原关键业务的技能和专长转移到相关行业）对单一业务集中经营战略进行重新规划以实现竞争地位的转变与行业的竞争对手合并进行一体化发展进行多元化发展放弃或淘汰战略，退出该行业以清算方式退出该行业机会存在时进行地区性扩张相关多元化发展非相关多元化发展合资进入新行业领域进行一体化发展继续单一业务经营（通过夺取弱小竞争对手的市场而取得增长）企业的竞争地位行业市场增长率2025/1/219（四）多元化方案的检验1、吸引力检验行业吸引力是指有利的竞争状况和能带来长期良好回报环境。市场增长率本身并不能完全说明行业吸引力的大小2、市场进入成本检验行业的高吸引力并不一定意味着进入该行业来提高股东财富价值的潜力很高3、竞争优势检验4、企业能力检验企业进入新的行业，建立新的企业或收购该行业的某个企业后，是否具有新产品研发能力、管理能力和建立竞争优势的可能性，如果不能建立这种竞争优势并取得相应的市场占有率的能力，企业也不宜进入。2025/1/2110（五）业务组合分析1、业务组合分析的起源起源于20世纪60年代末，由波士顿咨询公司、麦肯锡咨询公司以及一些专门从事战略计划的机构设计并采用。例如：通用电气公司商务飞机发动机业务、计算机主机业务和原子能发电业务设有10个业务大组、46个业务部、190个部门，进行分散管理两个建议2、业务组合分析法的种类多业务、跨行业的企业进行业务选择的战略分析波士顿增长／份额投资组合矩阵、GE经营分析矩阵2025/1/2111三、基本原理与含义（一）经验曲线（二）产品生命周期（三）经验曲线与产品生命周期的融合（四）战略流程2025/1/2112（一）经验曲线经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线，是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线，即随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。

单位产品成本累计产量每个业务单位的成本随着累计产量的增长而减少2025/1/2113经验效应来源学习。每次重复从事某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。

专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。

产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。

规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、ERP、精益生产方式等。增加了市场份额提高了累积数量因获得经验而降低了成本获得超额利润和优势竞争地位2025/1/2114（二）产品生命周期如果追逐市场份额理所当然地是提高累积数量、降低成本／赢取利润的必经之路，那么公司的资源就应该花在高速成长的市场上。每个产品都需要经过投入、成长、成熟和衰退四个时期。最大化公司利润的最佳方法是将各个SBU投资组合的市场份额最大化，实现此目标的最佳途经是将利润点从成熟的且正在衰退的产品转移到处于导入期和PLC增长期的产品上。在高速增长的市场中最容易获得市场份额处于成熟期的产品将产生超量的现金而在成长期则需要投入大量的资金2025/1/2115（三）经验曲线与产品生命周期的融合BCG矩阵通过使用市场吸引力和所处的竞争位置来比较不同产品之间的情况：市场吸引力由行业成长率来衡量，竞争位置由经营单位的市场份额相对于行业中最大的竞争者的市场份额的比值来衡量。多种经营的公司的整体战略是为众多的战略经营单位寻找同样众多高速增长的市场，并使其市场份额最大化是可能的，而这种可能性受到现金流的约束。每个象限都提出了相应的通用战略，以在资金约束的情况下，企业实现利润的最大化。2025/1/2116低高高相对市场份额

市场增长率低

明星金牛问题瘦狗波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效就每一个要分析的产品或SBU收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即ＳＢＵ的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/ＳＢＵ按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/ＳＢＵ业绩的假设，对公司业务组合进行评估2025/1/2117明星－－高增长率、高市场份额特点是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景；发展趋势将取决于是否能从企业内部或外部取得所需的扩展资源；较年轻的那些业务，它们的销售量可能并不大，但未来发展潜力巨大；需要大量的投资；一般不提供剩余资金。战略－－发展战略积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。采用专门事业部的形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。进行必要的投资2025/1/2118现金牛－－低增长率、高市场份额特点所在的市场已进入成熟阶段，发展速度较低，市场占有率较高；现金提供者；业务基础。战略－－收获战略所投入资源以达到短期收益最大化为限；把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金；对于销售增长率仍有所增长的产品，进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓下降速度；市场营销型人才。维持现状2025/1/2119问题－－高增长率、低市场份额特点所面临的市场增长率较高，有可能成为为企业作贡献的业务；目前市场份额较低，获利能力不明确，现金创造力较低；市场增长率高的业务获得市场份额的可能性比市场增长率低的业务一般要高些；为了扩大问题业务的市场份额，需要进一步的资金投入。战略－－选择性投资战略对经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场份额，使之转变成明星；对其他将来有希望成为明星的产品在一段时期内采取扶持对策，列入企业长期计划中；采取智囊团或项目组织等形式，选拨有规划能力、敢于冒险、有才干的人负责。增加投资／放弃2025/1/2120瘦狗－－低增长率、低市场份额特点一般表现为低利润或亏损的业绩状态，所处市场已经饱和，竞争激烈，行业平均利润率很低；从内部能力来看，由于成本高或质量差，或促销不利等原因，在市场中的竞争地位较弱。战略－－撤退战略首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品转移；第三是整顿产品系列，将瘦狗与其他业务产品合并，统一管理。专业化／不投入／放弃2025/1/2121收入：高、稳定，增加中现金流：中等战略：为增长加大投资明星收入：低、不稳定，增加中现金流：负战略：仔细分析问题收入：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持现金牛收入：低、不稳定现金流：中性或为负战略：放弃痩狗高低高低相对市场占有率／相对市场份额市场增长率2025/1/2122保持正常的业务分布平衡的业务组合不平衡的业务组合通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心放在对明星的管理上避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度（四）战略流程2025/1/2123平衡的业务组合以上是一个公司经营组合图，它所描述的经营组合是相当平衡的。该公司有两三个金牛作为其坚实的基础，两个明星提供了进一步发展的机会，可能有两个问题能以合理的代价转变明星。最后，还有几个应当受到严密监控的瘦狗，放弃或清算掉。2025/1/2124不平衡的业务组合图以上所示的经营组合则是不平衡的。可以看出公司明星和金牛单位太少，而瘦狗单位太多。这样，问题的发展无资金来源，企业也没有具备发展前途的明星业务。因此，这种组合对公司未来的发展极为不利。

2025/1/2125保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程成功的业务组合移动路线现金牛－问题－明星失败的业务组合移动路线问题－瘦狗明星－问题现金牛－瘦狗将业务管理的重心放在对明星的管理上避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度（四）战略流程2025/1/21261来自“现金牛”的现金流3支持有前景的“问题”“问题”变成“明星”“明星”变成未来的“现金牛”2增强目前存在的“明星”的实力放弃前景不妙的“问题”对“痩狗”采取专业化战略“明星”变成未来的“现金牛”4“痩狗”放弃“痩狗”或退出市场战略流程图2025/1/2127保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心放在对明星的管理上明星业务是企业的未来，对未来选择不当或管理不当都会使企业夭折；占用资源多，风险大；明星业务要求企业培养所需的人才，采用相应的管理观念和方法，并不断排除组织中存在的反变革力量的抵制。避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度（四）战略流程2025/1/2128四、优势与长处关注未来的需求趋势分析竞争分析易于沟通挑战现行的管理哲学2025/1/2129五、劣势与局限概念缺陷／不当假设经验曲线的相关性不一定可靠产品生命周期不一定可靠决定论及战略选择差别化的不当假设没有意识到战略经营单位之间的协作忽略了边际概念对市场界定的依赖易受战略态势的冲击实际应用中的问题容易导致“自以为是”2025/1/2130老BCG的弊端在于分界的困难、太过于简化以及获利与市场占有率正比关系的疑问20世纪80年代推出新BCG矩阵新BCG矩阵将行业分为四种：产量规模行业僵持行业分层行业专业分工行业2025/1/2131分层（餐饮业）专业分工僵持（农产品初加工）产量规模（汽车、家用电器等）多少小大企业竞争地位的差别企业取得的独特优势2025/1/213222%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分层产量规模僵持专业分工企业取得的独特优势企业竞争地位的差异新波士顿矩阵中市场占有率和利润的关系市场占有率投资回报率2025/1/2133六、应用流程步骤1：将企业划分为若干SBU步骤2：测量出每个SBU的市场增长率步骤3：测量出每个SBU的相对市场份额步骤4：将每个SBU填入矩阵中步骤5：为所有SBU的竞争对手构建矩阵步骤6：为每一个SBU制定相应的战略步骤7：进一步的分析步骤8：引入动态分析步骤9：重复2025/1/2134步骤1：将企业划分为若干战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。资源配置和竞争优势是战略经营单位战略的两个重要因素。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。战略经营单位的特征：有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。战略经营单位划分的标准：产品、产品线、区域等2025/1/2135步骤2：测量出每个战略经营单位的市场增长率市场增长率：～表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。市场增长率（年X）＝（当年市场规模－上年市场规模）／上年市场规模＊100％2025/1/2136步骤3：测量出每个战略经营单位的相对市场份额战略经营单位的相对市场份额（年X）＝战略经营单位的销售额（年X）／最大竞争对手的销售额（年X）战略经营单位的相对市场份额（年X）＝战略经营单位的绝对市场占有率（年X）／最大竞争对手的绝对市场占有率（年X）例如：比值为2？2025/1/2137步骤4：将每个战略经营单位填入矩阵中绘制纵坐标横中线（市场平均增长率）：对手的数量、对手力量的大小、对手产品的生命周期阶段、市场进入障碍等；最初步的方法是以若干年平均经济发展率指标作为市场增长率的中点；以10％作为市场增长率的中线。绘制横坐标推荐把相对市场份额为1.0作为基准线；为保险起见，将分界点定为1.5，目的是强化基准线的分类的准确性和更好地指出SBU处在市场份额中的位置。绘制“气泡”气泡的相对大小＝SBU的销售额或利润／企业全部的销售额或利润为便于进一步参考，每个气泡都应用数字或字母表明次序2025/1/2138BCG矩阵2025/1/2139步骤5：为所有SBU的竞争对手构建矩阵重复步骤1和步骤4，以为所有SBU竞争对手构建矩阵，这将有助于企业对其外部竞争环境有一个清楚的认识。2025/1/2140步骤6：为每一个SBU制定相应的战略类别市场份额经营利润需要的投资净现金流明星保持／增长高高0或负（－）现金牛保持高低高（＋）问题增长没有或负非常高高（－）收获／放弃低或负放弃负（－）瘦狗收获／放弃低或负放弃负（－）2025/1/2141步骤7：进一步的分析BCG矩阵还可以确定每个SBU的混合产品的相对位置，将会有助于步骤6的顺利执行；现金流量、行业利润水平、未来增长潜力、业务的协同性等。2025/1/2142步骤8：引入动态分析构建一个共享趋势图目的是警示分析者对在赢得销售额的同时，市场份额却在缩小的盲点效应加以关注。通过绘制长期的市场成长与长期的销售额变化趋势的关系，来探查哪一个SBU在销售额增长的同时市场份额却减少了。长期的、历史的销售额增长率长期的历史的市场增长率保持份额失去份额获得份额CABDEF2025/1/2143步骤8：引入动态分析持续增长率分析g＝p＊［ROA＝D／E（ROA－i）］g：增长上限p：利润率ROA：税后资产回报D：全部负债E：全部债券i：调整过的税后负债成本2025/1/2144步骤9：重复战略评估所选战略是否成功，可以通过绘制一系列不同时间段的矩阵图表来表示，以确定SBU是否正在向矩阵中自己理想的位置迈进；问题－明星，明星－现金牛，瘦狗－抛弃或－问题或－明星，现金牛的位置平稳。竞争分析竞争对手的进程可以通过监视反复绘制的对手的一系列不同时间段的矩阵图表及共享趋势图反映出来；这些工具可以很好地揭示竞争机遇和威胁。2025/1/21452025/1/2146案例4－1华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖。产品的年销售表2025/1/21472025/1/21482025/1/21492025/1/2150七、相关工具与技巧经验曲线分析产品生命周期可持续增长率分析市场细分2025/1/2151第一节波士顿矩阵第二节GE矩阵第三节行业分析第四节战略群体分析第五节SWOT分析第六节价值链分析章节目录2025/1/2152第二节GE矩阵一、简介二、背景三、基本原理与含义四、优势与长处五、劣势与局限六、应用流程七、相关工具与技巧2025/1/2153一、简介GE矩阵（GEBusinessScreenMatrix），又称多因素业务经营组合矩阵、GE－麦肯锡矩阵、行业吸引力--业务实力，是通过对企业业务组合中，各类业务所在行业对投资者的吸引力，以及业务在行业中的业务实力的综合分析，了解企业业务的发展状况，并决定对业务组合进行战略调整的有效方法。2025/1/2154二、背景动力因素1：大型企业集团在经营多种业务时遇到了困难，迫切需要一个框架来应对在不同的战略经营单位之间配置资源的复杂性，但是传统理论无法作出解释；动力因素2：企业外部环境变化，使得企业将注意力放在能整合企业内部的资源，从而可以更好地进行资源配置的战略结构；动力因素3：竞争环境日益恶化，而预测的准确度却逐步降低；动力因素4：管理哲学受到挑战；动力因素5：经营战略不仅是艺术，而且还是科学：BCG研究经验曲线对成本的影响，PIMS项目研究市场份额对利润的影响。2025/1/2155三、基本原理与含义高中低行业吸引力强中弱经营优势／业务实力SBU规模市场份额定位竞争优势品牌优势人力资源研发能力制造工艺质量营销学习能力市场绝对规模市场潜力市场增长率竞争格局财务经济技术社会政治环境2025/1/2156通用矩阵成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务经营优势／业务实力行业吸引力高强低弱中中1.为了保持而投资，通过提高边际产量来抵消由外部因素引起的竞争位置的衰弱。2.为了突破而投资，目的在于增强竞争优势。3.为了重建而投资，试图重新新定位SBU的位置，使其具有吸引力，并修复由那些不再有利的战略所造成的损害。4.有选择性的投资，淘汰那些成本收益欠佳的SBU。5.低投资，收获可能的现金。6.放弃，退出市场。2025/1/2157行业吸引力竞争优势强中弱高奖励：为了增长而投资提供最大限度的投资多元化、全球化巩固位置有效的收获利润选择：为了增长而投资在选好的细分市场大量投资分享好处寻找新的部分来发挥优势为了收益有选择地投资保护／重新聚焦为了收益有选择的投资保持优势重新考虑有吸引力的部分评估使之重获新生的可能性有节的收获或放弃中挑战：为了增长而投资有选择地加强优势界定领导力挑战的含义回避弱点－－弥补弱点前提：细分市场为弱点制定适当的计划重建：收获或放弃提供必要的承诺为放弃而定位移到更有吸引力的市场低机会：为获取收益而有选择地投资控制市场寻找适当的地方，专业化寻找机会通过兼并以提高优势机会：为了收获而维持为维持或提高现金流的流出量而采取行动寻找销售机会寻找机会增强优势收获或放弃退出市场或退出生产线确定时机以便最大限度地挖掘出价值2025/1/2158投资/成长收获/放弃选择/盈利通用电气公司多因素业务经营组合矩阵DEGFABC123454321行业吸引力强中弱经营优势／业务实力市场份额高中低2025/1/2159通用矩阵GE矩阵是改进的波士顿矩阵，9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上都增加了中间等级矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位矩阵的纵轴用多个指标反映行业的吸引力2025/1/2160四、优势与长处（一）考虑了大量的分析变量融合了大量的变量的方法，使得经营分析更为有效和准确，分析人员考虑大量的彼此相关的变量，成为一个更有效的分析工具；考虑了一系列将来潜在的应用变量；与经验曲线密切相连，而且与以大产量为特征的行业的表现更为一致；把竞争优势和行业吸引力、竞争对手的弱点统一起来，更容易接受。（二）灵活性在界定经营优势和行业吸引力时，包括了不同的变量，因而可以进一步进行详细的分析；在分析时，可以赋予已选择好的变量不同的权重，更符合每个战略经营单位的独特情况。（三）应用更为直观2025/1/2161五、劣势与局限（一）值得怀疑的假设1.战略经营单位的定义2.变量的选择3.忽略了风险（二）误用的风险1.静态分析2.依赖于通用的战略3.在界定战略经营单位或行业时不正确4.过分简化的战略（三）含糊2025/1/2162六、应用流程第一步：将公司分成不同的战略经营单位第二步：计算每个战略经营单位所在行业的行业吸引力第三步：计算每个战略经营单位的经营优势第四步：确定战略经营单位的位置2025/1/2163第二步：行业吸引力的计算确定反映行业吸引力的要素给各要素分配权重并打分根据每个因素的相对重要程度定出各自的权数根据实际情况，对行业吸引力的每一个因素在分析时的表现打分（强度）计算行业吸引力很强较强中较弱很弱某因素在行业的表现（强度）54321市场规模增长速度竞争强度利润率技术通货膨胀周期性政府补贴原料成本利益集团压力政治（法律）环境经济环境社会环境2025/1/2164行业吸引力要素①重要度（权数）②强度得分③加权分＝①*②市场规模0.210.2增长速度0.130.3竞争强度0.130.3利润率0.2520.5技术要求0.0530.15通货膨胀0.0530.15周期性0.0520.1政府补贴0.0510.05原料成本0.140.4利益集团压力0.0520.1政治（法律）环境OK4－技术环境OK3－经济环境OK4－社会环境Ok4－合计12.25行业吸引力2.252025/1/2165＊行业吸引力的分析行业吸引力要素A.重要度分值B.吸引力分值A＊B＝总分目前未来目前未来目前未来市场规模25200.50.712.514增长率10150.20.426竞争激烈程度15200.90.513.510财务20150.30.364.5技术10200.70.5710社会、政治20100.30.161总分1001004745.52025/1/2166第三步：经营优势的计算确定反映经营优势的要素给各要素分配权重并打分根据每个因素的相对重要程度定出各自的权数根据实际情况，对经营优势的每一个因素在分析时的表现打分（强度）计算经营优势市场占有率市场占有率增长速度利润率产品质量品牌知名度价格研发能力生产能力营销能力财务能力管理能力很强较强中较弱很弱某因素的表现（强度）543212025/1/2167经营优势要素①重要度（权数）②强度得分③加权分＝①*②市场占有率0.240.8市场占有率增长速度0.130.3利润率0.230.6产品质量0.0520.1品牌知名度0.130.3价格0.110.1研发能力0.0520.1生产能力0.0550.25营销能力0.0530.15财务能力0.0520.1管理能力0.0520.1合计12.9行业吸引力2.92025/1/2168第四步：确定战略经营单位的位置行业吸引力经营优势高中低强中弱1.53.0ADBC1.53.02025/1/2169发展性战略行业吸引力经营优势高中低强中弱1.53.0领导II领导I努力监管问号衰落II衰落I无希望现金供应者GE矩阵九区域分析较大的资源投入支持或者放弃发展性战略和维持性战略维持性战略榨取性战略分步撤退战略撤退尽快撤退2025/1/2170通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角线三个方格最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下角三个方格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源位于左上角三个方格2025/1/2171通用汽车的GE矩阵扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收强中弱行业吸引力强中弱竞争优势2025/1/2172通用矩阵的延伸产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。

产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模2025/1/2173产品－市场演变矩阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额增长发展(成长)市场集中整顿增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟－饱和维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃2025/1/2174公司经营组合的三种理想模式2025/1/2175IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE总加权评分4.03.02.01.0高3.0-4.0中2.0-2.99低1.0-1.99EFE总加权评分增长和建立坚持和保持收获或剥离2025/1/2176例如：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：

分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.52025/1/2177IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略弱1.0～1.992025/1/2178七、相关工具与技巧BCG矩阵环境分析投资组合理论竞争者分析行业分析2025/1/2179投资／业务组合分析矩阵小结企业如果考虑测定总体投资组合，首选BCG矩阵；企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业类型或经营业务的集中程度来选择使用GE矩阵还是产品－市场演变矩阵。企业的类型经营业务的集中程度两类企业不适用2025/1/2180企业的类型小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品／细分市场的经营状况。2025/1/2181经营业务的集中程度企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。2025/1/2182投资／业务组合分析矩阵小结企业如果考虑测定总体投资组合，首选BCG矩阵；企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，应根据企业类型或经营业务的集中程度来选择使用GE矩阵还是产品－市场演变矩阵。两类企业不适用2025/1/2183其他行业呼叫中心小区数据网管理软件电子商务软件电信客户声讯平台，200，,12，数据网组网电信应用产品新开发现有现有新开发业务（产品）市场2025/1/2184行业吸引力评价因素市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒企业实力评价因素营销能力知名度技术开发力量产品质量行业经验1分毫无吸引力2分无吸引力3分一般4分有吸引力5分极有吸引力1分毫无吸引力2分无吸引力3分一般4分有吸引力5分极有吸引力2025/1/2185行业吸引力评价因素市场增长率0.18生命周期5分，近期增长5分，长期增长4分市场规模0.35年销售额4分，现有用户5分，潜在用户5分盈利性0.10目标行业盈利性4分，客户规模4分，平均利润水平4分竞争对手0.12对手数量3分，对手实力2分，对手主要优势2分进入壁垒0.25技术壁垒4分，行业准入3分，客户资源4分2025/1/2186第一节波士顿矩阵第二节GE矩阵第三节行业分析第四节战略群体分析第五节SWOT分析第六节价值链分析章节目录2025/1/2187

“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。共有多少行？360行够么？中国国家技术监督局以1988年的《国际标准行业分类》（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施《国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94》新标准。2025/1/2188国民经济行业分类与代码表（1）农、林、牧、渔业；（2）采掘业；（3）制造业；（4）电力、煤气及自来水的生产和供应业；（5）建筑业；（6）地质勘查业、水利管理业；（7）交通运输、仓储及邮电通讯业；（8）批发和零售贸易、餐饮业；（9）金融、保险业；（10）房地产业；（l1）社会服务业；（12）卫生、体育和社会福利业；（13）教育、文化艺术及广播电视业；（14）科学研究和综合技术服务业；（15）国家机关、政党机关和社会团体；（16）其他行业。2025/1/2189国民经济行业分类与代码表按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。406日用电器制造业

4061 洗衣机制造业 4062 吸尘器制造业 4063 电冰箱制造业 4064 电风扇制造业 4065 空调器制造业 4066 排油烟机制造业 4069 其他日用电器制造业 417 日用电子器具制造业

4171 电视机、录像机、摄像机制造业 4172 收音机、录音机制造业 4173 电子计算器制造业2025/1/2190行业特征要素行业生产能力、利润、市场规模及增长会影响新进入者。进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。2025/1/2191行业选择分析

——入错行的后果不堪设想著名的行业结构（Structure

）-行为（Conduct）-绩效（Performance）分析法：找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。2025/1/2192行业吸引力的评价指标体系包括：1．成长性市场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场规模、销售额的稳定性。例如：2000—2005年中国家电产品需求量 电冰箱洗衣机空调器微波炉洗碗机电热水器2000年1278144215261257100 600 2005年1800200026002000400 10002．获利性利润（市场占有率最大的企业为代表）、利润的稳定性。3．可进入性行业集中度、开工率（设备闲置情况）、进入壁垒、渗透难度、价格占有率的弹性。4．环境制约条件社会、法律壁垒对行业的制约、劳动力的制约。2025/1/2193《财富》500强企业行业收益率变化表

1996年1999年2000年 行业收益率%行业收益率%行业 收益率% 制药 17．1 计算机服务软件21．44 计算机服务软件 20．5 多种经营服务 10．6 制药 14．71 制药 16．9 电讯10．1 多种经营服务10．64多种经营服务 11．0 饮料6．1 证券公司10．18 饮料 10．2 化学品5．1 烟草 10．16 证券公司 9．3 航空航天4．8 洗涤、化妆品 9．28 采矿、原油产品8．8 证券公司4．7科研照相控制设备9．25 电信 7．9 娱乐4．3 网络通讯 9．11 银行6．7 食品4．0 饮料 9．07 保险 6．2 计算机办公设备3．7 食品服务 8．99 炼油 5．02025/1/2194稳定低收益e.g.士多店等外部环境中的机遇

——如何找到长期高收益行业？风险低收益e.g.代理经销商等稳定高收益e.g.汽车4S专卖店低进入壁垒

高低退出壁垒高行业取向分析：行业壁垒与企业盈利关系风险高收益e.g.两电（电力、电信）一草（烟草）等1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化2025/1/2195国际大专辩论赛无聊辩题：“顺境有利于成长”

Versus“逆境更有利于成长”

产业环境企业个体环境好好差差2025/1/2196

行业的基本分析方法行业竞争力量五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。行业活动成本价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。行业利润结构产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。2025/1/2197第三节行业分析一、简介二、背景三、基本原理与含义四、优势与长处五、劣势与局限六、应用流程七、相关工具与技巧2025/1/2198一、简介“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上推波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”（任正非）行业分析是一种结构分析，它勾勒出一个行业的轮廓，即行业的参与者及其特征。行业分析目标找出某个行业的潜在利润来源；揭示有可能损害利润的因素；开发潜在的利润；抵御可能损害利润的因素以保护竞争优势；积极影响这些因素来扩展竞争优势；主动预测行业结构的变化。2025/1/2199二、背景1956年，乔•布恩（JoeJ.Bain）的质疑行业结构不只局限于规模，还决定于流动性障碍。平均水平以上的行业利润是由流动性障碍创造的市场力的存在而驱动的。这些流动性障碍的作用是阻止同类产品进入市场，因而通过不完全竞争来保护关联企业的利润。企业依据其规模，获得相应的市场力，进而获得相应比例的利润。1972年，迈克尔•亨特（

MichaelHunt）在研究大型室内用具行业时，引入了战略群体的概念，进而扩展了市场力的概念。1980年，迈克尔•波特（MichaelPorter）的贡献加进了已有的流动性障碍概念和战略群体的概念，并用其他几个新的变量来解释行业结构和理论。在《竞争战略——分析行业和竞争者的技术》中将分析中的三个关键区域－－行业结构分析、竞争者分析和行业演化分析－－整合为一个新的分析模型，即五种力量模型。2025/1/21100替代产品（或服务）新进入者业内竞争对手供应商购买者波特五种力量模型2025/1/21101三、基本原理与含义新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代产品或服务的替换业内竞争者的竞争激烈程度规模经济资源供应进入价格壁垒在位企业的报复（如德国甲克虫与美国汽车生产商）高成本经验效应（如培训市场）其他成本优势产品差别化分销政府（如烟草）转换成本2025/1/21102三、基本原理与含义新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代产品或服务的替换业内竞争者的竞争激烈程度集中度（供应商集中度，本行业企业集中度）替代品供应商向前一体化本行业企业向后一体化多元化转换成本组织政府2025/1/21103三、基本原理与含义新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代产品或服务的替换业内竞争者的竞争激烈程度差别化（标准化下性价比）集中度（供大于求）重要性利润（马斯洛需求层次理论，“一个成功的男人背后是一个女人，一个成功的女人背后是一条狗”）质量的重要性信息对称有否（货比三家）转换成本（设备与零件）2025/1/21104三、基本原理与含义新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代产品或服务的替换业内竞争者的竞争激烈程度技术进步，价格，资源短缺（如节水洗衣机、低耗能装置）相对价格／绩效替换用户转换成本（获取信息费用、检验成本、学习或培训费用、失败的风险）用户转换欲望利润2025/1/21105三、基本原理与含义新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代产品或服务的替换业内竞争者的竞争激烈程度行业的集中度市场增长率成本结构（固定成本高竞争加剧）壁垒的退出（经营者的心态，已经投入成本，专有资产难以变现）转换成本经验效应多元化2025/1/211062025/1/211072025/1/21108四、优势与长处（一）静态分析静态分析将会帮助分析人员设计一个相应的定位战略，使企业的优势和劣势与目前的行业结构相匹配。（二）动态分析动态分析可以使分析人员为企业量身定制一个积极主动的战略来影响行业的竞争规律，从而有利于公司的发展。预测每个竞争作用力在将来可能发生的变化。这些变化将如何影响其他的作用力。当这些彼此相关的变化发展到顶峰时，它们将如何影响行业的未来利润。如果仍然采用目前的战略，预测企业在其所处的位置未来应该具有的实力。通过采取行动应对竞争对手的行动，或者主动地进行战略变化来获得竞争优势，找出如何调整战略以利用正在变化的行业结构的方法。（三）环境分析的重要扩展五力模型是对SWOT分析的一个重要扩展，同时也是战略理论中的一个“资源-环境”模型。（四）正式的情景理论的先驱五力模型强调产业演进，这就为进行情景分析打下了坚实的基础。2025/1/21109五、劣势与局限（一）假设产业的经济结构导致了竞争的变化，低估了有可能使企业获得长期竞争优势的核心能力，而它仅关注于短期的市场位置。此外，这个模型是设计用来分析单个的战略业务单元的战略的，它不能说明在一个企业总体的所有组合之间的相互关系和作用。（二）对社会、政治因素（SP）的重要性缺乏明确的认识。2025/1/21110六、应用流程第一步：收集信息来确认每个作用力的特征，以检查和评估它们对产业的影响；第二步：依据企业的竞争能力综合评估五种力量；第三步：根据产业的演变过程多次重复前两步的工作，以主攻主动的战略。将环境分析和企业战略紧密结合起来，找到使企业资源和能力与外部环境的匹配。2025/1/211111、新进入者分析（1）新进入者的威胁（2）如何发现新进入者（3）对新进入者采取的策略争夺现有的市场份额，导致竞争激烈降低行业的利润非正常的战略对行业环境的恶性破环新技术、新产品的冲击行业产品扫描潜在产品扫描如何发现新进入者新进入者分析行业联合以阻止防守策略联合新进入者2025/1/21112（2）如何发现新进入者1行业产品扫描新进入者想生产的产品新进入者想进入的市场潜在产品扫描如何发现新进入者新进入者分析平均利润率市场份额最大的几家企业产品A产品B。。。行业产品表2025/1/21113（2）如何发现新进入者2行业产品扫描潜在产品扫描可以创造出新产品的新技术可以对原有生产流程、工艺等改造，进而降低原有产品的成本或改善原有产品的性能的新技术如何发现新进入者新进入者分析掌握者预计投入时间创造新产品还是改进旧产品可能产生的效果某新型模具A企业2003年下半年改进提高机箱的光洁度某纳米材料B企业2004年上半年改造新产品生产以纳米为材料的机箱某机箱行业的新技术扫描2025/1/21114（2）如何发现新进入者3行业产品扫描潜在产品扫描如何发现新进入者所调查企业的声明所调查企业的管理人员所调查企业对外公布的年报等所调查企业的目前状况所调查企业的重要行动所调查企业的背景新进入者分析2025/1/21115（2）如何发现新进入者4行业产品扫描潜在产品扫描如何发现新进入者新进入者分析可能生产的产品是否掌握新技术优势劣势进入后可能产生的影响新进入者A1是有销售渠道资金紧张争夺零售商新进入者B2否母集团的支持缺乏经验一般新进入者C3是原有生产线可改造后使用企业信誉不好产品质量不高，影响行业声誉新进入者列表举例2025/1/21116（3）对新进入者采取的策略行业联合以阻止防守策略联合新进入者维护自身的实力提高和自身相关的进入壁垒提高转换成本在增加投资等方面谨慎进行贴牌生产提供现有的技术从潜在进入者获得最新技术提供销售渠道提供经验规模经济产品差别化资金需求与规模无关的成本优势转换成本政府关系其他2025/1/211172、业内竞争者之间竞争的分析1（1）竞争强度的影响因素（2）对竞争对手的分析行业增长缓慢众多的竞争对手竞争对手实力相当固定成本或库存成本高缺少差异化生产能力过剩或退出障碍高该行业的市场增长率是高于还是低于平均的市场增长率？在该行业中主要竞争对手数量很多吗？竞争对手之间的合作如何？该行业中是否存在领导企业？若存在，领导企业有几家？它们控制着多大的市场份额？该行业的固定成本主要包括什么？该行业的固定成本、库存成本占总成本的比例是多少？是否高于其他行业的平均水平？该行业的产品是否易于库存和运输？该行业是否提供差异化的产品和服务作为主要的经营目标？顾客的忠诚度如何？该行业中是否存在生产能力过剩的情况？该行业的资产是否是专用性的？是否有众多企业在该行业中处于进退两难的困境？它们为什么想退出？退出行业的主要困难是什么？2025/1/211182、业内竞争者之间竞争的分析2竞争对手是否对其竞争对手反应目前的地位满意？竞争对手的将来战略是什么？竞争对手哪里最脆弱？什么会引起竞争对手最强烈的、最有效的报复？未来目标什么在驱使着竞争对手能力强项和弱项（核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力）假设关于自身和行业现行战略总成本领先战略、差异化战略、集中战略2025/1/21119（1）未来目标其一，可预测竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意？这个竞争对手是否将改变战略，以及对外部事件或对其他公司的战略行为作出反应的能力。其二，预测竞争对手对战略变化的反应。其三，了解竞争对手的行动的本质，竞争对手的行动常是围绕着其战略目标来进行的。其四，了解竞争对手的母公司是否会全力支持竞争对手的行动。竞争对手自身业务单位的目标；多元化情况下母公司对其业务单位的目标的影响。2025/1/21120业务单位的目标①竞争对手的财务目标是什么?竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的?②竞争对手对风险持何种态度?③竞争对手是否存在对其目标有重大影响的组织价值观或信念?竞争对手是否想在市场上成为领先者?是否想当行业的发言人?竞争对手是否具有信奉某特定战略或方针的传统，并且习惯性地把它写进目标?④竞争对手的组织结构如何?这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任和权利是如何分配的?⑤现有的控制和激励系统是什么样的?⑥现在的会计系统和规范是什么?竞争对手如何评估库存?如何分配成本?如何计算通货膨胀?这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等等。⑦竞争对手的领导阶层由哪些人构成?CEO是谁?他们的背景和经历如何?⑧董事会的组成是怎样的?背景是什么?他们的利益所在?⑨什么样的合同可能限制公司的选择余地?是否存在某些条款限制公司的目标?2025/1/21121母公司与经营单位的目标①母公司当前经营情况如何?②母公司的总目标是什么?从总目标出发，它希望它的经营单位做什么?③该经营单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义?其产品是否被母公司视为拳头产品?该经营单位是否是母公司的主要现金提供者?④母公司为何要经营某项产品(剩余生产能力、纵向联合需要还是为了开发销售渠道等)?从这个角度可以看待经营单位的贡献，以及对其战略地位、所受到的压力等的分析。⑤该经营业务在母公司的多样化经营组合中与其他业务的关系如何(纵向联合、互补、分担、分享研究开发)?⑥母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位。⑦经营单位在和其他经营单位为获取母公司的资金的竞争中会成功吗?

⑧母公司的多样化计划如何?是否计划进入其他需要大量资金的领域?或者进入将来会重点努力的业务领域?⑨母公司的组织结构中是否能提供该经营单位在母公司中的地位、目标的线索?比如该部门直接向总裁报告还是直接向公司经理报告；经营单位的经理和总裁的关系如何?⑩母公司是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的?检查周期多长？奖金和工资的比例如何?（11）母公司欣赏哪种类型的经理?（12）母公司从何处招聘业务部门领导?是从内部提升还是从外部招聘？（13）母公司特别是高层领导是否对这个部门颇有感情?2025/1/21122（2）假设从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示中，竞争对手表现出对其产品成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其他主要方面在同行业中的相对地位有何种认识？把什么看作优势？把什么看作劣势？这些看法正确吗？竞争对手在某些特定产品、某些特定职能性方针政策上是不是有很强的历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些？是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？是否存在已经根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？竞争对手表现出对产品未来需求和行业趋势的看法是怎样的？竞争对手表现出的对其竞争者的目标和能力的看法如何？是否高估和低估他们？竞争对手是否很信赖行业的“传统思路”或者相信历史经验？2025/1/21123（3）现行战略总成本领先战略差异化战略集中战略差异化成本领先差异化集中成本集中竞争优势竞争范围全行业范围某特定细分市场顾客能觉察到的独特性低成本2025/1/21124（4）能力（1）核心能力是什么?

①竞争对手在各职能部门的业务能力如何？最强和最弱的是什么？②这些方面的能力将来是否会发生变化?是增强还是减弱?(2)增长能力

①竞争对手发展壮大的能力如何?②从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长?(3)快速反应能力①自由现金储备；②借贷能力；③厂房、设备的能力；④定型的但尚未推出的产品。(4)适应变化的能力①竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何?②竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何?理更复杂的产品系列?增加新产品?服务水平的升级?③竞争对手能否对外部事件作出反应?④竞争对手是否面临退出障碍?⑤竞争对手是否与母公司的其他经营单位共用生产设备、推销队伍和其他设备人员?这些因素可能会抑制其调整能力或妨碍其成本控制。(5)持久力①现金储备；②管理人员的一致性；③长期财务目标；④受股票市场波动的影响。2025/1/21125预测竞争对手的行动，从而制定对策。竞争对手对现有地位满意吗？最可能采取什么行动？它对其竞争者的看法如何？高层领导会偏爱何种偏好？竞争对手认为自己的优势、劣势是什么？待采取的行动的力度多大？找到竞争对手的弱点，进行攻击。竞争对手对哪些战略最为脆弱？哪些行动对它的影响要比发起进攻的企业大得多？哪些行动会招致竞争对手的报复？报复的原因是因为感情、对自己地位的假设还是从目标的角度出发？它敢对进攻进攻行动进行报复吗？报复的力度有多大？报复会很快进行吗？对竞争对手的长处进行标杆学习。确定标杆项目确定衡量项目绩效的变量确定该项目上做得最好的企业确定最佳企业在该项目上的绩效衡量公司绩效制定缩小差距的计划和行动执行和评估结果2025/1/21126项目最佳企业的表现本企业的表现差距改进方案价格质量服务广告性能特色销售渠道方便性形象声誉生产效率交货周期生产成本库存成本担保财务状况管理水平客户忠诚度技术保修员工培训标杆学习表2025/1/211272、替代品分析1辨识替代品影响替代的因素对付替代品的方法从一般的功能角度：实现相同功能的替代；与现有产品的功能不完全相同的替代。从广义上讲：买方根本不买任何东西来完成此功能；替代品是用过的回收品；下游替代。2025/1/211282、替代品分析2辨识替代品影响替代的因素对付替代品的方法替代品与当前产品的价值／价格比；替代品的盈利能力（如签字笔）；用户转向替代品的转换成本（搜集替代品的信息、对替代品的检验、使用替代品的培训与学习费用、对使用替代品失败的恐惧）；顾客的转换欲望。2025/1/211292、替代品分析3辨识替代品影响替代的因素对付替代品的方法能否识别替代品（如飞机的替代品，教授的替代品）；利用自己现有的销售渠道、品牌等优势，遏制替代品的发展；是否能提高本企业产品的价值／价格比，或者说提高顾客承认的价值、降低产品的价格；改进互补品（如改进停车场）：改进现有产品的形象；提高转换成本；能否提高产品的差异化，产品是否具有难以模仿的性能、造型、包装；寻找不受替代品影响的新用途；重新划定行业竞争范围；行业集体反击；进入替代品产业。以早期转换者为目标；努力提高RVP；减低用户的转换成本；努力用向前和向后整合来拉动需求；促进互补品的改进或基础设施的改进；以替代品的新功能来扩大市场；替代品以获取RVP和克服进入壁垒来定价。2025/1/211303、购买者的议价能力影响因素对策用户的集中度。相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。买方从行业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的部分。买方盈利能力。买方采取后向整合的现实威胁。本行业的企业前向整合的能力。买方掌握的信息（网络是一把双刃剑）。产品是标准化的或非差别化的。买方转换成本低（宜家）。产品对买方产品的质量及服务无重大影响。2025/1/211314、供应商的议价能力影响因素对策供应商行业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方行业高。供应商在向某行业销售中不必与替代产品竞争。供应商产品是买方业务的主要投入品。供应商的产品已经实现差异化或已建立起转换成本。供应商表现出前向整合的威胁。本行业并非供应商集团的主要客户。本行业企业表现出后向整合的威胁。本行业对供应品的重要性。要保证同时至少有两个或两个以上供应商，以避免对某一供应商的过分依赖。向供应商表明企业有实现后向整合的实力。企业如果有能力自身供应原材料，则大大削弱供应商的砍价实力。如果行业中只有很少几个供应商，可以通过寻找替代品的供应商而减弱它们的砍价实力。和供应商签署长期合同。长期合同保证了供应商不会倒戈而向企业的竞争对手供货。和供应商密切合作与沟通。分担风险（如格力空调），帮助供应商改进工艺，降低成本，联合开发，沟通（如福特与杜邦）等。2025/1/21132第二步依据企业的竞争能力综合评估五种力量；竞争力量的得分＝X／N＊I由评分者回答的所有与那个力量相关因素表述内容的得分总和评分人员回答问题的项数评分人最后一个项目的回答所得到的关于每个力量的重要性得分2025/1/21133新进入者坚决同意一般同意不同意也不反对一般反对坚决反对（1）进入这个行业的成本很高1（2）我们的产品有很大的差异性2（3）需要大量的资金才能进入这个行业4（4）顾客更换供应者的成本高5（5）取得销售渠道十分困难3（6）很难得到政府批准来经营与我们同样的产品3（7）新企业进入行业中并对本企业构成威胁的可能性不大2分数＝（各项得到分数之和＋所回答问题的项数）＊（最后一项的得分）＝（1＋2＋4＋5＋3＋3＋2）／7＊2＝5.7对新进入者评分的例子2025/1/21134替代产品（或服务）6.6新进入者5.7业内竞争对手8.25供应商6.4购买者6波特五种力量模型2025/1/21135第三步根据产业的演变过程多次重复前两步的工作，以主攻主动的战略。将环境分析和企业战略紧密结合起来，找到使企业资源和能力与外部环境的匹配。2025/1/21136对“波特五力模型”的修正没有动态考虑问题只强调竞争没有考虑合作没有考虑互补品五力之间的相互作用没有考虑……美国哈佛商学院研究搏弈论和企业战略的勃兰登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶鲁大学纳巴夫（B.J.Nalebaff）教授建构了一个新的“勃－兰模型”.在1996年合作出版的《论合作》一书中,他们主要认识到在战略的各种业务关系中存在着“竞争型”和“合作型”这双向属性，因此不能笼统地划分竞争关系，而应该通过考虑竞争与合作来改变游戏规则。政府的力量是否应该是“第六力”？2025/1/21137替代威胁产业内现有竞争对手（操作系统）供应商谈价能力新进入者威胁“六力”模型(安德鲁•葛鲁夫)产业内互补产品（应用软件）替代威胁买方议价能力新进入者威胁买方（供应商）2025/1/21138“六力”模型潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡代用品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁其他利益相关者政府、社区、工会等的力量2025/1/21139战略群体战略群体是指同在一个行业执行类似战略的一组企业，它们对环境变化的反应相类似（竞争行为、大致的份额等）这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。战略群体差异体现在经营活动重点的不同I：纵向一体化程度原材料——生产——装配——销售渠道采购or自产II：专业化程度产品系列宽度目标客户群体III：研究开发的重点新产品升级换代新技术质量优、成本低

IV：推销重点价格：维持高价或低价竞争销售：