《YH超市概况及供应链成本控制现状、问题及对策》17000字（论文）

YH超市概况及供应链成本控制现状、问题及对策目录TOC\o"1-2"\h\u13824YH超市概况及供应链成本控制现状、问题及对策 121836第1章成本控制 118842第2章供应链及供应链成本 27882第3章YH超市概况及供应链成本控制现状 3201943.1YH超市公司概况 376403.2YH超市供应链成本控制现状 922183.4本章小结 218392第4章YH超市供应链成本控制存在的问题 22285784.1.1采购成本较难控制 2268184.1.2物流成本偏高 22315894.1.3营销成本构成不够合理 22313674.1.4管理成本存在浪费风险 2312324.1.5客户维系成本计量不够明晰 2319218第5章YH超市供应链成本控制改进建议 2352265.1降低采购管理难度 24168305.2完善物流配送系统 25175635.3考量并合理分配营销成本 26262805.4加大复合型管理人才选拔和留用力度 27243235.5提高客户维系成本管理意识 27第1章成本控制为消费者创造更多的价值是组织存在和发展的最终目标。经济发展初期，企业各部门首要任务是做好本职工作，降低失误率；而在成熟期，此种工作方式已经无法满足企业发展，如何促进各部门间相互沟通以实现协同发展，成为关注重点。在市场竞争中，经营者力求以最少的经营成本获得高质的回报，此种动机促使了成本控制这一概念的出现[37]。成本控制开始于19世纪，随着第一次工业技术革命的兴起，近代工业经济初步发展，规模经济逐渐引起企业家的广泛重视并成为发展的必然趋势，具有一定规模的现代生产经营企业初具雏形，成本控制也开始登上企业管理的舞台并占据举足轻重的地位。企业根据成本管理目标，从生产、采购、销售节等环节对影响总成本的因素采取一系列预估并做好相应的调整措施，从而确保成本管理目标的实现。成本控制包括绝对成本控制和相对成本控制。绝对成本控制以节流为出发点，分析不同成本的特点，规定成本变动范围，将企业在生产经营过程中发生的合理损耗，按照不同的成本特点有针对性地实施控制，从而实现企业的经济效益的扩大；相对成本控制即广义的成本控制，旨在寻找成本降低的方法，比如：扩展销路、增加销售量等[38]。本文是则基于相对成本控制展开分析。成本控制的前提是满足合同各项规定，以企业生产或采购计划为依托，对公司运营过程中所产生的各项费用进行核算、控制和监督，进而发现此过程中成本控制存在的问题或即将发生偏离成本控制方案的情况，及时予以纠正；而对于正在发生的偏差，及时实施成本控制，以达到降本增效的目的。成本控制不仅有利于提升管理者的大局意识，更能有效改善企业经营管理水平，使企业在当下市场竞争中固根基、稳提升和求发展。第2章供应链及供应链成本20世纪80年代首次提出供应链的概念，供应链涵盖了从材料采购到所形成的商品送至终端消费者手中所伴随的与商品流通相关的所有经济活动。最初，供应链仅被应用于制造企业内部相关部门，即原材料采购、仓储物流和销售环节，目的是为了简化内部流程，实现降本增效。随着企业经营模式不断完善，供应商和消费者逐渐参与到供应链环节中来，供应链范畴逐渐扩大化，直至涵盖了整个产品“生产运动”的全过程，各环节在信息共享的基础上，加快流通速度，消除非增值过程，进而提供更高质量的商品或服务。供应链围绕核心企业，通过控制信息流、物流与资本流动，从采购原材料为起点，生产出产品，最终由供应商通过销售网络将产品送至消费者、分销商和零售商。供应链不仅是一个物质链、信息链、资本链，更是连接供应商、制造商、分销零售商和消费者的增值链。供应链中的材料为加工、包装、运输以及其他流程增加了价值，为相关公司带来了利益。与传统意义上的成本控制不同，供应链成本控制将成本控制集中在整个供应链上。其应用范围不再控制于某个企业的成本中，而是延伸到整个供应链的前端、中端和终端，上游和下游企业也包括在自己的成本控制中。供应链的成本控制强调与上下游进行密切合作，以促进企业间的沟通与有效防止客户丢失，从而达到最优成本控制效果。从供应链成本控制的内涵来看，企业从战略高度制定成本控制目标，对本企业运营中所产生全部成本进行管理，通过加强与上下游企业间的合作，就整个供应链的成本控制达成共识，最大限度地降低整个供应链的成本，从而提高供应链企业的核心竞争力。供应链成本按照不同的分类标准可以划分为以下三种类型[39]。（1）根据产品周期性不同，可将供应链成本分为功能型成本和创新型成本。功能型商品主要是为了满足消费者日常基本需求，因而其市场较为稳定，为了适应该类型商品，功能型成本的重点在于利用供应链各环节的信息，降低采购、运输、营销等方面的成本以提高经营效率。而创新型因创新性商品而构建，这种商品生命周期较短，特性化强，需要更关注响应速度和柔性成本。（2）根据作业活动来划分。供应链成本=运营成本+管理成本+隐性成本。运营成本包括采购成本、正向物流成本和营销成本；管理成本包括组织和管理企业生产经营发生的各项费用；隐形成本包括客户维系成本和逆向物流成本。（3）根据管理对象不同划分。供应链成本可分为企业供应链成本和产品供应链成本。企业供应链成本是指与企业相关的成本，如：物流成本是企业在处理订单与进行配送等相关环节而产生的全部成本；而产品供应链成本则与某一特定产品相关，比如在生产某种商品时，从原材料的采购到产品完工这一特定环节发生的成本。第3章YH超市概况及供应链成本控制现状本章基于第2章的理论依据，以YH超市为案例，对其财务状况以及供应链各环节的成本进行详细分析，为后文YH存在的问题及其原因分析做铺垫。3.1YH超市公司概况3.1.1YH超市简介YH超市成立于2001年，其前身是成立于1995年名为“古乐微利”。现今，YH超市作为零售业的龙头企业，逐渐发展为一家以现代农业和食品工业为主营业务，以现代物流为支撑，以实业开发为基础的大型集团企业。YH超市以“融合共享”、“竞合发展”位经营理念开创蓝海，在国内外零售行业上大放异彩，为我国零售市场增添活力。在历经了近二十年的风雨兼程，YH超市于2015年成功在上海证券交易所上市，并逐渐发展为全国就业先进企业，跻身中国企业500强。YH超市被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。YH超市自创办以来一直保持着高效高质发展态势，紧跟现代化发展步伐。由于受众范围广泛，YH超市的业务规模、服务范围、业务水平不断发展壮大，除西藏、新疆、青海等个别省份外，其门店开设遍布全国，开设数量已超千家，业务覆盖29个省份，572个城市，经营面积超过750万平方米，逐渐发展成为零售业的龙头企业，是我国引进生鲜农产品供应链管理的第一批现代超市流通企业之一，也是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，其业务范围涵盖了农业、食品加工、金融、物流运业、电商等，实现了以超市零售业为主的多元化发展经营，在中国零售业市场上占有重要的一席之地。YH超市在承担社会责任方面也不忘初心，始终在稳定价格保供给、应急救灾送物质、助农扶贫勇担当等行动中力争前排，发挥带头示范作用。此外，YH还致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，向社会捐赠物资金额累计逾数亿元。YH牢牢地将消费者置于企业首位，将其普通大众视为目标消费者，致力于“家门口的YH”、“放心的YH”、“绿色的YH”名牌的打造，“健康”和“实惠”成为YH超市的代名词。3.1.2YH超市2015-2020年财务状况分析（1）营运分析对YH超市的营运能力进行分析，主要选取存货周转率（销售成本/平均存货）、应收账款周转天数（365/应收账款周转率）以及总资产周转率（销售收入/平均资产总额）这三个指标。从表3-1中可以看出，YH超市的存货周转率、总资产周转率2015-2020总体呈现出波动下降的趋势，从财报中可以看出，受到YH超市O2O线上项目和线下物流体系的优化的影响，存货的周转速度在2017年又有所回升；而由于门店增加以及2020年的春节早于2019年，提前备货与新冠疫情多重影响导致存货积压，2020年存货周转率大幅下降且降至近六年最低水平。而相较之下，YH的应收账款周转率虽然在2020年时相较于2019年大幅下降，由于2018年应收保理款增加，致使2018年应收账款周转率达到近六年最高水平，而2019年又有所下降则是YH超市将保理公司的保理款从应收账款重分类至应收保理款列报，以及团购业务增长所致，2020年降至近六年最低水平则是因为受新冠肺炎疫情的影响。由表3-1可以看出，YH超市的存货周转率波动下降，存货周转不稳定且周转速度总体放慢，一方面企业存货积压，另一方面企业销售能力略有下降；而总资产周转率的降低与存货周转率的降低有着密切的联系；应收账款周转天数的增加说明应收账款变现速度变慢，企业多是采取赊销的方式销售商品，收入增加的同时也增加了坏账的风险，YH的资产流动性在降低。表3-1YH超市营业能力分析年份201520162017201820192020存货周转率（次）8.508.168.468.016.516.31应收账款周转天数（天）0.912.154.517.826.532.78总资产周转率（次）2.361.981.881.951.851.718根据表3-2显示，预付账款占流动资产比例在2017年最高为9.36%，据YH超市2017年年度报告解释，主要是预付门店的租金所致；2015年占比8.91%，仅次于2017年，主要是由增加部分供应商预付款及新开门店预付租金增加。总体来看，企业预付款项占比上下波动且波动幅度较大，从YH超市自身发展来看，可以利用自身规模采购优势，减少预付款方式，来保持与供应商之间的合作关系。因此，YH超市需要加强对预付款项的控制，降低预付款项比重，达到降低风险的目的。表3-2YH超市预付款项占流动资产的比例年份201520162017201820192020预付账款（亿元）10.6314.4319.0421.0523.9824.68流动资产（亿元）119.3205.7203.4239.5310.7331.8占比（%）8.917.019.368.797.727.44（2）盈利分析本文选取总资产净利率（净利润/平均资产总额）、销售净利率（营业利润/全部业务收入）以及销售毛利率（毛利/营业收入）对YH超市的盈利能力进行分析。表3-3显示，YH超市的总资产净利润率在2015年到2020年间总体呈现波动下降的趋势，且在2017年后出现第二次大幅下降，2018年该指标的大幅下降主要与销售净利率的下降有关，从2018出现的销售净利率大幅降低说明该年的盈利能力较差，从公司披露的年报中可以看出，公司净利润大幅减少可能与YH云创的亏损有着极大的关系，频繁地扩张门店以及配送费用的增加是导致了公司的业绩直线下滑的直接原因。表3-3YH超市收益性分析年份201520162017201820192020总资产净利率（%）3.354.885.412.753.163.05销售净利率（%）1.422.472.881.411.711.77销售毛利率（%）19.8320.1920.8422.1521.5621.37（3）成长分析本文选取营业收入增长率（营业收入增长额/上年营业收入）、净利润增长率（净利润增长额/上年净利润）以及营业总成本增长率（营业总成本增长额/上年总成本）对YH超市进行成长能力分析。2015年之前，传统零售市场的规模受互联网电商迅速发展的影响，受到了挤压，消费者被分流、同行业间的竞争对传统零售行业的发展产生了巨大冲击。由表3-4中数据可知公司的营业收入增长率逐年上升，根据其财报披露可推测YH超市进入稳步发展的阶段的原因可能是2015年后YH超市的内部改革，但净利润增长率却上下浮动，说明企业的发展还是处于扩张或高速成长阶段，经营风险较高；而2020年该项指标大幅下降至近六年最低水平则与新冠肺炎疫情有关。此外，在营业收入增长率增加的同时，营业总成本呈现先增后减的变化趋势，尤其是2018年以后，YH的营业总成增长率高于营业收入增长率，这说明企业经营存在一些问题，应当努力降低成本。表3-4YH超市成长性分析年份201520162017201820192020营业收入增长率(%)14.7316.8219.0120.3520.369.8净利润增长率(%)-29.62101.7038.80-40.8045.6613.79营业总成本增长率（%）15.1615.9218.4723.0618.7810.23（4）偿债分析本文选取流动比率（流动资产/流动负债）、速动比率（速动资产/流动负债）对YH超市进行偿债能力分析。流动比率及速动比率是衡量企业偿债能力的重要指标，根据表3-5可看出，从2017年开始YH的流动比率和速动比率总体呈现下滑的态势。从企业披露的年报中可知，造成YH超市2018年流动比率明显下滑的主要原因是其借入一笔高达36.9亿的流动资金信用借款，使得属于流动负债的短期借款大幅增加；而造成速动比率下滑的原因则可能是由于企业存货金额大幅增加，这说明企业应当重视存货的管理，达到降低成本的目的。表3-5YH超市偿债能力分析年份201520162017201820192020流动比率1.5052.0471.6521.2010.9870.951速动比率0.9691.5111.1980.7940.5950.6393.1.3YH超市供应链成本构成（1）供应链架构YH超市以零售业为龙头，以现代物流为支撑，业务发展迅速覆盖全国，超市业态门店911家。河北、贵州两个省区成为具有相对发展优势的成熟区域，签约门店超过50家。此外，湖北与云南在拓展新省区市场进程中发展速度较快，分别签约11家与8家，新增完成项目签约省有4个，分别为甘肃、山东、青海、内蒙古。YH超市供应链变革聚焦核心供应链，深度变革下沉省区并加强与海内外产地与源头的合作，在实现货源品质与稳定双重保证的同时，强有力地提升了企业竞争力。同时，供应链下沉后，根据各区域消费属性的不同特点，制定出具有地域特色的差异化商品运营方案，吸引更多的客户群并为客户提供更多选择。企业通过数字化技术建设并推广了具有本企业特色的供应链中台；实现了供应链各环节间的严密对接；提升了各环节的可视化、协同性、风险管控能力以及公开透明度。YH为实现供应链各环节的融通，以数据驱动为核心，围绕供应链物流、工程、HR、财务共享，以商品流、订单流、财务流和信息流为整体流程拉通应用，并积极推进组织架构整合、百佳YH融合，最终推进新融合团队的思维观念形成，完成供应链、招商和拓展下沉相关组织建设。信息流信息流运输供应商运输供应商运输运输YH超市供应商销售消费者YH超市供应商销售消费者供应商供应商物流物流图图3.1YH超市供应链架构（2）供应链成本结构根据第二章供应链成本的分类标准，YH超市供应链的成本结构主要由采购成本、物流成本、营销成本、管理成本以及客户维系成本五方面构成，其中各方面成本还包含一些详细内容，具体构成如表3-6所示。为了对YH超市供应链成本各环节进行更客观地分析，本文选取同行业先进零售企业华联综超、家家悦超市、三江购物三家超市进行横向对比分析。表3-6YH超市供应链成本结构YH超市供应链成本成本构成主要指标采购成本生鲜及加工食品用品服装物流成本正向物流逆向物流营销成本职工薪酬房租及物业管理费水电、燃料费折旧及摊销低值易耗品汽车、差旅、通讯等办公费业务宣传费修理费管理成本职工薪酬商品损耗低值易耗品房租及物业管理费折旧及摊销汽车、差旅、通讯等办公费用咨询、审计、律师等中介费用客户维系成本售后服务3.2YH超市供应链成本控制现状3.2.1采购成本控制现状（1）控制措施供应商的选择对企业维持核心竞争力十分重要，甚至直接影响到公司的成本与利润。YH超市作为具有新零售模式的零售企业，采购环节是其供应链中最为关键的一环。YH通过全国统采和区域直采这两种方式对生鲜产品进行采购，其占比分别为20%和70%。生鲜和食品作为YH超市的主营业务，其采购成本的控制势必会成为企业关注的重点，YH形成了产地直采以及与生鲜源头生产商、制造商形成合作关系的采购方式。此种方式不仅突破了区域对流通的分割与限制，能够获取第一手货源，保证生鲜产品的新鲜度与实现集中采购，又能有效避免类似中小批发市场的繁琐交易环节现象的发生，在节约了时间和成本的同时使得企业拥有更充分的精力实现外地扩张计划；同时直采降低了采购过程中流通环节带来的成本增加，提高企业的毛利率；由于中间并无其他经销商，超市也无需对生鲜产品过多质检，降低了相关成本。YH超市在采购时直接面向源头生产商与制造商合作；利用商品分类管理制定对食品用品进行管理；落实核心商品战略，与供应商形成互惠互利的战略合作关系以做优、做强品牌；利用信息化手段对存货批次及库存量实施科学管理，同时完善库存量自动预警、补货机制；对于临期食品按照协议约定退回或者折价处理；加大对滞销商品的跟踪管理力度，加快库存周转，确保商品质量；门店严格执行公司生鲜及加工类商品按月定期盘点、其他类别商品按季度盘点的存货盘点制度，并及时录入盘点结果，以便于库存的管理。（2）控制效果分析现实市场经营中，影响企业成本的因素不胜枚举，而YH超市采购成本占总成本的比重较大，是影响成本控制最为重要的因素之一。采购成本是在采购过程中发生的各项成本组成，本部分采用成本率这一概念来对相关成本占其营业收入的比重进行分析。YH超市的营业成本主要包括零售业成本和服务业成本这两部分，其中零售行业所占的比例极大，约为99.28%，服务行业近五年所占的比例大约仅占0.72%，由于零售行业为YH的主营业务，因此选取零售业所产生的成本作为本文分析采购成本的数据。从YH超市的年度财务报告中可以看出，虽然YH超市也涉及商品的生产、加工环节，但其占各类商品的营业成本比重较小，对整个企业影响小，在此分析中可忽略不计；而生鲜及加工、食品用品为其零售行业主要部分。表3-7YH超市采购成本明细表年份201520162017201820192020生鲜及加工（亿元）161.37190.66225.66269.59322.14357.39食品用品（亿元）158.87189.47222.22273.63336.91368.78表3-8YH超市收入明细表年份201520162017201820192020生鲜及加工（亿元）185.06220.02261.01316.63371.22414.81食品用品（亿元）194.61233.72272.12338.78414.48453.04图3.2YH超市各项产品成本率由表3-8中的数据可知，生鲜及加工和食品用品是YH超市营业收入的主要来源，应当作为YH超市实施成本控制的重要突破口。图3.2中可以看出YH超市的各项产品成本率当中，生鲜及加工与食品用品总体呈现出波动下降的趋势，产品成本率的下降体现出YH收入的增加已经超过了成本的增加，超市产品的盈利空间在逐年增大。此外，由表3-7与表3-8以及结合企业年报可以得出，YH的综合毛利率在规模优势和品牌优势的加持下不断提高。由以上表格中近六年来的数据对比可知，YH的各项产品的成本率也在逐年降低，这表明YH超市在采购成本的控制方面取得了较为不错的效果，直营直采的营运模式，为企业带来的较为可观的经济效应。表3-9产品成本率行业对比项目YH华联家家悦三江20192020201920202019202020192020生鲜及加工86.77% 86.16%83.86%85.94%84.13%82.76%83.09%82.95%食品用品81.28%81.40%89.30%84.41%81.37%80.27%78.59%77.88%为促进企业内形成良性竞争、提升了营业收入的规模，YH超市近年来实行集群内赛马制度，此外，通过对供应链资源优化整合，在一定程度上降低了企业的采购成本，虽然从图3.2中可以看出YH超市近六年来各项产品成本率总体呈下降趋势，但从表3-9行业对比表中可以看出，YH的生鲜及加工成本率略高于华联、家家悦与三江；食品用品成本率略高于三江购物和家家悦，而成本率偏高预示着企业处于不利的市场竞争地位。因此，YH超市相较于同行业其他超市对采购成本的控制效果偏低。表310YH超市2015-2020年存货情况年份201520162017201820192020存货金额（亿）42.5053.7955.8281.19123.3108.8存货周转率（次）8.508.168.468.016.516.31表3-11同行业存货周转率对比项目YH华联家家悦三江20192020201920202019202020192020存货周转率（次）6.516.317.645.887.006.087.888.27存货成本在采购成本当中占据了较大的比例，而存货周转率又是衡量存货情况最为直接的指标，通过表3-10可以对YH超市进行分析，进而来了解采购成本。2015-2020年存货金额总体处于大幅上升趋势，主要是因为YH超市持续扩张，门店增加以及年底备货所致产品库存增加，虽然积累存货有利于规避近期内物价上涨带来的成本压力，但是却在一定程度上加大了库存压力，如果存货周转率并不能相应地增加，将不利于企业的长久发展，而2020年存货金额下降则是受疫情影响相应地减少囤货。此外，从表3-11同行业对比中发现，虽然YH2018年存货周转率在众多零售企业中偏低，总体来看在同行业中并不具有优势，竞争者不断增加，议价能力受到威胁，进而增加采购成本。综上所述，YH超市直采的采购模式为企业降低采购成本提供有效途径，但由于其规模较大，在选择供应商方面就需要“货比三家”，具有不稳定性，而YH超市持续扩张等多种原因导致的库存周转慢则威胁其议价能力，进而不利于采购成本的控制。3.2.2物流成本控制现状物流成本主要由正向物流和逆向物流构成，其中逆向物流是指商品逆着供应链的方向流动，然而从YH超市的年度报告中无法获取该部分数据。因此本部分将以正向物流为主要切入点，而YH超市的正向物流成本由物流中心建设、运输及仓储这两部分组成。（1）控制措施目前，YH超市物流中心配送范围已覆盖全国省份高达28个，物流扩仓地区有福建、北京、黑龙江、陕西、江西、广东等地，扩仓总面积6.89万平方米；新建浙江定温、贵州定温、南京常温、广西常温、广东定温、厦门等集成仓，面积共达5.8万平方米。报告期内全国已拥有30个集成仓，总面积高达60万平方米，总作业额522.4亿，吞吐力能满足全国1200家门店。（2）控制效果分析图3.3YH超市运输及仓储成本从YH超市所披露的报表中无法找到单独物流成本数据，因此选取销售费用中的“运输及仓储费用”作为YH超市运输和仓储成本的数据。由图3.2可以看出，YH的运输及仓储费用随着其超市门店规模的扩大而在不断大幅增加，结合企业财报可以推测，可能是技术的缺失导致运输成本的增加。YH超市作为一家以生鲜为主要经营业务的零售企业，保证全程实现冷链运输至关重要。然而，中国冷链技术起步较晚，再加上冷链系统的建设尚不成熟，因而会产生较高的运输费用。另一方面，为了给消费者带来更好的消费体验，YH超市在不断地扩大其物流中心建设面积的同时，每一处新建的物流中心都考虑了信息与智能科技因素，极高的要求也增了加物流成本的。YH超市作为一家零售企业，销售渠道主要集中在线下，而近年来为了抢占电商市场增加的线上销售渠道也将会给YH带来更高的运输成本。物流环节是零售企业正常运营过程中不可或缺的一部分，而线上与线下的融合更是加大了物流配送难度，再加上生鲜产品严苛的储存温度与条件，对相关物流技术的要求也就更为严格。因此不难看出，自有物流运用不充分以及生鲜物流技术不完善，这无疑将会给YH在带来严重的物流成本负担。3.2.3营销成本控制现状（1）控制措施表3-12YH超市营销成本明细表年份201520162017201820192020职工薪酬（千万元）263.38296.83342.47459.13560.67622.93房租及物业管理费（千万元）120.43132.07149.67198.09245.57280.96水电、燃料费（千万元）62.0369.0982.98101.35119.84124.78折旧及摊销（千万元）71,2579.5389.22108.92128.35148.54低值易耗品（千万元）30.0731.0332.5248.6256.5953.23汽车、差旅、通讯等办公费（千万元）8.2910.0112.9717.0818.5519.31业务宣传费（千万元）13.7015.7224.1943.5645.1151.85修理费（千万元）7.4310.7416.9018.4922.4327.33YH超市的营销成本包括门店和营销两大部分，门店成本由门店建设成本和门店运营成本构成，其中，门店建设成本分为房租及物业费和折旧及摊销；门店运营成本由职工薪酬和水电、燃料费构成。由表3-12可以看出占比最大的是职工薪酬，其次是房租物业费、水电燃料费和折旧及摊销。从YH的日常经营活动中可知，2019年将日常营销选品下沉省区，围绕新品开展营销宣传，配合档期活动开展情景化专区营销推广并针对大牌营销专区进行布置规划，借助大数据针对消费者喜好向其推荐重点商品的，开展精准营销，定向、定期挖掘潜在新顾客、促活老顾客。（2）控制效果分析图3.4YH超市运营人员薪酬图3.5营销人员薪酬占营销总成本比重行业对比职工薪酬是YH超市营销成本中占比最大的部分，从披露的财报中也可以看出其营运人员的数量占企业总员工人数的九成以上。从图3.4可以看出自2015年以来，YH职工薪酬成本逐年升高且增长势头强劲，尤其是在2018年较2017年增加了12亿元左右为近几年最高。近年来YH开设新门店的势头正盛，营运人员数量也随之增加，为企业增加一定的人员成本负担。而从图3.5行业对比图中可以看出，YH的运营人员薪酬占营销总成本比重相较于同行业其他企业控制的较为合理，但占比仍略高于华联综超，因此可以看出YH在营销薪酬成本方面仍存在一定的控制空间。图3.6YH超市门店水电及燃料费图3.7门店水电及燃料费占营销总成本比重行业对比从图3.6可以看出近六年以来，YH超市该部分成本逐年上升，2019年水电燃料费的净增长额为近几年来最高，从图3.7行业对比图中可以看出YH的门店水电及燃料费耗用相对较高，其占比略高于家家悦，远高于三江。从其财报与日常经营中得知YH超市水电燃料费的增加正是受到门店规模扩张的影响，该年在进行以往传统门店的扩张和改造升级的同时还开设了大量的新零售门店，对店内智能化设备的大量投入增加了企业的运营成本。（2）门店建设成本图3.8YH超市门店房租及物业管理费图3.9门店房租及物业管理费占营销总成本比重行业对比从图3.8中可看出，受YH近年来门店数量迅速扩张影响，其房租物业费也在不断增加，图3.9同行业对比中也可看出YH该部分成本占比也略高于家家悦和三江。从企业2014年披露的财报中可知YH超市在当年开始对其现有的线下门店进行改造升级，将原有的红标门店改造成绿标店，将智能化电子设备技术与电子标签结合，实现了标签“无纸化”，只需操作后台电子设备便可以对商品信息随时修改更新，实现了商品台前台后的即时同步，大大节省了纸标所需的人力；此外，由于绿标店的坪效远高于红标店，因而业绩增长远也高于红标店，可能会优化房租物业费在营业收入中的占比结构。然而，美中不足的是绿标店的租金远高于红标店，致使门店的建设成本大幅增加。图3.10YH超市经营折旧及摊销图3.11经营折旧及摊销占营销总成本比重行业对比由于永辉超市财报中并单独列示其购入设备相关成本数据，因此选用营销费用中的“折旧及摊销”对YH超市门店内经营设备的购买和安装进行分析。从图3.11的行业对比图中可以看出，YH该项成本占比逐年下降且逐渐低于同行其他企业，这是一个良好的发展态势，但仍远高于家家悦。由图3.10中的数据显示，YH近年来的经营设备费用在逐年增加，据财报披露以及前文分析推测，可能是门店转型所带来的智能设备投入所致。总体看来，YH超市营销成本中占比最多的是营运人员的薪酬，这样失衡的营销成本结构不利于其成本调整与控制。此外，虽然现代化的科技经营为YH超市增效不少，但由于其缺少多样性的营销手段，致使超市无法吸引新客户群，进而导致成本投入回报减少，造成浪费。3.2.4管理成本控制现状（1）控制措施表3-13YH超市管理成本明细表年份201520162017201820192020职工薪酬（千万元）52.4377.77110.97145.84117.10121.22汽车、差旅等办公费用（千万元）8.8410.5214.4716.1814.8514.46咨询、审计、律师等中介费（千万元）2.644.444.6210.219.2014.42商品损耗（千万元）11.3111.8511.4214.1020.6822.30低值易耗品（千万元）0.280.471.783.010.830.55房租及物业管理费（千万元）2.843,538.618.559.188.03折旧及摊销（千万元）9.6913.8716.6119.7419.9223.112014-2016年是YH超市的内部转型年，随着YH超市规模的不断扩大以及门店数量的增加，其管理成本实现逐年增长且增幅也在逐年增大，从2016年开始，管理成本的增长速度尤为明显。而从表3-13中可以看出，管理人员的职工薪酬占据了管理成本的主要部分，由此可见职工薪酬是导致YH超市管理成本大幅增长的主要因素。（2）控制效果分析图3.12YH超市管理人员职工薪酬图3.13管理人员职工薪酬占管理总成本比重行业对比由前表3-13中可以看出，YH超市管理人员的职工薪酬是管理费用中占比最大的部分，其余成本相较于职工薪酬部分可以忽略不计，因此选择管理人员职工薪酬这一指标对管理成本进行分析。图3.12能看出2019年开始YH管理人员职工薪酬有所回落，但总体来看近六年呈现出逐年较大增长趋势，从图3.13中可以看出YH管理人员薪酬成本占比相较于同行其他企业较为合理，但仍略高于家家悦，因此还有一定调整空间。从永辉的年报以及经营模式可知，YH超市采取的是传统的“老人带新人”的管理模式，此种管理方式带来的弊端是是“老人”多而“新人”专业性不高；再加上近年来YH通过多种方法来对本企业的人才实行激励以及不断加大对吸引高端复合型人才的投入力度，人力资源成本增加，进而导致其管理费用也在不断增加。这表明管理人员薪酬的飞速增长给YH超市带来了管理成本上涨的压力。此外，由表3-13中可以看出，商品损耗也是占比较大且可尽量避免的一项成本支出，这两项给YH超市带来管理成本控制方面的挑战。3.2.5客户维系成本控制现状（1）控制措施YH超市采取“失误营销”的策略，即在及时弥补营销过程中出现的失误，尽可能地及时将服务失误带来的损失降至，以此构建顾客对超市良好的情感反应，增加老客户新一轮购买动机的几率。通过建立意见箱、设置意见簿等意见收集平台收集顾客的意见，并设专门的部门岗位迅速反应、言语得体地处理消费者投诉，以灵活的赔偿机制予以弥补，扩大超市的忠诚顾客群体。（2）控制效果分析本文认为超市的客户维系主要在体现在商品的售后服务中，而通过YH超市的财务报告我们无法获取关于售后服务成本的相关数据，但本文认为售后服务成本与赔款、罚款的多少直接挂钩，赔款与能否解决消费者的问题有着密不可分的关系，与消费者的满意度相关联。因此，本文采取罚款、赔款及滞纳金等营业外支出这一指标，来对其客户维系成本的控制效果进行评价。表3-14YH超市2015-2020年赔偿款年份201520162017201820192020罚款、赔款及滞纳金等营业外支出（千万元）2.902.292.662.653.4810.16据表3-13赔偿款表中可以看出其该方面的增降变动不稳定，其总体来看2020年相较于2015年实现较大增长，但期间波动变化较为明显，可以看出该部分的重视度以及控制力度远远不够。销售服务这部分成本虽然在财报上无法找到，但企业要想达到加强对整个供应链环节成本的控制，提升企业竞争力，必须细化研究、深入分析该项指标。只有具体量化超市的赔偿标准，才能“对症下药”，更有针对性地解决消费者意见，提升客户满意度，进而降低该部分的成本支出。客户维系作为供应链的最后一个环节直接影响到整个供应链的效率，对企业成本控制也有很大的意义。3.4本章小结本章通过对YH超市现行的财务状况进行分析可以看出，超市的总体财务状况较好，同时对供应链成本控制各环节采取的措施进行介绍，通过纵向及同行业横向对比对其采购成本、物流成本、营销成本、管理和客户维系成本进行效果分析。

第4章YH超市供应链成本控制存在的问题4.1.1采购成本较难控制根据其年报数据显示，YH超市目前的直采模式总体占比不高，且产品成本率行业对比中YH的产品成本率偏高于其他企业可以发现企业处于不利的市场竞争地位，在上海、浙江、广州等诸如此类耕地面积较少的地方，采用直采模式会加大企业的采购成本和采购难度。生鲜及加工和食品用品是YH超市营业收入的主要来源，而直采是YH的主要采购模式，再加上企业持续扩张，部分地区货源分散，导致直采管理难度不断加大，直采成本难控制。而由前表3-10可以看出，近三年以来YH超市的存货周转率低于同行业其他企业，这说明YH超市的存货管理仍然存在问题，进而导致YH的采购成本逐年上升。4.1.2物流成本偏高虽然YH超市有其自身的物流体系，但目前依旧存在效率低下及物流成本增加、检查作业繁琐、商品搬运效率不高的问题。此外，YH超市的生鲜产品业务占其全部业务的规模已近半，瓜果蔬菜等生鲜产品在采购、储存和物流等环节损耗率较高，前图3.3看出物流与仓储成本逐年大幅增加以及第3章提及的生鲜产品在生产、采购、存储及销售等各个环节对物流的要求较高，而冷链物流技术在中国市场属于较稀缺资源，价格昂贵，无论是在上游配送领域还是在下游配送领域，其冷链物流依然主要依赖的是第三方配送体系，会大大增加企业的物流成本。但如果不采用冷链技术，生鲜产品的折损率就会居高不下而得不偿失，尽管YH超市自身也在不断地探索和发展自身冷链物流配送体系，但效果不尽如人意。同时，YH超市对物流基础设施建设投资力度不够，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统，当运输目的地所处偏远地区时，物流运输成本大大提升。YH除了在全国大量建设物流中心外，还需要在前期大量投入发展冷链运输技术以保障生鲜产品的质量，自有物流运用不充分，物流配送效率较低以及生鲜物流技术不完善，严重加大物流成本负担。4.1.3营销成本构成不够合理YH超市目前正在大力进行原有实体门店的新业态转型和新门店的扩张，前表3-11展示出其营销成本占比最多的就是营运人员的薪酬费用，其次分别是房租物业费、折旧及摊销、水电燃料费和运输仓储费，这样失衡的营销成本结构不利于其成本调整与控制。YH超市作为零售型企业，虽然员工构成大部分为销售人员，但若该项成本支出占企业营销成本比重过大，这无形中将会增加很大一部分成本，增加企业成本及运营压力。而从表3-11与图3.5可以看出，运营人员的工资薪酬是YH超市营销成本占比最大的部分且营销人员薪酬占比相较于同行业并不占优势，再结合其财报可知，营运人员数量占据了YH总员工数量的九成以上，在人员组织结构当中，财务人员和行政人员的占比减少，门店营运人数却大幅增加。4.1.4管理成本存在浪费风险YH超市仍采用传统的管理方式，而传统的管理方法已经不适用于现代企业，图3.13可看出过多的人工势必会造成管理成本的浪费，由于管理模式创新性不够，一成不变，造成超市人员冗杂不够精简，且目前市场竞争激烈，YH超市传统的管理模式导致人员利用效率低、利用不到位、人员冗杂；此外，现代化营销需要投入成本对人才进行培训，若培训好的人才被竞争对手“挖”走，则又会浪费一笔管理成本。4.1.5客户维系成本计量不够明晰YH超市的财务报告中不仅缺乏对客户维系成本的界定范围，未单独反映YH超市在这方面的投入，还对该部分的成本及时核算缺少。因此本章选取罚款、赔款及滞纳金等营业外支出对YH超市客户维系成本进行分析，但这无法直接衡量该项成本控制的效果。并没有披露对消费者的赔偿方向以及消费者对YH超市处理方式的满意程度。某种程度上，消费者对企业售后服务好的反馈对企业来说是最好的附加宣传服务，无需任何成本，效果也是最佳；也有利于超市对消费者的赔偿接受倾向进行分析，进而在以后的售后服务中更精准、迅速地找到解决方案，从而达到降低时间成本与金钱成本；便于企业在以后展开的员工培训工作的展开。但YH超市并没有对该数据进行量化并考核，这会导致在维系客户时具有盲目性，无法进行针对性、专业化、个性化的售前售后服务，这使YH超市难以真实、有效的计量其客户维系成本，从而很难及时采取相应的措施；同时也不利于对消费者群需求进行分析并形成反馈意见，进而损害消费者的利益，影响到消费者的选择，转向选择其零售企业，使重复购买率下降，增加客户维系成本。第5章YH超市供应链成本控制改进建议本文从采购、物流、销售以及售后服务四个方面为切入点，分析了YH超市供应链成本控制的现状，并指出YH超市供应链各部分成本控制存在的问题以及出现问题的原因。本章针对前章所提出的原因，提出相应的对策，以完善YH超市的成本控制，将理论与实际相结合，从而达到控制成本的目的，提升YH超市市场竞争力。5.1降低采购管理难度5.1.1发挥规模化专业采购优势加强采购成本控制对提高企业竞争能力具有事半功倍的效果，YH超市规模大、品牌影响力深远、客户信赖度高，因此具有极好的规模优势，应利用自身优势进一步提升规模经济效应。在“全国+区域”的采购模式下，进行大批量的直营采购，最大限度的获取折扣和优惠，降低采购成本。YH超市可与供应商之间建立战略联盟的关系，建立长久的合作关系和稳定的合作机制，有利于YH超市在供应链的前端就占据优势；供应商关系的管理和维护，一定程度上决定着供应价格的弹性；频繁更换供应商，YH超市所负担的谈判成本、时间成本、机会成本及风险成本均不可估量。因此，供应商关系的维护应成为常态，才能惠及双方，互利共赢，与供应商之间特殊的合作伙伴关系可以简化采购手续，无论是时间还是价格上，都使成本大大地降低。此外，采购部门与供应商同时处于YH超市的供应链体系中，可以实现企业的采购计划、供应商的供应计划并行，缩短响应时间，避免由于信息不对称造成商品成本增加，从而降低采购成本。5.1.2实行存货预算管理行之有效的预算管理是企业内部供应链管理的有效手段，而预算管理则能为企业管理提供更精确的数据，提高采购环节的附加值，为供应商提供更全面的销售数据信息，增加与供应商的粘合度，降低采购成本，完善整个供应链。与传统的采购模式不同，供应链管理模式下，采购活动紧密的围绕消费者需求，不仅可以及时满足消费者需求，还可以减少采购费用，避免盲目采购。YH超市作为采购量巨大的企业，对供应商来说是稳妥的合作伙伴，提前制定出当年的销售数量，制定采购计划，尽量细化到每种商品，对销量不高的商品，尽量做到集中性采购，降低送货成本。超市还可以根据采购部门上月的计划采购、实际采购及销售情况，结合本月的市场动态，制定本月及下月的采购计划。由采购部门对各项采购财务指标负责。对年度预算进行合理分配和安排，细分到半年度、季度和月度预算，根据既定的预算指标，例如营业收入、净利润、毛利润、价格涨幅或跌幅、需求变动幅度、库存费用等，与供应商的最新报价相比较，随时记录和调整采购计划，实现高水平的采购预算管理和采购计划。YH超市应当引入目前新型的库存管理信息系统，或在现有库存管理系统的基础上增添更多创新性、必要性功能，注意内部各部门信息系统之间的协同管理，促进采购、财务、营运等融合发展，使得资源共享、信息同步成为可能。同时，将供应商纳入超市自身的信息平台中来，设定最低、最高库存量警示提醒，由供应商和库存部门共同对库存水平负责，出现缺货信号时有供应商主动备货，库存部门联合财务部门向采购部门发出采购指令，就能缩短采购和备货时间，充分利用云数据、云智能，建立日益完善的YH模式。在智能化管理的前提下，针对存货管理，要保障实现和供应商的信息共享机制，这样超市可以减少部分存货管理压力，由供应商接手管理，能够最大限度、最有效率的实现自动补货，保证库存的合理成本，实现库存的高效管理。5.2完善物流配送系统5.2.1优化现代化物流合作机制物流成本是零售企业总成本的重要组成部分，控制物流成本对降低企业总成本具有举足轻重的作用。弥补自建物流的利用率不高，物流成本难以控制这一缺陷，需要完善自身物流基础设施建设，全面提升自有物流体系输送能力；对于自建物流无法到达的地方，YH超市可以通过企业招标等形式与性价比较高的物流品牌签订协议。由于专营企业的业务比较单一，所以针对性较强，实力也比较雄厚，因此冷链物流技术及设备都较为先进，同时第三方物流的网络覆盖面积远远超过超市自建物流体系。因此，适度依托第三方物流体系，建立“自营+第三方”物流全覆盖的现代化物流体系，目前来说还是十分必要。此外，优化现代化设备性能，及时检测和排除故障，定期保养和维护设备也十分必要，比较昂贵的资源，可以考虑是否能够进行重复利用；利用物流系统接受到的订单信息要进行初步甄别，防止已配送但却已退款或正在申请退款的情况出现，提前设计运输路线，提高配送效率，节约配送成本，进一步强化物流信息平台和其他信息平台的共享。最后，YH超市还可以对外开放其自有的物流体系，不仅可以宣传自己的品牌，还可以创造一部分其他业务收入，从而达到降本增效的目的。5.