《工程项目管理》课件-0绪论

绪论CONTENTS目

录项目与工程项目01工程项目可行性研究02工程项目管理概述03工程项目管理的产生与发展04第一节项目与工程项目

(一）项目的定义项目的典型定义：国际标准《质量管理——项目管理质量指南（IS010006）》：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。美国的项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力一、项目的概念第一节项目与工程项目一：什么是策划？Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.美国哈佛企业管理丛书编委会给出关于策划的定义：“策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。策划是针对未来要发生的事情作当前的决策。它是找出事物的因果关系，衡度未来可采取之途径，作为目前决策之依据。策划是预先决定做什么（what）、何时做（when）、如何做（how）、谁来做（who）。”该定义体现了策划的四个核心要素。策划实质上是一种理性决策行为，其中“人”的因素占有很大的支配空间；策划是针对未来事物预期发展的一种当前决策过程，这一过程以现实资源为前提；策划是根据事物的因果关系，通过不同的途径选择而作决策的，其中包含许多不同路径（或方案）的比较与选择；策划有一个具体实施的方案，也就是预先决定做什么（what）、何时做（when）、如何做（how）、谁来做（who）的问题。（二）项目的特征一般情况下的约束条件包括限定的质量、时间和投资，三者是项目完成的前提项目具有一定的约束条件成功的项目管理是对项目整个生命周期的管理。

项目具有生命周期项目作为被管理的对象，具有3个主要特征：只有同时具备上述三项特征的任务才称得上项目。第一节项目与工程项目没有两个完全相同的项目，是项目的最主要特征项目的单件/单一性（三）项目与日常工作的区别第一节项目与工程项目项目与日常工作的区别可用下表说明：第一节项目与工程项目二：工程项目的概念和特征Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.工程项目指：为达到预期的日标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过一定的程序从而形成固定资产的一次性活动；它是一种既有投资行为又有建设行为的项日的决策与实施活动。建设过程和投资过程的关系：建设过程实质上是投资的决策和实施过程，是投资目的的实现过程，是把投入的货币转换为实物资产的经济活动过程。目标的明确性：包括宏观目标和微观目标1条件的约束性：包括时间约束、资源约束、质量约束、空间约束2实施的不可逆性：包括建设地点一次性确定、设计的单一性和施工的单件性3影响的长期性4投资的风险性5第一节项目与工程项目（二）工程项目的特征管理的复杂性5按建设性质划分

新建项目：原来没有、现在开始建设的项目；或对原有的规模较小的项目，扩大建设规模，其新增固定资产价值超过原有固定资产价值3倍以上的建设项目。扩建项目：为了扩大原有主要产品的生产能力或增加经济效益，在原有固定资产基础上，增建一些车间、生产线或分厂的项目。改建项目：为了改进产品质量或改进产品方向，对原有固定资产进行整体性技术改造的项目。此外，为提高综合生产能力，增加一些附属辅助车间或非生产性工程，也属改建项目。恢复项目：对因重大自然灾害或战争而遭受破坏的固定资产，按原来规模重新建设或在重建的同时进行扩建的项目。迁建项目：因调整生产力布局或环境保护的需要，将原有单位迁至异地重建的项目，不论其是否维持原来规模，均称为迁建项目。第一节项目与工程项目三、工程项目的分类按项目投资规模划分按工程项目总规模和投资的多少不同，基本建设项目可分为大型项目、中型项目、小型项目三类；更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的建设项目，国家规定的划分标准、审批机关和报建程序也不同。按项目建设过程划分筹建项目：指在计划年度内，只做准备，还未开工的项目。在建项目：指正在施工中的项目。投产项目：指全部竣工并已投产或交付使用的项目。收尾项目：指以前年度已经全部建成投产，但尚有少量不影响正常生产或使用的辅助工程或非生产性工程，在本年度内继续施工的项目。第一节项目与工程项目按项目的用途划分生产性建设项目：直接用于物质生产或满足物质生产需要的建设项目，包括工业、农业、林业、水利、气象、交通运输、邮电通讯、商业和物资供应设施建设、地质资源勘探建设等。非生产性建设项目：用于人们物质和文化生活需要的建设项目，包括住宅建设、文教卫生建设、公用事业设施建设、科学实验研究以及其他非生产性建设项目。按项目的资金来源划分政府投资项目：政府直接投资兴建和政府注入了资本金的投资项目。企业投资项目：企业直接投资兴建的项目，包括企业使用政府补助、转贷、贴息投资建设的项目。第一节项目与工程项目四、工程项目的生命周期与基本建设程序（一）工程项目的生命周期第一节项目与工程项目一般工程项目的生命周期可划分为四个阶段：项目定义与决策阶段项目设计与计划阶段项目实施控制阶段项目完工交付右图标注了各阶段的时限划分，以及它们的任务与成果（二）工程项目的基本建设程序建设程序是指项目在建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序工程项目的基本建设程序见下图所示第一节项目与工程项目1判断工程项目的生命力2编制设计方案及工程项目总概算书3包括施工准备、组织措施和军工钱的生产准备4从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程5对项目进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理工程项目的基本建设程序大致可以分为以下几个主要阶段：第一节项目与工程项目可行性研究阶段设计/选型阶段建设实施阶段运营/维护期跟踪/评估期一：项目管理的概念和特点Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.（一）项目管理的概念项目管理：指项目管理主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论与方法，对项目活动进行系统化管理的过程。应注意的是：项目管理是一种管理思想和管理模式；项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望；项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具去开展管理活动。（二）项目管理的特点项目管理具有以下特点：每个项目都具有特定的管理程序和管理步骤项目管理是以项目经理为中心的管理应用现代管理方法和技术手段进行项目管理在项目管理过程中实施动态控制第二节项目管理概述二、项目管理和企业管理的联系与区别项目管理和企业管理的联系项目管理和企业管理相互依存、相互作用，项目管理是企业管理的组成部分。项目管理和企业管理是管理学科的组成部分，在管理思想、管理方法等方面都具有共性。项目管理和企业管理的区别从对象上看：项目管理的对象是项目（一次性活动）；企业管理的对象是企业（持续稳定的经济实体）。从目标上看：企业管理是以持续稳定的利润增长为目标；项目管理以项目成果和项目约束条件为目标。第二节项目管理概述从特点和运行规律上看：项目管理是一次性和多变性的活动；企业管理是一种持续性的稳定活动，两者管理的基础和管理的特殊性存在差别。从内容上看：项目管理活动局限于一个具体项目从诞生到完成的全过程，是一种任务型的管理；企业管理是职能管理与作业管理的复合，是一种实体型管理。从管理手段上看：项目管理的手段主要是以单次性任务为基础的管理技术；企业管理的手段较项目管理而言相对广泛。从管理的直接责任主体看：项目管理是以项目经理作为项目全过程的全权负责人，是一种相对集中的个人负责制；企业管理是以企业领导班子作为全权负责人，企业经理一般只是主要的执行代理人，是一种有约束条件的个人负责制。第二节项目管理概述三、现代项目管理知识体系及其内容（一）项目管理知识体系项目管理知识体系首先由美国项目管理学会（PMI）提出第二节项目管理概述PMI公布了第一个项目管理知识体系（1987）1996年及2000年分别进行修订项目管理知识划分范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理国际项目管理协会（IPMA）1987年着手进行“项目管理能力基准”的开发，在1997年推出了IPMACompetteeBaseline（ICB）。在该能力基准中，个人能力划分为42个要素，即28个核心要素和14个附加要素，还有关于个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。1993年，中国项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施了中国项目管理知识体系的研究工作，于2001年5月推出了中国的项目管理知识体系文件——《中国项目管理知识体系》。（二）项目管理的九大知识领域

按照PMI提出的现代项目管理知识体系（PMBOK）的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括5个标准化的过程和9个知识领域。5个标准化的过程包括：启动、计划、实施、控制和收尾9个知识领域分别是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理。第二节项目管理概述项目管理知识体系中各个部分的内容分别介绍如下：1．项目范围管理项目范围管理：在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的工作，是在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。根本目的：其一是要在项目开始之初很好地界定一个项目的范围；其二是在项目实施过程中能够很好地控制项日的范围，最终通过项目范围管理确保一个项目的成功。项目范围管理的主要对象有两个：其一是项目产出物范围的管理；其二是项目工作范围的管理。项目管理工作的主要内容包括：项目起始和项目的界定、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围实施的监督与控制。第二节项目管理概述2．项目时间管理项目时间管理：在整个项目管理中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。项目时间管理包括对项目时点性指标的管理（进度管理），和对项目时期性指标的管理（工期管理）。根本目的：通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目在时间管理方面的成功。主要内容包括：项目活动的分解与界定、项目各项活动的排序、项目活动的时间估算、项目时间计划的编制、项目时间计划的监督与控制以及项目时间的变更控制等。第二节项目管理概述3．项目成本管理项目成本管理：在整个项目管理中为确保项目在成本和价值方面的成功而开展的一种项目的专项管理工作。现代项目管理理论认为，项目成本管理包括对项目花费的管理和对项目价值的管理。因为项目成本管理涉及V（项目价值）和C（项目成本）两方面管理，所以开展项目成本管理的根本目的是确定项目成本和价值，及时有效地控制项目的成本与价值，从而在成本和价值上确保项目的成功。主要内容包括：项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更与索赔工作。第二节项目管理概述4．项目质量管理项目质量管理：在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所开展的一种项目专项管理的工作。现代项目管理理论认为，项目质量管理是一种关于项目产出物的具体功能好坏方面的管理。项目质量管理的问题包括：在既定项目成本的情况下如何实现项目功能最大化的问题、如何通过少量增加项目成本而实现项目功能大大增加的问题，以及如何在项目功能不变的情况下降低项目成本的问题。主要内容包括：项目产出物和项目工作质量的计划与确定，项目工作和产出物质量的保障，项目工作和产出物质量的控制以及项目产出物质量的变更控制等。第二节项目管理概述5．项目采购管理项目采购管理又被称为项目资源获得的管理，这是在项目过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。根本目的：对项目所需的物质资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面确保整个项目的成功。主要内容：项目采购计划的制定、项目采购工作计划的制定、项目所需资源的寻求、项目资源供应来源的确定、项日采购合同的订立、项目采购合同的履行、项目合同终结等方面。第二节项目管理概述6．项目人力资源管理项目人力资源管理：在项目过程中为更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理的工作。根本目的：对项目所需的人力资源进行科学的计划和有效的管理，以确保整个项目的成功。项目人力资源的管理主要是对为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才的管理，而不是对项目劳务和项目劳动力的管理。主要内容包括：项目人力资源的规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织、项目团队建设以及项目人力资源的开发等。第二节项目管理概述7．项目沟通管理项目沟通管理也被称为项目信息管理，这是在项目管理过程中为确保及时有效地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目相关利益主体之间的沟通而开展的一项项目专项管理工作。项目沟通管理包括：对项目信息的管理、对项目相关利益主体之间的沟通管理。根本目的：更好地获得和使用项目的各种决策所需的信息以做出正确的项目决策；更好地实现项目相关利益者之间的沟通，从而能够确保项目的成功。项目沟通管理的主要内容包括：项目信息需求的确定、项目沟通的计划、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通管理等。第二节项目管理概述8．项目风险管理项目风险管理：在项目过程中对项目的不确定性以及由此而可能造成的项目损失与机遇的一种项目专项管理。这是一种为确保项目成功而开展的识别项目风险、度量项目风险和应对项目风险的项目专项管理工作。开展项目风险管理的根本目的：对项目所面临的各种不确定性和由此引发的项目风险进行识别、控制和管理；它包括对项目的各种不确定性的环境与条件的被动管理，和对由于项目不确定性条件和环境所带来的项目损失和机遇的主动管理。这一项目专项管理的主要内容包括：项目风险管理规划、项目风险识别、项日风险的定性分析、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制。第二节项目管理概述9．项目集成管理项目集成管理：在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作，它是一种基于项目各个要素的严格配置关系的一种项目系统管理。项目集成管理包括：对项目质量、范围、成本、时间各种项目要素的集成管理、对项目采购、项目沟通、项目风险和项目人力资源等项目工作的集成管理。目的：通过综合、协调与集成去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的全面成功，而不仅仅是项目的某个阶段或某个方面的成功。主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制等。第二节项目管理概述四、项目管理协会及其资质认证项目管理协会简介国际项目管理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation），创建于1965年。美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstitute），创建于1969年。突出的贡献有：ProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK。中国项目管理研究委员会PMRC（ProjectManagementResearchCommittee,China），该委员会正式成立于1991年6月。第二节项目管理概述项目管理专业资质认证简介国际项目管理协会IPMA的项目管理专业资质认证体系称为IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）。IPMA的项目管理专业资质认证标准为ICB（InternationalcompetenceBaseline），IPMP认证有四个级别：LevelA:高级项目经理，承担多个大型复杂项目管理。LevelB：项目经理，承担大型复杂项目管理。LevelC：项目管理专家，承担一般项目管理。LevelD：项目管理专业人员，承担专业项目管理。美国项目管理学会PMI的项目管理专业资质认证称为PMP（ProjectManagementProfessional）。PMP证书体系只有一个级别，PMP的考核标准是PMBOK。中国项目管理专业资质认证标准（C-NCB）。IPMA已授权中国项目管理研究委员会PMRC在中国进行IPMP的认证工作，PMRC建立了国际项目管理专业资质认证中国标准（C-NCB），认证程序有申请、笔试、面试等。第二节项目管理概述一、工程项目管理的概念及特点Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.Clickheretoaddyourtext.工程项目是一种固定资产的投资活动，它涉及从项目构思、项目策划、项目设计、项目实施、交付使用和项目终止的全过程。工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为了最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划决策到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。工程项目管理具有如下特点：工程项目管理的对象具有复杂性工程项目管理的主体是多方面的工程项目管理的核心是目标管理工程项目管理具有科学性第三节工程项目管理概述根据工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理可以分为如下几类：业主方的项目管理（管理的核心）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。第三节工程项目管理概述二、工程项目管理的类型三、工程项目管理的目标和任务（一）业主方项目管理的目标和任务目标业主方项目管理的目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。投资目标：项目的总投资目标。进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。质量目标：施工的质量，包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等；同时还应满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。第三节工程项目管理概述任务业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期共5个阶段，分别进行以下7个方面的管理：安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织与协调。第三节工程项目管理概述（二）设计方项目管理的目标和任务目标设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。任务设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，同时也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关