人力 -管培生 -导师与带教手册

导师与带教1.导师制简介导师制是管培生项目实施中的重要制度，各类导师是管培生成长中的重要资源。导师制体系旨在帮助管培生创造出有利的发展环境，快速实现能力提升，同时促进导师提升自身辅导技能和发展他人的能力，通过管培生与导师的互动，提升管培生对玮言的认同感和凝聚力，营造出分享与辅导的文化氛围。2.导师制体系导师制体系包含HR导师、岗位导师和管理导师三类导师，分别从管培生成长的不同方面提供辅导和发展支持。1HR导师职业发展规划意见心理健康辅导整体发展支持岗位导师团队融入岗位知识技能业务辅导管理素质提升管理导师职业生涯规划指导心灵辅导管培生培养项目导师制体系3.辅导行为规范导师辅导工作的开展以辅导手册为准则，通过规范导师的辅导内容和行为，为导师辅导提供有效指引。导师与带教4.导师的来源HR导师——人力资源部，每名人力资源部员工建议与一名或多名管培生建立定向辅导关系；岗位导师——当管培生轮岗至指定门店、指定部门或指定项目时，岗位导师即为门店店长、部门负责人或项目带队人；管理导师——管培生分配区域的区经；一般来说，区经和管培生的关系不止于管培生项目，而是会一直延续下去。5.导师培训导师的带教能力将成为玮言中基层管理者的重要能力，导师带教的水平直接影响了管培生项目的成材率。有意愿承担导师职责、并在未来进入玮言教练资源库的人员，都需要提前接受相关的带教能力培训课程。培训课程包括以下两个部分：（一）导师制宣贯（二）教练技术课程，以下是课程大纲（示例）：2管培生培养项目介绍导师制体系介绍导师辅导实施说明Module1–为什么教练如此重要教练的定义教练的分类教练技能的威力数据分享：教练有效性与员工敬业度，组织绩效的关联Module2–如何构建教练关系练习：记忆深刻的教练体验卓越教练的特质经理-员工关系及领导风格构建教练关系Module3–如何进行教练对话非凡时刻教练对话非常重要教练对话的步骤一、二示范与练习教练对话的步骤三、四示范与练习Module4–教练是怎么炼成的发现你的发展机会应用你的教练技巧制你的教练计划研讨会总结导师与带教6.导师评估与激励每位导师在一段工作周期结束后，被辅导对象会基于导师辅导的表现对其进行评分，同时结合被辅导对象的成长情况，计算导师的综合工作结果；计分表格下见页《导师带教表现综合评价表》导师激励：综合评估结果为优秀的导师，将享受公司的各项激励政策，包括物质激励和多种形式的精神激励，具体如下：3导师激励机制优秀导师认证荣誉赋予物质激励根据导师评价结果，对优秀的导师授予“优秀导师”称号，并颁发证书。给予导师导师津贴；在导师年终评比中，根据评价结果，优秀的导师获得优秀导师奖金。年度优秀导师和学员最满意导师信息（含照片）在公司平台展示。4导师与带教导师带教表现综合评价表被评估导师姓名

评估学员姓名

评估日期

评估维度辅导过程辅导能力学员评价均分评估意见辅导态度辅导投入时间关系建立理解他人沟通技巧发展他人逻辑思维维度评分

典型带教

工作表现

说明：①请结合维度评分要点，对每个维度进行5分制打分。优秀5分，良好4分，一般3分，较差2分，很差1分。单项评分最小刻度为1。最后将根据各维度分数计算均分分。②评估意见栏，填写个人评估意见，A-优秀（均分4.1-5），B-良好（均分3.1~4），C-较差（均分1~3）。③工作表现一栏请对导师带教的工作表现做出文字评价。人力资源部根据辅导结果进行以下分数填写并统计最终分：（HR导师评估人员流失率；岗位导师评估学员周期内的考核评价）辅导结果得分

加权总分

评级

经手人签字

填表日期

说明：①辅导结果得分栏，针对岗位导师，辅导结果得分即为在岗位辅导期内所有学员的考核得分的均分；针对HR导师，计算辅导结果得分公式为5*（1-年度人员流失率）。②加权总分=学员评价均分*0.5+辅导结果评分*0.5。③评级栏，所有导师按照类别进行排名，A-优秀（加权总分排名前85%），B-良好（加权总分排名前60%~85%），C-较差（加权总分排名后60%）。5导师与带教——HR导师辅导手册1.HR导师辅导实施流程HR导师在全培养周期内对管培生进行辅导，其辅导实施流程包含辅导前准备、辅导实施和辅导后评价三个阶段，其中辅导实施阶段将基于管培生的成长路径来开展辅导活动。HR导师辅导实施流程及要点如下：123（一）辅导前准备（二）辅导实施（三）辅导后评价熟悉管培生项目资料及辅导对象拟定辅导计划根据管培生成长阶段展开熟悉业务阶段业务精进阶段管理塑造阶段职业发展建议资源协调与支持、心理健康辅导接受辅导对象对您的多方面评价人才流失率（一）辅导前准备作为HR导师，做好辅导前的准备工作非常重要，尤其是制定辅导计划。需要根据职责和辅导对象，计划辅导形式、时间、辅导的关键点等，并提前进行辅导活动安排。相关辅助工具《工具一：HR导师辅导计划表》。6导师与带教——HR导师辅导手册（二）辅导实施熟悉业务阶段本阶段管培生成长周期约为1年，以终端门店实践为主，辅之以面授课程、后台锻炼等。本阶段需要为管培生提供职业发展建议，帮助其明晰成长路径，助力启航。集中培训实施流程介绍项目的整体背景、目标和意义介绍各个阶段的注意事项（考核方式、退出机制等）介绍项目的整体培养实施方案及各项关键资源（课程、导师等）互动答疑项目开始第一周：集中培训管培生培养开始的第一周，您需要组织所有参与培养项目的管培生参加集中培训，培训过程中需要介绍管培生项目：职业生涯发展建议：一对一面谈集中辅导后，在对管培生整体信息了解的基础上，建议您通过一对一面谈的形式，进一步了解管培生，并提供个性化的发展建议。一对一面谈实施流程：进行职业发展辅导时，一对一面谈的实施辅导工具见《工具二：HR导师辅导面谈表》。双方自我介绍导师介绍面谈的目的及期望管培生介绍自己的实际经验、期望及个性特质导师整合信息并进一步提问和确认导师提供发展建议7导师与带教——HR导师辅导手册培养过程中：跟踪反馈与辅导在培养活动正式开始后，您需要持续关注和跟踪管培生的学习情况，针对可能出现的问题、管培生工作学习中遇到的困惑、不合理的想法和行为等，及时给予反馈和辅导。跟踪与反馈辅导过程如下：持续关注和跟踪辅导对象在各个培养活动中的表现和状况，发现问题并及时记录和总结根据观察，按需开展辅导反馈管培生总结前段学习感受及问题导师进行解疑答惑，提供反馈针对无法通过沟通解决的问题，为管培生进行资源支持跟踪辅导对象实践反馈辅导跟踪与反馈辅导过程建议：每月进行一次反馈辅导，通过跟踪-反馈辅导的循环过程，帮助辅导对象明确和落实发展规划，持续获得成长。追踪辅导辅助工具见《工具三：HR导师跟踪反馈辅导表》。考核点：退出者心理辅导在关键考核点，综合成绩达标者将进入下阶段的培养，未进入下阶段的管培生将退出培养项目。为保证退出者的适应及保留人才，您需要与退出者进行沟通，帮助其理解培养项目的退出机制，了解其对退出的想法和期望，并跟踪其工作和生活情况，对于适应不良者及时给予心理辅导，退出者辅导思路及流程如下：考核点结束后，与退出者进行一对一面谈说明项目的退出机制了解其想法和期望退出面谈追踪退出者的工作和生活，确保其正常适应，无旷工等消极表现追踪对于适应不良者及时给予心理辅导情况严重者请及时转介至心理咨询机构心理辅导8导师与带教——HR导师辅导手册业务精进阶段本阶段管培生成长周期约为5个月，主要培养活动为项目实践。实习过程中：资源协调管培生在项目实践期间，您需要根据项目的实施情况及需求，重点关注如何帮助管培生协调项目资源（包括项目类型多样性、项目中的角色、项目中的导师等），满足管培生项目实践期间的各项发展需求。管理塑造阶段本阶段管培生的成长周期为8个月，以储备店长和区经助理岗位实习为主。本阶段，除了持续的跟踪关注、辅导反馈外，你需要重点关注为退出的管培生提供心理辅导，避免管理后备人才的流失。为此，您需要为退出者进行心理健康辅导，辅导思路与流程与熟悉业务阶段一致。（三）辅导后评价在您辅导过程中，管培生作为被辅导对象将对您的辅导行为进行观察和记录，每年会对您的辅导过程和辅导能力进行评价，同时，管培生队伍的人才流失率也将纳入您的评价总成绩。辅导过程：被培养对象将根据与您互动的过程，从您的辅导态度、辅导投入时间等方面对您进行评价。辅导能力：根据与您的互动过程，被辅导对象将对您的建立关系、沟通技巧、理解他人、发展他人和逻辑思维等基本能力素质进行评价。人才流失率：管培生队伍的人才流失率，尤其是每个关键考核点的退出者的流失率，将作为评分项计入您的评价总成绩。HR导师总成绩辅导对象综合评价50%人才流失率50%9导师与带教——HR导师辅导手册工具一：HR导师辅导计划表管培生成长阶段辅导计划可能的问题与挑战备注时间形式内容熟悉业务阶段业务精进阶段管理塑造阶段2.HR导师辅导工具10导师与带教——HR导师辅导手册工具二：HR导师辅导面谈表2.HR导师辅导工具培养对象培养对象相关的知识、技能、经验（学校活动、实习经历）等培养对象的个性特征培养对象的未来发展期望其他补充问题对培养对象的职业发展建议11导师与带教——HR导师辅导手册工具三：HR导师跟踪反馈辅导表2.HR导师辅导工具培养对象观察周期年月日——

年月日追踪结果阶段追踪发现：反馈辅导要点培养对象阶段学习总结：培养对象实践中的问题：观察总结，您的反馈：面向未来，您的发展建议：12导师与带教——岗位导师辅导手册1.岗位导师辅导实施流程岗位导师在管培生轮岗到自己所在门店（针对终端门店）/部门（针对运营后台）/项目（针对项目）进行实践锻炼时对管培生进行辅导，其辅导实施流程包含辅导前准备、辅导实施和辅导后评价三个阶段。岗位导师辅导实施流程及要点如下：123（一）辅导前准备（二）辅导实施（三）辅导后评价熟悉管培生项目资料及辅导对象拟定辅导计划准备阶段：建立关系、部门介绍辅导：工作中辅导、创建个人发展计划周期反馈：岗位实践-月度反馈循环辅导总结接受辅导对象对您的多方面评价管培生成长情况（一）辅导前准备作为岗位导师，做好辅导前的准备工作非常重要，尤其是制定辅导计划。需要根据职责和辅导对象，计划辅导形式、时间、辅导的关键点等，并提前进行辅导活动安排。相关辅助工具《工具一：岗位导师辅导计划表》。13导师与带教——岗位导师辅导手册（二）辅导实施从管培生轮岗至您的管理范围开始，您就与其形成了辅导和被辅导的关系，辅导周期直至管培生该阶段结束而结束。在此期间，您需要根据以下的辅导过程对其开展辅导工作，帮助管培生融入团队并实现岗位胜任和能力的提升。辅导过程分为准备、辅导，周期反馈、总结四个阶段，其中，知识技能类辅导与管理素质类辅导方法有一定的不同，如下：准备具体内容辅导周期反馈总结建立关系部门参观辅导计划反馈实践情况了解学习效果答疑解惑调整计划导师辅导效果总结反馈未来发展建议培养对象导师辅导情况总结反馈阶段知识技能类辅导：工作中辅导管理素质类辅导：创建个人发展计划岗位导师辅导实施流程任务实践周期反馈14导师与带教——岗位导师辅导手册准备阶段建立关系：管培生安排给您后，您需要第一时间与其进行详细沟通，相互了解对方的情况和期望，对辅导方式、目标等达成一致。门店/部门/项目介绍：您需要向辅导对象介绍整体情况，并带领辅导对象熟悉工作环境和同事。制定辅导计划：您需要与辅导对象进行沟通，明确发展期望及目标等，然后协商一致制定出辅导计划。其中，知识技能类辅导计划制定的辅助工具与导师在辅导前准备时使用的工具一致（即《工具一：岗位导师辅导计划表》）；管理素质类辅导计划制定方法及工具详见辅导阶段说明。辅导阶段：业务岗位：工作中辅导（可安排师傅代为进行）应用工作中辅导方法与技巧，对辅导对象进行岗位知识技能的辅导。详细辅导方法及流程如下图：准备阶段让辅导对象放松界定工作找出辅导对象已经知道什么激发其学习的兴趣为其安排合适的位置传授阶段讲述、解释每一个重要步骤一次一个再做一遍以强调关键点清楚、完整并耐心的进行指导，给予适当的信息以使其能够一次掌握试做阶段让辅导对象试做，并纠正错误再次做这项工作时，让辅导对象向你说明重要步骤和关键点给出反馈，确保其已理解学员继续试做，逐渐减少额外辅导直到确定其已掌握跟进阶段让学员自己独立完成工作告诉他可以向谁寻求帮助提倡提问经常对他进行检查1243业务导师辅导四步法15导师与带教——岗位导师辅导手册准备阶段：让学员放松：通过谈论自己曾经在做业务时的趣事来开始，让学员放松下来，帮助学员将注意力集中到岗位技能上来：界定工作：解释说明，确保学员已经完全明白他们需要学习什么样的岗位工作1找出学员已经知道什么：尽快找出学员以前有过岗位业务相关工作或实习经历（或者类似的工作）。这样可以帮助你进行评估并调整指导量，任何加快或者放慢指导进度的决策都取决于这一学员的背景知识与经验。使他感兴趣去学习这一工作：最有效途径就是让他们认识到正确地做好这项工作的重要性。学员需要知道无论岗位业务是多么的细微，他们的付出将关系到整个门店的业绩结果。将学员安排在合适的位置上：最好的培训地点是岗位业务工作实际展开的地方，记得带上所有与所需辅导的操作业务相关的材料和表格。传授阶段：讲述、解释每一个重要步骤，一次一个：在刚开始的时候告诉学员在处理该岗位业务中有多少个步骤，然后逐个展示某一岗位业务的重要操作步骤，同时告诉学员每一步是什么。你可以通过模拟、示范来说明任何学员难以理解的方面。再做一遍以强调关键点：大部分人只看一遍示范并不能学会做一项工作。有了第二遍的示范，学员知道了下一步期待的是什么，这就帮助了他们理解第一次所看的东西。清楚、完整耐心地指导，给予适当的信息以使学员能够一次掌握：在第二步中你必须从总体上开始再细化到更多细节从而多次演示业务操作的原因。学员听到的次数越多，他对岗位业务过程就越熟悉。216导师与带教——岗位导师辅导手册试做阶段：让学员进行试做并纠正错误：首先让学员静静地演示某一岗位操作业务，你不要说话，这是学员向你展示他能做的时候，当他做得不正确时立即让他们停止，因为学员出错时是最好的教导时机，有利于学员掌握。再次做这项工作时，让学员向导师说明重要步骤和关键点：让学员再做一遍工作并告诉你所有重要步骤，确认他是否真正理解了岗位业务操作而不仅仅是模仿动作。给出反馈，确保他已理解：试做阶段中的每个部分，你的任务是确保学员在动作和思想层面都已经理解岗位业务，你的角色是注意学员所说和所做的每一件事，必要时及时打断反馈，绝不要假设学员已经理解了。3跟进阶段：让学员自己独立完成工作：根据前一天的学习情况布置当天他们应该完成的重点工作。知道了有多少工作必须完成和截止时间，学员会有一种进度意识。告诉他可以向谁寻求帮助：学员应该求助的最合适的人是你，当你不在的时候，大多数学员会不知从哪里获得帮助。因此，你需要告诉学员，当其不在身边时，可以向哪位同事寻求帮助。提倡提问：作为一个导师，你应该希望你的学员乐于提问，尤其是这些答案可以帮助他们避免出现问题的时候。鼓励学员提问的关键是创建一个稳定、安全并且开放的工作环境。经常性对他进行检查：经常地检查学员的工作，观察学员的岗位业务实操情况。切记要想变得熟练是需要时间的，并且在需要的时候还要提供额外的指导。417导师与带教——岗位导师辅导手册辅导阶段管理岗位（储备店长）：创建个人发展计划建议您在首次对管培生进行辅导时，提前让其思考其自身优劣势、职业发展目标等问题，然后用于制定个人发展计划的方法，与管培生一起制定针对管培生的个人管理素质提升及辅导计划（工具见《工具二：个人管理素质提升与辅导计划表》）。方法如下：创建个人发展计划口袋卡界定谈话目标与范围理解培养对象的处境完成个人发展计划探索渴望的状态找出阻碍因素使用Frame和Understand技巧帮助培养对象确定如下问题工作中面临的挑战造成这些挑战的原因这些原因与你的哪些素质相关（与你最想发展的领域一致吗）你现在的行为VS你应该的行为重新审视，请进一步厘清发展的重点领域123使用Explore技巧帮助教练对象澄清你要发展的重点领域的具体目标目标实现时成功的样子为了实现目标，有哪些可能的方案实现这些方案会有哪些阻碍需要什么样的资源才能够完成使用Layout技巧制定针对发展目标的行动方案（可能是在诸多方案中选择一个），并达成共识（包括70-20-10模式）列出所需的支持设定里程碑并明确责任明确如何跟进计划明确每个阶段的成功标准，便于评价效果18导师与带教——岗位导师辅导手册第一阶段：找出工作中面临的挑战：选择在一个较为放松的氛围中，如：休息室、1咖啡馆等，开启你和学员之间的谈话，轻松的氛围有助于使学员紧张的心情放松下来，帮助其将注意力集中到需要聚焦到即将面对的挑战上。造成这些挑战的原因是什么：帮助学员理清造成这些挑战的原因，对于学员而言，解决挑战一定是从改变其自身出发，帮助学员将注意力聚焦到那些他们可以改变的原因上。这些原因与你的哪些素质相关：基于分析出的造成挑战的原因，明确学员需要发展哪些素质可以帮助其解决工作中的挑战。现在的行为VS应该的行为：通过行为的描述将素质的要求“具象化”，帮助学员去反思其目前的行为是什么样子的，通过对比，明晰要求。重新审视，请进一步厘清发展的重点领域：从“行为改变的难度”和“对解决挑战的价值”两个维度分析，厘清学员后续发展的重点领域。第二阶段：学员要发展的重点领域的具体目标：基于前一阶段明晰的重点发展领域，帮助学员确定其具体的目标，这个目标一定是可衡量的且应该刚刚超过学员的能力所及。目标实现时成功的样子：帮助学员描绘一幅成功的图画往往是制定个人发展计划中最具激励价值的部分。为了实现目标，有哪些可能的方案：与学员一起进行一次“头脑风暴”，找出为了实现目标，都有哪些可能的方案，明确哪些方案才是真正可行的，并最终确定下来。实现这些方案会有哪些阻碍：帮助学员识别那些后续可能阻碍目标实现的要素后，将更助于帮助学员建立起实现方案的信心。需要什么样的资源才能完成：组织中个人的发展离不开资源的支持，你需要帮助学员梳理出要完成计划所需的资源。让学员感觉到你在“全心全意地”帮助他，进而提升其改变自身的动力。219导师与带教——岗位导师辅导手册第三阶段：制定针对发展目标的行动方案，并达成共识：人的学习与发展主要通过三种方式来完成：工作中历练、与人互动及自我修炼，基于前一阶段制定的发展目标，你可以指导学员在上述三种方式中设计适合自身的行动方案，并与之达成共识列出所需的支持：和学员一起列出其在实施行动过程中需提供的支持。设定里程碑并明确责任：将里程碑与新员工的月度会谈和季度会谈相结合，在月度会谈与季度会谈中，针对当月或当季度的计划完成情况、学习工作情况等进行总结、答疑解惑。明确如何跟进计划：和学员明确未来你将会通过定期（月度会谈或季度会谈）或不定期的方式对学员的计划执行情况予以跟进。明确每个阶段的成功标准，便于评价效果：设定每个里程碑实现后的成功标准，如：出现哪些行为，其频率如何；这些行为会导出哪些结果等等，帮助学员更好地实施效果评价。3个人发展计划制定完毕，培养对象即按照计划要求进行任务实践，20导师与带教——岗位导师辅导手册岗位知识技能类工作中辅导；管理素质类个人岗位任务实践岗位知识技能类辅导导师将根据周期性反馈辅导辅助工具（见工具三：岗位导师周期反馈表）进行周期反馈，管理素质类辅导导师将根据辅导阶段创建的个人管理素质提升计划表进行辅导反馈（见工具二：个人管理素质提升与辅导计划表）。本部分过程贯穿于整个辅导周期,通过持续的“岗位实践-反馈辅导”的循环过程，帮助培养对象明确和落实发展规划，获得更好的成长。岗位知识技能类辅导计划执行情况；了解学习效果；答疑解惑；根据实际情况调整辅导计划；管理素质类对实践情况总结反馈、提出疑问，导师进行解疑答惑或实践效果检查，根据反馈效果调整行动计划岗位实践反馈辅导周期反馈过程周期反馈阶段：“岗位实践-周期反馈”过程工作中辅导进行过程中（岗位知识技能类辅导），以及个人岗位任务实践过程中（管理素质类辅导），您需要每月至少约定一次固定的时间与培养对象进行面对面反馈，每次反馈实践不得低于1小时。方法如下：总结：培养对象在您的部门轮岗周期结束之前，您需要与培养对象进行最后一次总结面谈，对其在您的部门轮岗期间的辅导计划完成情况、整体学习情况、学习效果等进行总结反馈，并为其提供未来发展建议。同时，培养对象也会对您的辅导进行反馈和总结。详细总结反馈工具见《工具四：岗位导师总结反馈表》。21（三）辅导后评价在您辅导过程中，管培生作为被辅导对象将对您的辅导行为进行观察和记录，每年会对您的辅导过程和辅导能力进行评价，同时，管培生个人的成长情况也将纳入您的评价总成绩。辅导过程：被培养对象将根据与您互动的过程，从您的辅导态度、辅导投入时间等方面对您进行评价。辅导能力：根据与您的互动过程，被辅导对象将对您的建立关系、沟通技巧、理解他人、发展他人和逻辑思维等基本能力素质进行评价。辅导对象成长情况：管培生的成长情况来自于对管培生的考核评价，包含管培生的业务知识考核、绩效、含您在内的他人评价等，最终成绩由人力资源部提供。岗位导师总成绩辅导对象综合评价50%辅导对象成长情况50%导师与带教——岗位导师辅导手册22导师与带教——岗位导师辅导手册工具一：岗位导师辅导计划表2.岗位导师辅导工具管培生岗位轮换期间辅导计划可能的问题与挑战备注时间形式内容23导师与带教——岗位导师辅导手册工具二：个人管理素质提升与辅导计划表2.岗位导师辅导工具制定时间：年月日被辅导者姓名

导师姓名

所在部门及岗位

基本情况我的优势

我的短板

发展重点（三点以内）

我的发展目标

实现目标的障碍

我的发展资源组织内部

组织外部

我的发展方式（7-2-1）工作历练与人互动自我修炼其他

共同承诺

24导师与带教——岗位导师辅导手册工具二：个人管理素质提升与辅导计划表（续）2.岗位导师辅导工具详细计划时间具体计划执行情况问题/困难解决方法下一步计划第1个月

月度总结（含辅导效果和下阶段发展建议）

第2个月

月度总结（含辅导效果和下阶段发展建议）

第3个月

月度总结（含辅导效果和下阶段发展建议）

第4个月

月度总结（含辅导效果和下阶段发展建议）

第5个月

月度总结（含辅导效果和下阶段发展建议）

导师签字：被辅导者签字：25导师与带教——岗位导师辅导手册工具三：岗位导师周期反馈表（适用于岗位知识技能类辅导反馈）2.岗位导师辅导工具培养对象实践周期年月日——

年月日岗位导师周期反馈辅导要点辅导计划执行情况：培养对象阶段学习总结：培养对象实践中的问题：观察总结，您的反馈与建议：下一步行动计划：26导师与带教——岗位导师辅导手册工具四：岗位导师总结反馈表2.岗位导师辅导工具培养对象辅导周期年月日——

年月日岗位导师总结反馈要点辅导计划完成情况：培养对象在您的辅导周期内的整体学习情况及效果：对培养对象的整体反馈：未来发展建议：27导师与带教——管理导师辅导手册1.管理导师辅导实施流程管理导师一般由区经担任，在整个培养周期内对管培生进行辅导，且其与培养对象的辅导关系是持续的，即当培养周期结束时，管理导师与学员的关系将继续存在。辅导实施流程包含辅导前准备、辅导实施和辅导后评价三个阶段，其中辅导实施阶段每年为一个辅导周期，辅导方式和内容一致，循环开展辅导工作。管理导师辅导实施流程及要点如下：123（一）辅导前准备（二）辅导实施（三）辅导后评价熟悉管培生项目资料及辅导对象拟定辅导计划建立关系：了解现状、确定发展需求职业生涯发展规划：应用教练辅导技术进行职涯规划指导周期反馈：岗位实践-季度反馈循环辅导总结接受辅导对象对您的多方面评价（一）辅导前准备作为管理导师，做好辅导前的准备工作非常重要，尤其是制定辅导计划。需要根据职责和辅导对象，计划辅导形式、时间、辅导的关键点等，并提前进行辅导活动安排。相关辅助工具《工具一：管理导师辅导计划表》。28导师与带教——管理导师辅导手册（二）辅导实施您与管培生培养对象形成辅导和被辅导的关系后，辅导工作即需开始。在此期间，您需要根据以下的辅导过程对其开展辅导工作，帮助管培生规划职业发展路径并执行，获得更好成长。辅导过程分为准备、辅导，周期反馈、总结四个阶段，如下：准备具体内容辅导周期反馈总结建立关系了解现状确定发展需求了解执行情况答疑解惑调整计划导师辅导效果总结反馈未来发展建议培养对象导师辅导情况总结反馈阶段职业生涯规划：教练技术自我认知明确路径制定计划管理导师辅导实施流程工作实践周期反馈准备阶段——建立关系了解现状：您与辅导对象建立起辅导关系后，您需要在最晚一个月内及时与其初步沟通，就被辅导者个人情况、工作现状、能力现状进行了解，加速关系建立。确定发展需求：您需要了解被辅导者未来工作的重点和方向；与被辅导者就未来工作进行探讨，共同明确为做好工作需要提升的能力点；提升的能力点需要与工作任务紧密结合，既可以是被辅导者的短板，也可以是优势。29导师与带教——管理导师辅导手册辅导阶段——职业生涯规划：本阶段主要目标是在您与被辅导者建立良好的师徒关系的基础，帮助被辅导者进行正确自我认知，明确职业发展路径，制定合理职业发展计划。应用教练技术：作为管理导师，建议您在整个辅导过程应用教练技术对培养对象进行辅导，它能够帮助您提升辅导技巧和辅导效果，方法及流程如下：明确将讨论的行为确定谈话的目的/结果在谈话流程上达成一致构建对话框架理解当前状况探索预期成果制定行动计划策划下一步行动计划和后续的战略，导师与被辅导者达成一致列出所有的资源设立下次辅导时间并明确责任理解被辅导者的想法和能力理解导致现状的主要原因探讨如果保持当前状况会导致的结果明确什么是理想中的成功设立目标和期望表现探索可行性方案探索可能发生的障碍步骤一步骤二步骤三步骤四

构建对话框架：界定要讨论的行为或问题：辅导谈话，您可提前通知被辅导者做一些准备，使其有备而来；作为教练的你，对话中应关注那些对被辅导者产生深远影响的行为或问题，或是被辅导者想要提升或改变的方面。确定谈话的目的和成果：要清楚的知道你想达成的目标，你可以采用的描述如“我想谈论……”、“在这次谈话中你希望达成什么结果”等等。在对话流程上达成一致：阐明双方在对话中的角色，必要的时候，向被辅导者保证谈话的保密性;适当扩大谈话的范围使谈话更有建设性。步骤一30导师与带教——管理导师辅导手册理解当前状况：理解被辅导者的观点：分享你的建议并补充说明之前，请先询问被辅导者的观点；询问广泛、开放、非引导性的问题，探索被辅导者的想法和感受；根据一般规律，被辅导者表达观点的时间不应少于80%。探索沿着目前路径一直走下去的结果：探索被辅导者不进行改变改变可能导致的结果。因为除非非常必要，人们一般不会改变。步骤二探索预期成果：了解什么是理想中的成功：从被辅导者的角度确定未来期望达成的情境。设定目标和对绩效的期望：探索原因，如绩效问题，一定要探索绩效不佳的深层原因。为什么这个人选择不行动？他们否认绩效重要？后果是什么？有什么障碍？其他的任务是否令人满意？是能力问题还是态度问题？探索可行方案：不要局限于“唯一正确的道路”；要多考虑多种可能的方向和状况；通过探索可行方案来鼓励创新性和创造性。挖掘可能的障碍：“在理想的情况下，将会发生什么？”“如果这种情况有所改变，会带来怎么样的结果？谁会收益？”“在前进的道路上有没有你不可控制的障碍？”“如果可控，那么什么样的事情发生，才会促使你着手做出我们之前讨论过的改变？”步骤三制定行动计划：制定行动方案及跟进策略，并达成共识：在这个步骤中，你作为教练的角色是帮助被辅导者制定出分阶段的、具体的步骤以达到他的目标和愿景。列出所需的支持：确定还有谁会成为被辅导者的潜在资源提供者和支持者；找出“负责任”的伙伴，制定使他们可以支持到底的流程；询问被辅导者你怎么样能够帮助他取得进步；确定与谁沟通能够为行为改变设立积极的期望。步骤四31导师与带教——管理导师辅导手册职业生涯规划：应用教练技术对培养对象进行职业生涯谈话辅导，辅导过程如下：自我认知就辅导对象的价值观、兴趣、经验、能力现状等进行深入的沟通了解，促使被辅导者敞开心扉进行自我剖析.明确职业发展路径与辅导对象沟通职业发展目标，并共同探讨其职业发展可能的路径；综合考虑辅导对象的个人情况、职业发展中可能获得的资源以及可实现性，确定最终发展的路径.制定职业发展计划与辅导对象共同制定职业发展的短期目标（1年）以及实现目标的具体行动，并填写《工具二：个人管理素质提升与辅导计划表》，辅导对象在未来一段时间内按计划采取行动.32导师与带教——管理导师辅导手册每次反馈辅导后，请将计划执行成果及辅导过程记录在个人发展计划中（见附件二的具体计划外部分）。本部分过程贯穿于整个辅导周期,通过持续的“岗位实践-反馈辅导”的循环过程，帮助培养对象明确和落实发展规划，获得更好的成长。周期反馈阶段：“岗位实践-周期反馈”过程培养对象执行个人发展计划的在实践过程中，您