人才梯队建设培训课件

人才梯队建设现阶段人才策略隐患一人才梯队建设的意义二人才梯队建设的必要性三人才梯队建设的优点四人才梯队建设的关注点五人才梯队的建设方法及重点六目录一、现阶段人才策略隐患过渡风险空缺风险任用风险准备度风险关键职位无人在岗关键职位尚未准备好关键职位岗位不适应关键职位无法胜任二、人才梯队建设的意义010203能对未来几年内公司的人才需求产生清晰的认识确立明确的员工培训路线，充分挖掘员工潜力有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养0405各相关负责人知道做什么、会做同时愿意做各相关负责人知道做什么、会做同时愿意做二、人才梯队建设的意义高低长填补岗位的时间成本岗位空缺带来的相对的高成本促使企业草率地填补空从长远来看，填补了错误的人选带来的更高的成本岗位空缺的成本选错后备者的成本三、人才梯队建设的必要性组织战略对人才的需求人才供应链规划人才池业务生命周期演变业务需求根本性转变计划内的业务转型关键人才离职外部人才供给变化内部人才梯队四、人才梯队建设的优点后备人才管理人才梯队建设以岗位为核心，围绕岗位找到高潜力人才以人为核心，平衡企业发展与个人发展需求在特定岗位储备人才可以建立与人才发展相对应的人才库机会有限、基层机会渺茫多层级多满足人才供应链基本原理员工积极性五、人才梯队建设的关注点绩效晋升M6以上需要连续三年B+以上晋升M4-M5需要连续二年B+以上晋升M1-M3需要上年B+以上留任需要上年B以上胜任力（潜力）满足《员工禁止行为规定》品行与价值观：品行评价、价值观绩效考核领导力:抓业务、会管理、能带队经验与岗位特质：多序列工作经验、行业领域经验、性格、情商、多语言组织对特定岗位人才的期望体现在绩效和胜任力（潜力）两方面备注：M级别根据不同公司具体情况自行没定五、人才梯队建设的关注点高低高业绩胜任力关注培养未来之星淘汰培养关注人才建设关键要点一、胜任力二、业绩六、人才梯队建设六步法第一步：规划人才池组织盘点组织通道建设员工成长计划第二步：制定人才标准任职资格胜任力模型其他关键性指标第三步：人才盘点人才盘点人才状况报告个人发展计划第四步：培养/任用/追踪/预警第五步：任用决策会人才状况汇报关键指标评审用人决策第六步：人才退出自然退出人才分流培养计划一贯表现紧急准备状态预警六、人才梯队建设六步法第1步：组织通道建设人才梯队序列培养甄选培养认证甄选认证甄选审核晋升关键接班人重点人才关注人员胜任岗位人员系统培训新员工六、人才梯队建设六步法第2步：制定人才标准大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才综合管理型社会动机行为|知识|技能价值观|态度自我形象个性品质内驱力公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识专业管理型公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才专业技术型六、人才梯队建设六步法第3步：人才盘点个人团队人才地图位置优、劣势保留、培养反感人才地图统计绩效改进名单关键岗位后备名单针对现岗位或者其他岗位能力和差距人员数量结构差距经验差距关键人才保留改进绩效薪酬激励计划培养计划招聘计划培养计划薪酬激励计划HR直接上级HR部门负责人差距结果负责人行动计划六、人才梯队建设六步法第4步：培养与追踪考核/选拔年综合考评制业绩评估素质评价后备人才库人才标准人才盘点梯队人才培养干部任免沟通/反馈制度业绩评估任职资格培养使用方向薪酬调整发展措施培养干部提名360度考评任免审批任免/推荐面向未来的人才队伍任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始终贯穿人才队伍培养过程。六、人才梯队建设六步法第4步：培养与追踪为梯队人员确定辅导员建立培训档案进行个性评测为梯队人员定导师接受各种培训为梯队人员确定辅导员六、人才梯队建设六步法第5步：人才状况汇报关键岗位员工任职资格评估结果检视ABCD人才状况分析人员结构与分布——职位分布职级分布、时间经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工流失率及主动离职原因分析六、人才梯队建设六步法人才分流自然退出第6步：人才退出六、人才梯队的建设重点目标：国际化视野、战略性思考、分配资源与人力策略新任经理预备经理方法：外部实战派讲师引进、战略业务研讨、高级教练技术、EMBA、轮岗目标：全局思维、系统思考、会带队伍在任总经理后备总经理方法：引进课程、行动学习项目、挑战性工作任务、MBA、轮岗、导师目标：从I型人到T型人高管总经理方法：精品课程、专门训练、辅导跟踪、轮岗六、人才梯队的建设重点ABCDE5内部培养为主对于关键岗位，今后有限考虑内部人才4选苗重于育才注重人才标准的确立、建设；和对梯队人员个人能力的判断3关注短板能力关注人才梯队人员所缺乏的能力（“短板”）2注重早期发展注重新人的评估和培养，逐步培养其专业能力1突出重点岗位对中高层管理岗位，市场紧缺的专业岗位人才重点培养

360°领导力领导者影响力、运营力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2页如何塑造你在团队中的影响力？如何激发和使用员工的智慧？如何提升管理的基本功？这是一个人本管理的时代,也是需要智慧管理的时代。

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第2页人类三个时代管理的变迁领导者的影响力智慧领导者的运营力智慧领导者的管理力智慧01020304目

录

人类三个时代管理的变迁农业时代的管理模式——经验管理工业时代的管理——流程与品质管理知识经济时代的管理——人本管理第4页1PART1PART人类三个时代管理的变迁农业时代——经验管理

工业时代——流程与品质管理

知识经济时代——人本管理领导者的影响力智慧第4页2PART对你的下属有用包容力有结果领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。2PART领导者的影响力智慧令人折服的远见要让别人跟你走,就要让你比他看的远！眼界决定境界2PART领导者的影响力智慧人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。激励你的下属，成为团队的精神领袖帮助你的下属不断成长，成为团队成长的导师善于挖掘下属潜能，成为团队走向卓越的教练成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！2PART领导者的影响力智慧包容力容人之长容人之短容人之异容人之错一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。容人之错，鼓励员工冒险创新容人之异，接纳不同意见与观点；容人之短，用人之长，对人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀的人才；负责任

衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！公司有问题,根就在于没有人负责任.解决问题就是负责任.2PART领导者的影响力智慧共赢就是你好\我好\世界好!2PART领导者的影响力智慧帮助员工厘清目标给员工想要的帮员工补齐能力帮助员工实现有结果你的部属不听你说什么,只看你怎么做!团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不做!2PART领导者的影响力智慧取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。创造成果，让下属看到你的努力和成就；以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于人；兑现承诺，一诺千金，势必达成；领导者的运营力智慧第4页3PART选人的智慧用人的智慧教化人的智慧3PART领导者的运营力智慧

运营力就是选人、用人、教化人的能力。是领导者最重要的能力之一。选认可企业文化、战略以及行为和企业一条心的人；选认可企业领导人的理念、工作作风并能保持一致的人；选认可团队能够融入团队的人；选有企图心、有想法、性格圆融的人；3PART领导者的运营力智慧01020304领导风范注重结果，过程授权不制造对立，减少内耗多提问，启迪员工智慧不轻易给答案，共商标准3PART领导者的运营力智慧01及时教育，耐心教化，训练下属是领导者的责任。02不轻易发火，让员工学会为错误承担责任。03用正确的思想武装大脑，占领高地，引导行为3PART领导者的运营力智慧不轻易发火员工犯错是让员工承担相应责任，不是批评。员工说我错了就是在推卸责任！只会“叫”的领导是在告诉身边的人他没有办法，宣告自己无能！3PART3PART领导者的运营力智慧领导者的管理力智慧第4页4PART两讲三做会议管理沟通能力

管理力就是用最有效的管理工具和技术创造绩效，实现目标。4PART领导者的管理力智慧※讲清楚结果，让人知道我们想要的是什么；※讲清楚后果，让人知道没有结果将要面对的是什么；※做流程，让人知道该怎么行动；※做制度，让人知道在什么游戏规则下行动；※做检查，让人知道自始至终都有人在关注；4PART领导者的管理力智慧※会议是用来群策群力找答案解决问题的；※每次会议只解决