2021年企业人力资源管理师（二级）考试简答题题库及解析

2021年企业人力资源管理师(二级)

考试题库及答案解析

简答题汇总

1.管理人员培训的项目类别

答案：管理人员培训项目可分为三个分项目：1.高层管理人员培训。侧重于经营

理念、企业集团化发展和战略规划能力、资本运营与投资决策能力'人才开发与

制度创新能力、统率全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培

iJilo主要对象是公司总经理、副总经理、总经理助理、公司总部的核心职能部门

经理。2.中层管理人员培训。侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括

在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制'市场营销、人力资源培训与

开发、员工激励'沟通技巧、领导艺术等方面实施有针对性的培训和英语培训I。

主要对象是各业务和职能部门经理及经理助理。3.基层管理人员培训。侧重于服

务意识'绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与督导、投诉处理、业务流

程'工作指导方法、工作改善方法、人际关系沟通方法等方面的培训，以使基层

管理人员具备经营管理工作的基本素质。主要对象是各部门班组长及开发'营销

等基层管理人员。

2.基于素质分析的管理人员培训与开发步骤

答案：1.明确培训与开发的目的(1)根据企业发展需要确定管理人员培训的重

点，取得企业领导的支持，争取培训投入。(2)根据管理人员综合考评的结果，

明确素质差距和培训需求，制订培训计划和实施细则，以需求驱动培训。2.确认

培训对象的差距(1)依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距。

(2)依据对管理人员的综合评估，寻找素质差距。3.分析差距确定优先顺序(1

)分析素质差距对管理绩效的影响。(2)根据业务发展需要确定素质弥补的

顺序。4.确定并执行培训计划(1)制订培训计划弥补管理素质差距。(2)设

计培训项目与课程。(3)执行并评价效果。(4)反馈与改进培训。

3.继任者胜任力维度分析

答案：1.认同企业文化和发展战略2.具备组织领导才能和成就动机3.擅长人际

协调和化解冲突4.拥有核心知识技能和优秀业绩5.持续的自我开发能力6.保持

忠诚度和归属感

4.简述评估关键岗位确定继任需求

答案：(1)明确企业战略和核心能力。不同的企业战略和核心能力决定了组织

中有不同的关键岗位与核心人才。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位

的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位、识别

核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。(2)通过岗位评估来确定关键

岗位、识别核心人才。企业发掘和培养顶尖人才的目的是确保合适的人在合适的

位置上做对的事。因此通过岗位评估来确定关键岗位'识别核心人才是制订和实

施核心人才继任计划的首要环节。(3)绘制核心人才继任需求表。核心人才继

任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者。

5.角色扮演法

答案：角色扮演也是一种管理人员培训的常用方法，即把一组管理人员集合在一

起，设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况，让几个人分别饰演其中的角色，

把事件的过程表演出来。例如，一名员工要求调动工作。可选一人扮演员工，一

人扮演主管。然后把各人的角色资料提供给他们,稍做准备后让两个人即兴地模

拟这一事件的交涉过程。在两人进行模拟表演时，其他成员在一旁进行观摩、思

考和评论。模拟结束后，也可请另外一些人模拟表演同一情节，最后组织全体讨

论。还可以将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我检查，也可以供大家

仔细分析研讨。

6.案例评点培训的程序和要点

答案：(1)注重案例的遴选。培训师选择案例要注意三个条件：一是案例要有

真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠，虚构案例；二是案

例要有结合性，培训师应结合教学内容和培训目标选用案例；三是案例要有启发

性，启迪受训者阐述自己的看法、分析问题并提出解决问题的手段。(2)实际

角色分析案例。培训师将案例发给受训者并提出问题让受训者预习案例，在粗略

提示中引而不发，含而不露；然后要求受训者进入角色，在独立分析思考问题的

基础上拿出解决问题的方法和途径；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发

言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了受训者的实践经验，

又体现了受训者的思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。(3)案例点评

和升华。同一案例，由于受训者能力'经历和水平不同，可能解决案例中问题的

方法、手段和方案也会各不相同，甚至完全相悖。

7.职务轮换

答案：职务轮换是使管理人员在不同部门的不同管理岗位或非管理岗位上轮流工

作，以使其全面了解整个企业的不同工作内容，，得到各种不同的体验，为今后在

较高层级上任职做准备。职务轮换主要是拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。

通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识、技

能或艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、

正职与副职之间'各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。

8.M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之

成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一

个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训？

答案：1)企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层

管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并

不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工

作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理一些问题，也锻

炼了自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。

2)假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集

中的考察。考察的手段可以灵活多样，例如采用“工作轮换法”，借此可发现哪

些中层干部对企业的各个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了

的一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。作为高级管理者或中层干

部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下，企业管理人

员必须具备的素质。管理者的胜任能力应包含三个方面：通用胜任能力、业务胜

任能力和专业胜任能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确

评估，并对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发计划,

以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。

9.简要介绍定性评估与定量评估。

答案：（1）培训定性评估。培训的定性评估法是指评估者在调查研究'了解实

际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价的方法。

1）这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断,如“培训整体效果较好”

“培训师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估。

2）目前，国内大多数企业采用这类培训评估方法。3）定性评估方法的优点：

简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评

估者可以充分利用自己的经验。4）定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的

主观因素、理论水平和实践经验的影响很大：不同评估者的工作岗位不同、工作

经历不同、掌握的信息不同'理论水平和实践经验的存在差异，以及对问题的主

观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能做出不同的判断。5）定性评

估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。（2）

培训定量评估。1）定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、

大致的'趋向性的判断，而定量评估法是通过对培训作用的大小、受训人员行为

方式改变的程度，以及企业收益多少给出数据解释，在调查研究和统计分析的基

础上，揭示并阐述员工劳动行为改变、技能形成'素质提高等方面的规律性，从

培训评估的定量分析中得到启发，然后以描述形式来说明结论。2）企业在培训

中所获得的成果，主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、

废品减少'质量改进、成本节约、利润增加等。

10.简述企业员工培训与开发评估体系的构成。

答案：根据企业培训与开发的特点，培训与开发评估体系一般由三个模块组成，

即培训与开发前期评估、培训与开发实施及效果评估、培训与开发评估结果反馈。

（一）培训与开发前期评估它包括培训与开发需求评估和培训与开发方案设计

评估两个环节。其一，年初培训组织管理部门要求各业务和职能部门提交年度培

训与开发需求，由培训组织管理部门对相关培训与开发需求进行评估，提交领导

层决策。其二，各业务和职能部门在组织培训与开发项目前，向培训组织管理部

门提交培训与开发实施方案，培训组织管理部门对其可行性、实效性、可操作性

等方面进行全面评估，并按前述三性”原则对培训与开发方案提出修改意见。方

案审核评估通过后方可进入实质性操作阶段。(二)培训与开发实施过程评估

和效果评估培训与开发实施过程评估采取委派专人跟班评估和委托主办部门评

估两种模式，原则上培训组织管理部门在各专业培训班开班、培训进行中和培训

班结束几个阶段，均委派专人到培训班现场进行评估考察，同时委托主办部门全

程跟踪评估。(三)培训与开发评估结果的反馈培训与开发评估的目的并不只

是为了检验培训与开发项目的好坏，而是为改进培训与开发项目提供依据，最终

实现培训与开发价值的提升。

11.简述员工培训与开发评估的基本原则。

答案：(1)客观性原则。在评估过程中，评估指标的设计、权重的确定以及具

体的定性、定量分析，都应尽量避免评估人的主观因素对评估结果的影响，不仅

要由有关专家或专业管理者、培训人员进行打分和评判，还需将接受培训者的意

见纳入评估的考察范围，在采用定性定量相结合的评估方式时，要适当增加可量

化指标权重，淡化评估的主观性。(2)综合性原则。即评估体系在目标考核层

面不仅要评估预期目标的实现情况，由培训效果产生的非预期目标也应在评估结

果中得以反映；不仅要评估培训方案制定者的目标实现情况，还要与受训者的需

求相结合，评估培训活动是否有助于实现受训者的预期目标。(3)灵活性原则。

要根据评估的目标和评估对象以及评估周期确定评估方法的采用。同时，接受评

估者应享有对评估方案的话语权，评估制定者应在广泛采纳评估对象意见的前提

下，根据具体情况确定科学的评估方法，并通过在实践中的运用收集反馈信息,

以改进评估方案。

12.根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。

评估

评估内容评估方法

层级

衡量受训者时具体

反应问卷调杳、电话调杳、访谈法、

培训课程，培训师与

评估观察法、综合座谈

培训组织的满意度

衡量受训者对于培提问法、角色扮演、笔试法、口

学习

训内容、技巧、概念试法、演讲、模拟练习与演示、心

评估

的吸收与掌握程度得报告与文章发表

衡,爱训者在培训问卷调查、行为观察、访谈法、

行为

后的行为改变是否因绩效评估、管理能力评鉴,任务项

评估

培训所导致口法、360度评估

个人与组织绩效指标、生产率、

结果衡量培训给企业的缺勤率、离职率、成本效益分析、

评估业绩带来的影响组织气氛等资料分析、客户与市场

调查,360度满意度调查

答案：

13.某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认

证培训，为了对培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估

表》，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加

以解决。假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。

答案：示例一:

“■理公用・力地加”敕学班■停信堂

“I!学陵精力吊佑；

I鹏/*1内杵去力冷☆亳的*农

A.1”构介«A介Cttl>不忖介£1奇不枸自

?培说MUH的方依々,再：

&Hita1^^々机c宣■分褊也i»mejtiMULftwfrmu.

fKft

J场＞星々达加,限用/19”附aA_________

4M^rnnviRHCN

M1号・0■M0c.-Vn43a£.，■小■京

S.“本次精研的方域

Af«me■«oG*n4・aK。京不・0

•壮刑除m幽KA厘2<Mr«一所it«n)

A.优M.ftC.■0«

7.♦次的跖♦等

Aa»fic.-•nR

民〃拿我给■的1K0阳友

A.11畲，0BM0c«n粕・・K-a

9.4A大摒”的事体仅倚：

AstBac-•t＞由

10AUXIN.念学m*为ttlW雇，”

IlM0C早期美仙的均硼，体«m良”的通仪，

示例二:

教学塔调质■评估衰

培调*g林：培调M止H期：

次

帽"内》“*加标

•a比快一就*♦・n

1・»收”,

厘2■，内AA*.津■Hfll

W1OTH内>\/达中.W3女8

内4UiJ9M

容

5SffMtM

.・皿MK■■玲度雄立

n7/途精集.建稀消*

修S“16・内•。・答・・乜・

t*“也庵'，，”（双尼“收”

M

10*式，・3忖僮”••・

IIW«7ft“tt*M/

义片

蜗12>9«RK7,・"的价

MIJ方式用我的许馀

实14计”的碑情

ftIS“算70・保的产价

16M学习拜■的仲倚

17修《1/4用的•的〃

*ISAwrififm*博・・金

M

H住。/上用|付〉，介依的故力或H*

tt

果VAM

20

■木■1件aHQM，)如,

21^■■星的。体■。也

14.简述利用访谈法进行培训与开发评估的具体步骤。

答案：访谈法的具体步骤如下：(1)明确你要采集的信息。(2)设计访谈方

案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。

(3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和

完善，还可以提高访谈者的访谈技能。(4)全面实施。(5)进行资料分析,

编写调查信息报告。

15.简述培训评估报告的撰写要求。

答案：1.调查培训与开发结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证

他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性

而作出不充分的归纳。2.组织对培训与开发投入大量的时间和精力，必然力图通

过评估来证明培训与开发的价值。在这种情况下，评估者(尤其是内部评估者)

在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。3.评估者必

须综观培训与开发的整体效果，以免以偏概全。4.评估者应该以一种圆熟的方式

论述培训与开发结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5.当评估

方案持续-年以上时间时，评估者需要做中期评估报告。6.要注意报告的文字表

述与修饰。

16.撰写评估报告的步骤

答案：撰写评估报告的步骤大致如下：1.导言首先，说明评估实施的背景，即

被评估的培训项目的概况。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。最后，撰

写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。2.概述评估实施的过

程评估实施过程是评估报告的方法论部分。撰写者要交代清楚评估方案的设计方

法'抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。3.阐明评估结

果结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，

不能出现牵强附会现象。4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录附录

的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷'部分原始资料等。6.报告提要提

要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼

要。

17.培训评估的定性定量方法

答案：（一）定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法:

事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。4、动态

评估方法5、访谈法6、座谈法（二）定量评估法1、问卷调查评估法2、收益

评估法3、六西格玛评估法（三）综合评估法1、硬指标与软指标结合的评估法

2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验7、行

为观察法

18.培训与开发效果的四级评估体系

答案：（一）反应评估。反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学

员对培训项目的主观感觉或满意程度。（二）学习评估。学习评估是第二级评

估，着眼于对学习效果的度量，即评估受训者在知识、技能、态度或行为方式方

面的收获。（三）行为评估行为评估主要评估受训者在工作中的行为方式有多

大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价'客户评价、同事评价等

方法。（四）结果评估结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销

售额、成本'利润、投资回报率等企业或受训者上司关注的并且可量度的指标进

行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。

19.简述员工培训与开发评估方案的设计。

答案：（一）员工培训与开发需求的评估实施培训与开发需求的评估，首先要

由评估人员重新进行培训与开发需求分析，即通过培训与开发需求分析来决定员

工的知识、技能、态度等方面的缺陷。可以从受训者及其直接上司、公司三个角

度来收集培训与开发需求信息。（二）作出培训与开发评估的决定在进行评估

之前，培训与开发项目的组织者或实施者要对评估的目的与可行性进行调查分析

和确认。1.确定评估的目的2.评估的可行性分析3.明确评估者及评估参与者（三

）设计员工培训与开发评估方案1.选择培训与开发评估者2.选定培训与开发评

估的对象3.确定评估层次和内容4.选择评估内容和指标（培训与开发评估的全

过程，包括培训与开发前的评估、培训与开发中的评估和培训与开发后的评估三

个具体阶段）5.建立培训与开发评估数据库6.确定方案及测试工具

20.简述员工培训与开发评估方案的实施步骤。

答案：（1）选择好进行评估的时机。这是取得公正客观评估结果的前提和保证。

（2）做好评估数据信息的整理和分析。当数据收齐并达到预先确定的目标之后，

接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。（3）在评估中

应与受训者多沟通。避免让学员以为评估是为了监督或为难他们。（4）根据情

况及时调整评估项目。根据评估进展情况，可以有针对性地调整评估项目。

21.学习评估

答案：学习评估是第二级评估,着眼于对学习效果的度量，即评估受训者在知识'

技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技

能练习还是培训师的评价，都是为了评估学习的情况。往往在培训之中或之后进

行，由培训师或培训组织管理人员来负责实施。学习评估的优点是：对受训者有

压力，使他们更认真地学习；对培训师也是--种压力，使他们更负责、更精心地

准备课程和讲课。学习评估的缺点是：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；

所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大'测试方法的难度是否合适，对工作

行为转变来说并非是最好的参考指标。

22.简述制定培训与开发评估标准的要求。

答案：（1）相关度。标准的相关度是指衡量培训与开发成果的标准与培训与开

发计划预定学习的目标之间的相关性。一般来说，培训与开发计划在设定学习目

标时，就已经决定了预期的受训者行为和实施行为所需要的条件、应掌握的知识

技能，以及应达到的绩效水平。（2）信度。信度是指对培训与开发项目所取得

的成果进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。（3）区分度。区分度是指受

训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。（4）可行性。可行性是指在对培训

与开发成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。

23.简述非正式评估与正式评估的含义与优点。

答案：（1）非正式评估。非正式评估是指评估者依据自己的主观性判断，而不

是用事实和数字来加以证明。1）非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培

训对象不知不觉的自然态度下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的

紧张不安，从而在某种意义上，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和

有效性。2)它的另一个优点在于方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和

资源,从成本收益的角度来看是很值得的。另外，不会给受训者造成太大的压力，

可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化，因为这些态度在非正式场合更

容易表现出来，能使培训者发现意料不到的结果。(2)正式评估。在一些正式

的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定

群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。正式评估的优点是在数据和事实

的基础上做出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现

出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。

24.简答培训与开发评估方式方法的分类。

答案：(1)非正式评估与正式评估。非正式评估是指评估者依据自己的主观性

判断进行评估，而不是用事实和数字来加以证明。正式评估往往具有详细的评估

方案、测度工具和评判标准。(2)建设性评估和总结性评估。建设性评估就是

在培训与开发过程中以改进而不是以是否保留培训与开发项目为目的的评估。总

结性评估是指在培训结束时，为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作

出评价而进行的评估。(3)定性评估与定量评估。定性评估是指评估者在调查

研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训与开发效

果作出评价。定性评估只能对培训与开发活动和受训者的表现作出原则的、大致

的、趋向性的判断；而定量评估是通过对培训与开发作用的大小、受训者行为方

式改变的程度，以及企业收益多少给出数据解释，在调查研究和统计分析的基础

上，揭示并阐述受训者劳动行为改变、技能形成、素质提高等方面的规律性，从

培训与开发评估的定量分析中得到启发，然后以描述形式来说明结论。

25.简要介绍建设性评估和总结性评估。

答案：1.建设性评估就是在培训与开发过程中以改进而不是以是否保留培训与开

发项目为目的的评估。当进行建设性评估时，需要保证定期评估不过分频繁，也

不能让受训者有一种他们一直在进行简单乏味和重复学习的感觉。否则，建设性

评估就无法发挥它的激励作用，其他一些优势也会因此而丧失殆尽。培训过程中

的建设性评估作为培训项目改进的依据，优点是它有助于受训者学习的改进，帮

助受训者明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成

就感在受训者后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。2.总结性评估是指

在培训结束时，为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作出评价而进行

的评估。当进行总结性评估时必须注意，培训目标和预期培训效果必须从头到尾

是清晰的，这不仅是对于培训者而言，同时也包括受训者在内。在培训之前，可

以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的。

26.比较评估法根据比较的不同依据和方面可以分为哪四种？

答案：（1）事前事后评估法。主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容

相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。（2）纵向对比评

估法。是将评估对象放在自身的发展过程中，进行历史的和现实的比较，看其发

展的相对位置是进步了还是退步了，其效果是增强了还是削弱了。（3）横向比

较评估法。是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别，看其相对水平的高低

和效果的差异。（4）达标评估方法。就是在被评对象之外，确定一个客观的标

准，评价时，将评估对象与客观标准进行比较，衡量评估对象达到客观标准的程

度，并依照其程度分出高低等级来决定取舍。

27.简述培训主管人员业绩评估指标体系。

答案:

表3-32培训主管人员业绩评估指标体系

指标分类指标分解评估标准

1.1.1员工吸取和评判知识能力是否提高

1.1知识获取

1.1.2员工利用资料和网络的能力是否提高

1.2.1员工技能是否提前，态度是否改变

1.培训与开发管

1.2培训转化1.2.2员匚行为是否改变,业绩是否提高

理过程

1.2.3员工参与培训的积极性是否提高

L3.1员新产品开发能力是否提高

1.3知识创新

1.3.2员工对新知识的运用能力是否提高

2.1.1员工整体学习能力是否提高

2.1组织能力2.1.2管理者的激励创新水平基否提高

2.1.3员工知识转化能力是否提高

2.2.1基层管理者的组织能力是否提高

2.2领导能力2.2.2中层管理者的管理和指导能力是否提高

2.个人能力与组

2.2.3高层管理者的决策能力和水平是否提高

织环境

2.3.1员工思维方式和能力是否提高

2.3.2员工工作效率是否提高

2.3心智模式

2.3.3员工交流和表达能力是否提高

2.3.4员工满意率是否提高

2.4支持环境2.4.1组织的网络和数字化水平是否改善

3.1.1销售利润是否提高

3.1利润水平

3.1.2净资产利润是否提高

3.2.1员工平均收入是否提高

3.财务收益3.2员工收入

3.2.2员工参股额是否上升

3.3.1股价

3.3社会价值

3.3.2纳税情况

4.1.1客户数豉是否上升

4.外部效应4.1客户供应链

4.1.2客户满意度是否提高

28.培训与开发前评估的作用

答案：1.保证培训与开发需求确认的科学性。2.确保培训与开发计划与实际需求

的合理衔接。3.帮助实现培训与开发资源的合理配置。4.保证培训与开发效果测

定的科学性。

29.企业员工培训与开发评估体系的总体设计的内容和程序、步骤

答案：1.对培训与开发需求的评估。需要正确地回答“这次培训与开发是否有必

要”。2.确定培训与开发评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明

本项目的培训与开发就是成功的“。3.设计培训与开发评估方案。需要正确地回

答“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪

一个层次(是反应评估'学习评估，还是行为或结果评估)”，即需要：(1)

明确评估的主体。(2)弄清评估的对象。(3)规定评估的层次。(4)选择

评估的工具。4.实施培训与开发评估方案。5.根据评估的结果，针对存在的问题，

及时对培训与开发项目进行调整。同时，还要做好以下三项基础工作：(1)建

立培训与开发评估数据库(对收集到的信息进行分类整理汇总)。(2)对相

关信息进行分析(必要时用一些统计软件，如Excel、SPSS等)。(3)撰写

培训与开发评估报告。6.培训与开发评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关

部门进行沟通，反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题,

为改进企业员工培训与开发体系提供可靠依据和具体的对策建议。

30.培训与开发后的效果评估的内容

答案：①培训目标达成情况的评估;②实施培训效果效益的综合评估；③培训主管

工作绩效的评估;④受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。

31.行为观察法

答案：行为观察法是指观察者选择直接观察的方法，设计并利用专用工具对预定

的对象进行观察评估的方法。它能够向受训者当场反馈学习进展;考核培训结束

后受训者的能力;测量和评价受训者培训前后的行为变化。

32.笔试法的具体步骤

答案：(1)确定培训目标。(2)起草测试题目。测试题目的形式主要有回忆

型题目和识别型题目，前者是受训者凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答

题等形式;后者是要求受训者从提示的答案选项中选出正确答案的问题，包括判

断题和多项选择题等形式。(3)选择、排列测试题目。(4)为受训者准备考

试说明。(5)准备记分卡。(6)进行测试。(7)分析测试结果。

33.简述培训评估的层级体系的特点和评估标准。

答案：(1)培训评估层级体系的特点①反应评估，是第一级评估，即在课程刚

结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括

对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。优点：易于进行，是最基

本'最普遍的评估方式。缺点：可能因为对老师有好感而给课程全部高分，或者

因为对某个因素不满而全盘否定课程。②学习评估，是第二级评估，着眼于对学

习效果的度量，即评估学员在知识、技能'态度或行为方式方面的收获。评估的

方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习

的情况。优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训师也是一种压

力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。缺点：评估所带来的压力也可能

使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是

否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。③行为评估，是第三级评

估，主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评

价'客户评价'同事评价等方法。优点：培训的目的是改变学员的行为，可以直

接反映培训的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持

培训。难点：实施时间往往是培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多时间

和精力，人力资源部门可能忙不过来；因为要占用相关人员较多时间，大家可能

不太配合；问卷的设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不

相干因素的干扰。④结果评估，是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售

额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考

查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。优点：如果能在这个层面上

拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心

理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效

益的课程上来。缺点：需要较长的时间；相关经验很少，评估技术不完善；必须

取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；多因多果，简单的对比数字意

义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。(2)

培训评估层级体系的评估标准在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准

的相关度、信度、区分度和可行性。①相关度。指衡量培训成果的标准与培训计

划预定训练或学习的目标之间的相关性。②信度。指对培训项目所取得的成效进

行测试时，其测量结果的长期稳定程度。③区分度。指受训者取得的成果能真正

反映其绩效的差别。④可行性。指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的

难易程度。

34.简述撰写培训与开发评估报告的导言的具体内容。

答案:首先，撰写者要说明评估实施的背景，即被评估的培训与开发项目的概况。

如被评估的培训与开发项目的性质是什么?哪些人掌管培训与开发机构?培训与

开发已进行多长时间?哪些因素阻碍着培训与开发的顺利进行?受训者对培训与

开发的参与状况如何?撰写者应该通过对这些问题的回答，使读者对被评估的培

训与开发项目有一个大致的了解。其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。评

估实施的目的是评定培训参与者的绩效，还是提高培训参与者的参与程度?抑或

是为了改善组织关系?评估者着重进行的是需求分析、过程分析，还是产出分析、

成本一效益分析?最后，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评

估。如果有的话，评估者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。

35.动态评估法

答案：动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，根

据其原有基础，观察目前状况及其发展的潜力和趋势。实施动态评估符合评估的

连续性原则。强调动态评估，并不否定静态评估，而是要与静态评估即对评估对

象暂时的稳定状态，如在某一时刻的现实表现、已达到的水平或已具备的条件进

行测评相结合，以对评估对象作出科学评估。

36.培训与开发中评估的作用

答案：1.保证培训与开发活动按照计划进行。2.培训与开发执行情况的反馈和培

训与开发计划的调整。3.可以及时找出培训与开发的不足，总结经验教训，以便

改进今后的培训与开发，同时能发现新的培训与开发需求，从而为下一轮的培训

与开发提供重要依据。4.过程监测和评估有助于科学解释培训与开发的实际效果。

37.操作性测验的要求

答案：（1）在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方

案；（2）对测验中要表演的动作及相关方面应进行规定，包括动作及相关条件'

生产定额等的规定；（3）对测验进行标准化管理；（4）根据需要尽可能使测验

环境与工作环境相似；（5）测验过程中，依次只能测一步；（6）让测验、任务

过程与最终产品挂钩；（7）为受训者编写说明书，清楚指出在测验中他们应完

成的事项；（8）应对培训师和受训者样本进行预测试。

38.A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的

知名度。目前，公司现有员工2000人左右。公司采用职能式组织架构，公司总

部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对

国有企业管理方式的改革，A公司按照现代企业制度的要求对公司进行了改制，

建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是

A公司改制后重点开展的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责

绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干

部考核办法》。在年底正式进行考核之前，人事部又出台了当年的具体考核方案，

以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职

能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、

在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、

向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见

并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包含三个方面：被考核单

位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；

被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价

还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并

将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的

升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的

考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经

营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进

行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由

进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一

个笼统的排序。公司在第一年进行操作时获得了比较大的成功。由于被征求了意

见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数

人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于

历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里

还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体

会到考核者的权威，还是乐此不疲。根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效

考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告（字数要求：800字）。

答案：根据本案例，就A公司绩效考核情况拟定的绩效考核效果分析报告如下：

一'背景。根据总公司提出的建设现代企业制度的要求，为配合我公司的改制工

作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。二、实施

内容。绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部在原

有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行

考核之前公布具体考核方案。对中层干部的考核由高层领导与相关的职能部门人

员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己

单位内召开全体职工大会进行述职'民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意

见，考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考

评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步

工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握；对于非业务人员的考核，无论是

总公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。三、效果评估。取得的成就：

绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大地调动了员工的积极性；对干部的

考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。存在的不足：对干部考

核的一些能力指标没有量化，不具有操作性；普通员工考核没有统一的操作程序

和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；对

干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切；各业

务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价

的过程，使得各业务部门任务指标不统一,造成各业务部门绩效的不可比性。四、

改进措施。①建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度，明确绩效

考核的原则和目的，由公司总部全权确定各业务部门的任务指标。②完善绩效考

评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质'能力、业绩'态度等;

员工的等级标准分为：优秀（界定）'称职（界定）,基本称职（界定）、

不称职（界定）；干部的等级标准分为：优秀、称职、基本称职、不称职。③

建立考核的评定与奖惩制度。④进行考评结果反馈。

39.某大型超市为了减少顾客在收银台结账排队的等待时间，调整了收银台通道

的整体布局，使通道总数由原来的16个增加到24个，并新招聘了一批收银员。

人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能非常重视。为了保证收银员的

培训能够切实达到预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作，要求培训主管

尽快设计出收银员培训技能成果评估方案。请结合本案例回答下列问题：（1）

收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？（2）培训的技能成果可采用哪些

方法进行评估？

答案：（1）技能成果可以用来评价受训者对培训与开发项目中所强调的操作技

巧'技术或技能以及行为方式等所达到的水准。员工培训后所获得的技能成果，

主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与

技能转换两个方面。（2）员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方

法进行评判。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判受训者掌握技能的真实

水平，也可以用来评判受训者所掌握的技能实际被应用的程度。

40.职业生涯规划的影响因素

答案：1.员工的自我评价2.企业对员工的评价3.向员工传递职业机会4.对员工

进行职业指导

41.在制定组织的职业生涯规划时，应注意的问题

答案：1.为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会2.应该使跨

越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展3.为所有的员工提供均等就业

与发展的机会4.注意员工个人发展需要的满足5.通过由横向与纵向工作的变换

而提供的在职培训来改善业绩6.确定培训和发展需要的方法

42.职业生涯规划对企业的作用

答案：从企业角度来考虑，职业生涯规划主要是企业对员工职业生涯的管理，通

过对员工职业生涯的管理，不但能保证企业未来人才的需要，而且能使企业人力

资源得到有效的开发。具体来说，职业生涯规划对企业的作用体现在三个方面：

①满足企业未来人才的需要；②使企业能够留住优秀人才；③有效地开发企业人

力斐源。

43.组织职业生涯管理的目标

答案：1.实现员工的组织化2.实现员工发展与组织发展的统一3.实现员工能力

和潜能的发展4.促进企业事业的长久发展

44.舒伯的终身职业生涯发展理论

答案：美国职业规划专家舒伯从个人终身发展的角度出发，依据年龄将个体生涯

阶段划分为5个阶段：①成长阶段（0~14岁），孩童尝试角色阶段。②探索阶

段（15~24岁），青少年学习打基础阶段。③确立阶段（25~44岁），选择、

安置阶段。④维持阶段（45~64岁），升迁和专精阶段。⑤衰退阶段（65岁以

上）,退休阶段。

45.组织职业生涯管理的任务

答案：1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2.确定组织总体发展目标与职

业需求规划3.开展与职业生涯管理相结合的评估工作4.对员工个人职业生涯发

展进行定期的评估5.员工工作岗位与职业生涯的调适6.员工职业生涯发展与技

能培训开发

46.格林豪斯的职业生涯发展阶段理论

答案：美国心理学博士格林豪斯研究人生不同年龄阶段职业发展的主要任务，将

职业生涯发展分为5个阶段：①职业准备阶段（15~18岁）。主要任务是评估

和选择职业，接受必需的职业教育。②进入组织阶段（18~25岁）。主要任务

是在获取足量信息的基础上，选择进入一个理想的组织，从事较为合适、满意的

职业。③职业生涯初期阶段（25~4。岁）。主要任务是学习职业技能，提供工

作付出并逐步融入组织。④职业生涯中期阶段（40~55岁）。主要任务是对早

期职业生涯进行重新评估，确定最终职业。⑤职业生涯后期阶段（55岁直至退

休）。主要任务是保持已有的职业成就，准备隐退。

47.职业生涯规划对个人的作用

答案：①帮助个人确定职业发展目标；②鞭策员工积极工作努力学习；③有助于员

工抓住工作的重点;④引导个人发挥自身的潜能;⑤评估员工目前工作的成绩。

48.员工职业生涯规划方案基本结构

答案：一个较完整的职业生涯规划包括以下10项基本内容。1.基本信息2.个人

职业方向3.社会环境分析结果4.企业分析结果5.相关人物及其对策建议6.生涯

目标和实现时间7.成功的标准8.自身条件及潜力测评结果9.目前能力与生涯目

标之间的差距10.缩小差距的方法

49.起草培训与开发规划时，应当做好哪些方面的工作

答案：1.确定总体目标。总体目标确定的主要依据是企业的总体战略目标、企业

人力资源的总体规划、企业培训需求分析。2.确定具体项目的子目标。子目标的

确定，是在总体目标确定后，根据具体培训开发项目及阶段来制定的子项目或阶

段性培训计划，包括实施过程、时间跨度、阶段'步骤、方法、措施、要求和评

估方法等。3.分配培训奥源。由于企业员工培训与开发受到企业的人力'财力、

物力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项

目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相应的人力、

物力和财力的支持。4.进行综合平衡。主要从四个方面进行综合平衡：一是在培

训投资与人力资源规划之间进行平衡；二是在企业正常生产与培训项目之间进行

平衡；三是在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；四是在员工培训与个人职

业生涯规划之间进行平衡。

50.简述员工培训与开发规划设计的基本程序。

答案：