《胜任力模型在S公司销售岗位人才选拔中的应用案例分析（数据图表论文）》14000字

胜任力模型在S公司销售岗位人才选拔中的应用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u14249摘要 摘要在现代经济发展的今天，房地产业面临的挑战日益激烈。企业若要能够真正地想办法在整个行业市场竞争发展大潮中最终能够真正占有到市场一席之地,获得在行业里竞争中绝对优势,，关键在于创建适合企业持续发展的人才竞争模式。其中基于胜任力的人才选拔策略成为企业在人才竞争中的一种新的方式。本文以S公司为例，发现在选择销售人才时，没有一个客观、高效的评估标准，出现选人用人难等问题。作者尝试通过以S公司为课题研究工作背景,研究公司销售精英岗位人员的专业胜任力模型,，并将其应用于人才选拔的实际工作中。为企业的人才选拔问题提供解决方案。首先，作者对国内外关于胜任力和胜任力模型研究所得成就进行了综述，阐明了其概念和定义，为以后的研究奠定了理论依据。然后以 S公司销售人员为研究对象，发现S公司销售人员存在人岗不匹配等问题，而产生这些问题是因为没有一个有效的招聘选拔体系。然后采用行为事件访谈法,建立了销售岗位工作胜任能力模型。其中包含了销售人员的13个胜任力特征，以冰山模型的方式呈现出来。最后，将此胜任力模型应用到S公司的选拔工作中，主要包括选拔流程的改进、甄选工作的改进等方面。使该模型可直接在人才选拔与实践与操作流程中快速应用得到验证。关键词销售人员；胜任力模型；人才选拔第一章绪论（一）研究背景及意义1.研究背景党的十九大的报告就提出要"人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源"战略。从当年华为的"芯片断供"事件再到争冠5G分夺战,无一不充分表明出科技水平与技术知识人才在当今世界赢得知识经济竞争和决胜权时的越来越重要战略作用。而将科技竞争与科学技术知识水平的全面竞争归结于到底目的就更在于人才战略的竞争。人才一直是决定企业快速发展速度的社会第一智力资源,而进行招聘及选拔又是现代人力资源经营管理一项首要的工作,招聘与选拔接触到过的每一名员工个体的专业素质高低会直接地关系到以后该员工对该企业带来的最大贡献,其由此产生出的人才蝴蝶效应又间接的影响了着这家公司个人的企业长远持续发展。企业未来想要能实现其快速且持续稳健的向前发展,那么通过不断地加强人力招聘以及选拔这些工作则是非常有必要的。现阶段,招聘及选拔等工作还不仅仅单纯是企业将招聘引进高层次人才等作为首要目标,同时招聘还必须涉及具体到怎样满足招聘企业需求、降低人员离职率、减少人员培训投入成本、实现有效人岗结构匹配度等其他相关业务内容。现实情况中,我国很多企业集团在实施人才内部招聘及选拔机制中还仍然普遍存在着其它诸多深层次问题,如集团缺乏统一科学高效的人才外部招聘的选拔程序方法、招聘或选拔培训计划内容制定盲目随意、程序制度实施的不完整规范性等。而这些问题,不仅会导致优秀人员大量流失,还会无形中增加人力资源招聘人员成本,使一些优秀企业的精英人才长期不能继续为该企业长期所用,不利于该企业长久发展。S公司是一家专业房地产公司,对于地产销售一线人员的市场需求量大,要求也比较高。在人才选拔的过程中,S公司遇到了大部分企业在选拔过程中普遍存在问题，也存在着自身的特殊问题。本文基于胜任力模型，结合公司S公司人力资源部的一些实际岗位情况描述和人才需求,对当前销售人员选拔等工作程序中易出现问题的几个问题逐项加以梳理分析,构建成一套更为合理且高效运行的人力招聘招聘管理评价体系,以便解决S公司人才选拔遇到的难题。2.研究意义员工招聘作为获取人才的重要途径，是企业实现人力资源更新的基础。员工招聘的质量影响着整个企业人力资源的质量，对整个企业的组织体系有着重要的影响。因此，对于企业来说，员工招聘是其工作重点之一。员工招聘不仅需要人力资源部的努力，还需要公司其他部门的配合，以提升员工招聘的整体水平。本文在研究相关理论和文献综述的基础上，结合S公司的组织目标、管理结构和业务流程，对S公司销售人才的选拔任用进行了全面的分析，找出了S公司销售人才选拔中存在的问题，并分析了问题产生的原因。基于胜任特征理论，设计了基于胜任特征模型的销售人才选拔方案。通过能力素质模型的构建、能力素质词典的描述、人才选拔标准的确定和人才评价技术的建立，构建了基于能力素质模型的招聘选拔管理体系，有助于充分实现员工内部素质和岗位匹配，提高S公司销售管理人员的选拔水平。对于完善公司的招聘体系有着不可估量的理论价值。对于房地产这个行业来说,人才的需求是非常巨大的。员工有效招聘作为众多企业管理者重点和关注考虑的战略问题领域之一,招聘方案是否正确科学合理,对于未来企业经营的长期发展无疑具有很重要地影响。本文根据S公司人才选拔情况,找出其销售人才选拔过程中存在的问题,后在胜任力模型的基础上,构建相应的人才选拔体系。对于本文案例的研究,可以为S公司销售人才选拔提供一些参考,不断完善其员工招聘的选拔工作。（二）国内外研究文献综述1.国外研究文献综述哈佛大学的著名心理学家Mcclelland（1973）经过多年潜心研究，于1973年在其公开发表的《测量胜任特征而非智力》一文中第一次向世人提出了胜任力概念，他表示：对于个人工作成绩的表征，不仅仅要考虑工作自身需求所驱动的知识学识、能力技术等，更重要的还要考虑从业者的个人特征、动机等等，就某特定工作岗位而言，才能很好的表征或预测一个人的工作成绩。REF_Ref32583\r\h[1]Spencer.L.M和Spencer.S.M（1993）通过20年的研究和应用，对麦克利兰的冰山模型中冰山下部分进行了改进，认为冰山下部分是动机、特质和自我概念。“知识”、“技能”和“动机”的内涵与日常理解一致；“特质”指一个人的身心特征，以及对情境与信息的持续反应；“自我概念”指一个人的态度、价值观、以及自我印象。REF_Ref188\r\h[2]2.国内研究文献综述王重鸣，苗青（2003）基于企业竞争力的企业家胜任力模型，从胜任力角度出发，以企业绩效为导向，整合了竞争力理论研究的若干成果。该模型提出机遇、关系、概念、组织、战略和承诺六大胜任力因素。主张用企业家胜任力来提高企业竞争力，预测长期绩效。REF_Ref276\r\h[3]鲁竞夫（2014）认为，基于胜任力模型的招聘方式正如后起之秀般慢慢融入企业的招聘工作当中。国外以后不少500强大企业正采用胜任力模型，而我国引入胜任力概念的时间短，加上人力资源工作者对这一概念缺乏系统的认识、培训，基于胜任力模型的招聘模式还需要慢慢摸索。无可否认的是，基于胜任力模型的招聘将来会逐渐取代传统的招聘模式。REF_Ref322\r\h[4]王培，张洁（2012）认为，建立在胜任力模型之上的企业招聘方式更能够满足企业日益增长的人才需求，有利于提高企业人力资源效率、降低人力资源成本，有利于企业的稳定发展以及企业核心能力的提高。REF_Ref407\r\h[5]吕健（2013）认为，招聘效果评估是很多单位遗漏了的环节，或者是忽视的工作环节。但是这项工作系统化、规范化十分有利于组织日后招聘工作的开展，并提高招聘的效能。REF_Ref508\r\h[6]吴时昊（2021）认为，随着市场经济的发展，现代企业的竞争日趋激烈。企业要想获得竞争优势，招聘人才至关重要。胜任力一词逐渐出现在企业管理领域，并且被管理者所运用，受到学者的研究青睐。基于胜任力模型的人力资源管理越来越受到理论界和实务界的关注。REF_Ref570\r\h[7]张少卿（2008）认为，在当今竞争异常激烈的社会环境中，人才是企业制胜的关键因素。如何才能让企业以最小投入，收获最大的产出，无不处处发人深省，而胜任力素质特征模型在企业人力资源招聘方面能够让企业在各种人员招聘中，针对企业所需要的素质，有效招聘到人才，降低招聘成本，提高人员招聘的成功率。REF_Ref671\r\h[8]冯建军(2014)在研究时，引入了基于岗位胜任力的员工招聘体系，有效解决了传统招聘低效的问题，同时也成为临来企业员工招聘的重要发展趋势。REF_Ref733\r\h[9]综上所述，国外对于胜任力模型和人才测评等相关研究的时间比较早，在麦克利兰对胜任素质研究的基础之上，后来学术领域和公司领域都将胜任素质相关理论不断进行丰富和完善，并通过与各类公司相结合的方式，在实践中探讨人才测评的方法和测评维度，并开发出多种测评工具，为胜任力模型构建和人才测评工作奠定了基础。胜任力理论在国内出现后开始，就成为了人力资源管理方面的大热点话题。国内分析重点聚焦于不同行业对胜任力模型的设立，以及胜任力模型在人力资源管理与职工职业发展的运用。国内对于胜任力模型的研究和人才测评的应用目前正处于快速发展的阶段，虽然国内外就销售人员胜任力理论分析的理论文章方面的成果有很多。然而对胜任力理论的分析基本上都是聚焦在企业的全局角度。而对销售人员的胜任力分析不多。因此，本文结合房地产行业整体环境、S公司招聘选拔的客观情况，基于胜任力模型设立一套满足S公司销售人员客观状况的人才选拔方案。第二章基本概念和研究的理论基础胜任力与胜任力模型理论胜任力理论1973年，哈佛大学的大卫·麦克莱兰教授正式提出了“能力”的概念。这是一个人的一个深层次的特征，他在某一特定的工作中把成功的人与普通人区分开来。它可以是一种动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识领域、任何个人特征，如认知或行为技能，这些特征可以可靠地衡量或计算，并显著区分卓越与一般表现。然而，一些学者从更广泛的角度对胜任力进行了界定，包括职业、行为和策略三个维度。职业维度是指完成特定的日常任务所需的技能；行为维度是指处理非特定、任意任务的能力；战略的总体维度是指与组织环境相关的管理能力。胜任力模型理论胜任力及其模型研究自1911年管理科学之父泰勒开始研究“科学管理”即“管理技能运动”以来，国内外学者将胜任力研究引入管理领域，掀起了胜任力研究的浪潮。专家学者对胜任力进行了更深入的研究，建立了适合不同行业、不同岗位的胜任力模型。冰山模型是最著名的模型，如图2-1所示。图2-1胜任力的冰山模型根据这个模型，技能可以分为两类：表面技能和隐性技能。知识和技能属于表面可见的技能，漂浮在水面上。自我概念、动机和特征是隐性技能的核心，隐藏在水下。表面技能容易发现和发展，而隐性核心技能则难以评价和发展，这些隐性特征是决定人们行为的关键因素。因此，胜任力是指与优秀绩效有因果关系的行为维度，是人们在履行工作职责时的心理和行为表现。（二）选拔及其理论人才选拔的定义人才是指根据公司人力资源规划的要求，通过各种人力资源选拔和评价工具，从外部或内部选拔和聘用合适的人才，以满足公司发展需要，保证公司业务顺利进行的过程。人才选拔是一切其他活动的前提和基础。人岗匹配理论人岗匹配是根据人与人的不同素质，将不同的人安排在最合适的岗位上。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的阶段，选择合适的人选来担任职务。一个人应该做什么，应该尽可能地安排在适合他的位置上，充分利用他的才能。一方面，岗位匹配对人们的职业发展有很大的好处，另一方面，对于企业来说，最大限度地发挥人才的作用，企业也会得到相应的回报，企业和个人才能真正实现利益最大化。人岗匹配人岗匹配理论人岗匹配是根据人与人的不同素质，将不同的人安排在最合适的岗位上。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的阶段，选择合适的人选来担任职务。一个人应该做什么，应该尽可能地安排在适合他的位置上，充分利用他的才能。一方面，岗位匹配对人们的职业发展有很大的好处，另一方面，对于企业来说，最大限度地发挥人才的作用，企业也会得到相应的回报，企业和个人才能真正实现利益最大化。

第三章S公司销售岗位人才选拔现状与问题分析S公司简介2021年房地产行业发生了重大变化，从7月份开始出现重大拐点，全国大部分城市房地产销售出现断崖式下滑，直到今天大部分城市还处于冰封状态，只有少部分城市有所转暖。一家房企未来到底能生存多长时间、怎么个活法、活成什么状态，这一系列问题都是需要老板、董事长去认真去思考的。董事长的责任就是要预判行业，思考企业发展的节奏跟行业发展的态势是否无缝匹配，匹配反了就会出问题，匹配对了就会共振和共鸣、事半功倍，这就是董事长的主要责任或者第一责任；第二责任是怎么带领团队去实现战略目标，最终实现美好的理想。S公司是一家专业的房地产公司。公司成立于2011年，是一家民营企业，注册资本2000万元。截至2015年末，Y房地产公司固定资产近亿元。公司主要从事房地产开发、住宅建设、商品房销售和物业管理。公司目前拥有三级房地产开发资质，年平均开发面积10万平方米，在齐齐哈尔开发住宅小区近60万平方米，商业地产项目8万平方米。正在建设的项目名为盛世家园房地产开发项目，是集住宅和商业服务于一体的开发项目。位于齐齐哈尔出口以东10公里处，总面积7万平方米，建设期25年，以温泉为特色的欧洲共同体建筑将在齐齐哈尔市中心绵延数公里。经过近八年的发展，公司规模不断扩大，现有员工70余人，在房地产行业，引进高素质、经验丰富的人才没有中断。 S公司的组织架构如图3-1所示。图3-1公司组织结构图股东大会副总经理总经理办公室股东大会副总经理总经理办公室董事会总经理财务经理工程经理项目经理市场经理开发综合部计划财务部预算结算室工程部项目部市场部室人事部S公司销售岗位人才选拔现状招聘过程坚持公开公平公正的原侧、选才过程坚持量才适用的原贝录用标准坚持德才兼备的原则。招聘方式分为内部招聘、社会化校园招聘和内部推荐。内部招聘是指在公司内部招聘，内部候选人在向人力资源部提出用申请前，须经主管领导批准；社会招聘校园招聘是指各高校对应届毕业生的特殊招聘，内部推荐是公司员工根据所需岗位的工作职责和规定的工作要求，向人力资源部推荐应聘者。选拔程序与社会招聘相同。内部员工推荐的候选人申请成功，试用期结束后，公司会有一些奖励。员工学历与招聘渠道构成从学历分布图来看，S公司本科学历以上占比64.86%，其中研究生及以上学历占全部比重也日益增加，其学历分布图详见图3-2。图3-2S公司员工学历分布图从招聘渠道来看，S公司的招聘渠道广，其中校园招聘的占比相对最大，人才招聘，内部熟人推荐和网络招聘紧随其后，其招聘渠道图详见图3-3。图3-3S公司招聘渠道分布图最后，我们调查研究发现除了对薪资福利不满意这个原因之外，员工认为公司招聘过程中出现的最大问题是与岗位的匹配度不符。也就是人岗不匹配的问题，详情见图3-4。图3-4工作岗位与员工专业是否匹配占比图（四）S公司销售岗位人才选拔存在的问题及成因分析存在的问题（1）招聘流程不完善目前，公司的招聘流程需要改进。该流程主要涉及提交招聘需求、发布招聘信息、简历筛选、面试邀请、面试组织和入职等过程。经过仔细分析，每个流程节点都存在一些问题，比如招聘需求的提交和面试选拔流程。比如，在过去的工作中，用人部门随意决定录用人员，没有人力资源部直接办理入职手续，后期考核不合格，随意辞退。这些问题不仅影响招聘工作，如果处理不当，还可能带来法律风险。因此，要规范现有的招聘流程，完善和修改每个招聘环节，进而提高招聘效果和质量。（2）人员甄选标准不统一在招聘甄选过程中缺少统一甄选标准，面试还停留在看经验、看学历、看眼缘的阶段，缺少科学的测评工具与理论方法。而且招聘过程中还存在盲目追求高学历及一线房企经验，太过强调硬性要求而忽略了对人才的软绩效力的要求，导致招到的人员不符合公司发展需求，经常出现人岗不匹配的情况，因此导致较高的离职率。（3）招聘效果缺乏评估与反馈在候选人到岗入职后，一般情况下，人力资源部门对于候选人在试用期的跟踪做的并不到位，很少去主动与评估招聘效果，除非是用人部门反馈候选人不胜任，或是试用期劝退，才会主动去了解情况。而且对于情况了解仅仅停留在表面，并末对招聘工作进行复盘与改进。2.问题的成因（1）缺乏科学有效的人员招聘规划与岗位分析规划的制定要科学，确保规划的有效实施。S公司在人员招聘方面缺乏科学规范和分析，使得整个人员招聘计划不合理，无法为员工招聘提供有效支持。公司在制定员工需求计划的适合没有统一的标准。公司的用人需求是领导预测的大概数字，在考虑人才需求时，会有一些考虑不周的地方。因此，对于员工需求计划而言，如果不能建立科学有效的方法来合理分析人才需求，将导致整个人才需求计划的不切实际，扰乱整个公司的招聘节奏，对公司的人员招聘产生不利影响，并在整个公司的招聘中引发各种问题。（2）招聘流程缺乏规范招聘流程工作管理作为企业一个内部系统工程,是要由以下一系列管理流程环节所综合组成整体的。虽然S公司有着自己的招聘流程。但是，在实际的操作过程中，流程仍然缺乏规范性，使得流程的实施在招聘过程中缺乏有效的约束。在招聘过程中，往往是零散的，招聘过程不能顺利进行。此外，在整个招聘过程中没有有效的约束规定，在许多情况下，应聘者的招聘取决于领导者的个人喜好。招聘人员的选拔也缺乏必要的标准，导致招聘人员的专业知识不足，不利于人才的选拔。（3）缺乏有效的招聘评估体系有效的企业招聘评价可以有效地提高招聘效果。S公司在招聘过程中缺乏有效的招聘评价体系。企业招聘选拔评估仅仅是对招聘事件、人员、成本、流失率等指标的大致分析。对于体现招聘效果的其他指标，如新员工的找招聘成本、工作效益的合理性、实际招聘效果与预期效果的差异等，缺乏有效的分析，以至于整个招聘评价工作缺乏有效的依据。这使得公司无法对整个招聘过程进行系统有效的分析和评价，不能及时发现选拔啊过程中隐藏的问题，影响招聘选拔的整体效果。

第四章S公司销售类人才胜任力模型的构建（一）胜任力素质模型构建的原则将胜任力模型应用于S公司销售人员招聘实践中，应当遵循一些基本原则，使招聘工作达到最佳效果。紧跟公司发展战略公司实施招聘制度的首要目的,就是为了能够尽快选用到足够公司岗位发展的合格人员,满足公司发展战略目标的需要。公司实施招聘的管理制度体系结构的正确建立,应当力求在有效结合到公司自身发展战略实际运作情况上的合理性基础前提上,满足到公司自身未来长远发展之战略。因此,公司的招聘及管理组织体系构架的准确建立,应当能够紧跟到公司战略发展战略。人力资源部也不能只为了快速完成本公司的招聘培训任务而做工作,在人才招聘选拔的过程中,一定要紧紧结合到公司长期发展之战略。能岗匹配选择与岗位相匹配的员工，是提高工作效率的基础。在建立招聘管理制度时，应注意确保应聘者能够胜任工作。因此，招聘经理应详细了解所招聘职位的工作需求、工作能力、工作内容等，并选择适合该职位的员工。多渠道选拔在发布招聘信息的过程中,应当考虑充分和拓展的招聘信息渠道,通过利用多种人力资源渠道方法来帮助选拔招聘合适人才的优秀员工。当前,随着我国科学技术研究的水平不断取得发展及进步,可广泛利用信息技术的人力资源招聘的渠道已经越来越多。公司管理人员在人才选拔过程中,应当进一步积极和拓展新的渠道。通过各种不同渠道,选择培养适合现代公司业务发展实际的高素质优秀人才。（二）S公司销售岗位人才胜任力模型构建1.研究方法与步骤（1）明确绩效标准根据胜任力模型进行研究的主要步骤,首先就应是确定最佳绩效标准。在完成本题研究实践中,笔者将根据S公司绩效评估考核管理办法,直接应用年终综合评价结果，根据公司绩效评价方法，对公司绩效进行评价。年终综合考核是对员工全年工作绩效的综合评价，包括工作能力、工作态度和工作绩效。要求A、B、C三级，分别为优秀、达标和不达标。从数量上看，A比控制在40%，B比控制在50%，C比控制在10%。选取样本笔者通过对数据的收集、分析和科学整理，找出优秀员工与普通员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特征、动机等方面的不同，建立销售岗位职业能力模型框架。根据绩效考核方法，优秀销售人员主要具有以下特点或条件：①员工能力和绩效高于普通员工；员工能力超过普通员工，确保工作质量；员工的绩效得到公司的认可，并反映在年终考核中。因此，本研究选取公司14名销售专业人员作为主要样本，其中7名销售专业人员被选为优秀团队，其2020年或2021年年度综合评价结果为A；评估结果为B和C的7名销售专业人员被视为普通群体。本研究通过数据收集、分析和科学整合，建立了销售人员职业能力模型框架。2.收集数据（1）行为事件访谈的组织和对象在访谈前，访谈者不知道该被访谈人员属于普通组还是优秀组，也不知道优秀组和普通组之间存在分界线。面试应按事先制定的面试计划进行，面试内容应在现场书面记录，事后整理。共14人，其中优秀组7人，普通组7人。对每个受试者进行了1-1.5小时的访谈，获得了14份书面材料。（2）访谈内容的编码本次编码由作者、人力资源经理和公司人力资源专员组成。为了保证结果的客观性，在数据中隐藏被采访者的姓名，并以数字形式记录被采访者。编码人员根据面试数据和工作相关内容提取职位胜任特征，在5个级别上得到分数，并统计面试数据中每个胜任特征的频率。在预编码阶段，编码组成员独立对第2次访谈的代表性数据进行编码，分别提出编码本，然后对编码本进行集体讨论。经过多次反复研究，初步建立了统一码本。在独立编码阶段，编码组成员根据上述编码书独立编码了14个访谈数据。最后，结合每个编码团队成员提取的关键工作事件，剔除不同成员的重复事件，给出了关键工作事件。3.编码分析数据结果通过S公司销售人员关键事件行为访谈后，从数据统计频数结果中提取了18项胜任特征，如表4-1所示：胜任力特征各等级上出现的频数12345总频数平均等级人际沟通能力009911294.07信息收集与跟进00699244.125学习与勤奋004133203.96客户关系01589234.09客户导向02484183.78自我激励021259283.75工作目标01376174.06专业知识技能00697224.04情绪管理21620113.54诚信00374144.07自信003911234.35工作经验006114213.90团结合作006913284.25产品展示0022263.66创新0030253.57敬业0031153.60形势分析0123173.57组织策划0001234.67表4-1行为事件访谈法提取的胜任力特征频数统计结果从上张表图可以直观看出:产品的展示、创新、组织活动策划、敬业、形势判断分析能力等前5个职位胜任能力特征由于出现频数相对较少,结合了S公司的销售专业人员岗位能力胜任的特点研究后决定删除。将保留下来的13项能力特征纳入S公司销售人员能力模型，将销售人员分为优秀组和正常组。由于销售人员胜任力模型的核心是提取优秀销售人员的重要特征，因此我们对优秀销售人员和普通销售人员的数据进行了比较。排序胜任力名称以A组出现的频次胜任力名称以B组出现的频次记频次频率频次频率1人际沟通能力1034.5%人际沟通能力1965.5%2搜集信息与跟进能力1458.3%搜集信息与跟进能力1041.7%3学习与思维1155%学习与思维945%4客户建立和维护关系1460.7%客户建立和维护关系939.3%5顾客导向1161%顾客服务导向739%6自我激励1346.4%自我激励1553.6%7工作目标1058.8%工作目标741.2%8专业知识技能836.3%专业知识技能1463.7%9情绪管理654.5%情绪管理545.5%10诚信1178.5%诚信321.5%11自信1565.2%自信834.8%12工作经验1676.2%工作经验523.8%13团结合作1139.3%团结合作1760.7%表4-2销售人员胜任力要项优秀组与普通组出现频次比较上表数据表明：优秀组的销售人员之所以能取得优秀绩效，是因为他们在搜集信息与工作目标、诚信、客户服务导向、工作经验、跟进能力、情绪管理、客户建立和维护关系、自信、自我激励等能力项中明显优于普通组。3.2.4S公司销售专业人员的胜任力模型确立本研究经过科学的资料收集，严格的数据分析，结合本公司销售人员的特点最终确立了Y公司销售专业人员的胜任力模型。结果如下：水面水面水面水面工作经验工作经验搜集信息与跟进搜集信息与跟进学习与思维能力学习与思维能力专业技能专业技能沟通能力沟通能力情绪管理情绪管理客户导向客户导向团队合作客户建立与关系维护团队合作客户建立与关系维护自信自信诚信诚信工作目标工作目标自我激励自我激励图4-3S公司销售人员的能力素质模型

第五章胜任力模型在S公司销售岗位人才选拔中的应用根据前面所开发出的Y公司销售人员的胜任力特征模型，依据S公司优秀销售人员的13个胜任力特征，我们重新设计了真正适合S公司销售岗位的甄选招聘体系。（一）基于胜任力的招聘体系设计针对各个不同职业的个人胜任力测评的共性特征,我们又采用到了三种不同方式的综合测评的方法。对于那些外显性的技能知识积累和岗位经验,通过一份申请表材料和几次简单的技能笔试等就基本上可以进行测评,而那些其他领域较为隐蔽内隐性的职位胜任能力测试则是采用结合了心理人格能力测试、行为事件模拟面试、角色模拟扮演测试等测试方法手段来实施测评。其中,因为应聘者个人对个人情绪及管理沟通能力、诚信水平这两个综合胜任力上的抵掩饰性相差较大,所以他们采用到了前两种综合测评的方法。具体采用的综合测评指标体系大致如下面表图5-1所示:测评方法测评的胜任力申请表工作经验笔试专业知识技能艾森克人格测验情绪管理能力、诚信行为事件面试情绪管理能力、学习与思维能力、团结合作、搜集信息与跟进、自信、沟通能力评价中心客户关系建立与维护、客户导向、自我激励、工作目标背景调查诚信表5-1基于胜任力的招聘体系设计应聘申请表应聘求职申请表内容中所需要包含到的相关内容通常是该公司求职者希望查询得到职位的某些关键资料信息,它又一般都包括公司求职者具备的所有基本资料个人信息、教育及培训课程信息、工作经历信息、与公司所要求申请招聘岗位内容相关岗位的招聘背景信息、工作环境特殊专业要求信息等及其他任何一些其它相关信息。通过阅读申请表也可以全面了解该应聘者具有的相关领域工作经验知识和其他专业知识。EPQ人格测试Eysenck人格测验（EPQ）是由英国心理学家H.J.Eysenck等人开发的一种有效的人格测量工具，在分析人格特征或结构方面发挥着重要作用。目前，它已广泛应用于心理学研究与实践应用、医学、司法、教育、人才评价与选拔等多个领域，主要由四个量表组成，E:21分，主要测量外显或内隐倾向；n-量表：24项，测试神经或情绪稳定性；P-量表：20项，测量潜在的心理特征，或热情；L-量表：20项，有效性量表，测试受试者的覆盖范围或防御能力。EPQ人格测验可以测试应聘者的情绪稳定性、正直性和外向性。3.笔试纸笔评价法是考生知识评价的重要工具。该方法能有效地测量学生在基础知识、专业知识、综合分析能力、管理知识、语言表达能力和逻辑推理能力等方面的素质差异。通过笔试了解应聘者的专业知识，包括房地产销售专业知识和营销管理专业知识。在营销部分的知识方面，除了复习一些基本的营销理论知识外，在销售实践中还存在一些较为灵活的开放性问题。在评估答案时，我们还应该综合多个考官的评估。4.行为事件面试在访谈中，我们参考了EIB方法的STAR工具，即在什么情况下，执行了哪些工作任务，采取了哪些措施，最终结果如何？通过星级问题的四个阶段，一步一步地深入应聘者的陈述，一步一步地提取应聘者的潜在信息，为企业更好的决策提供正确、全面的参考。以下是我们对学习能力评估、信息收集和监控、沟通、情绪管理、团结、合作和自信的介绍。你能否对自己过去半年或一年的工作或生活情况做一个回顾总结（包括自我评价、原因分析、经验教训总结等）。追问：这半年（或一年）的工作生活经历对你有哪些启发？请举例说明。好的回答：差的回答：1.能够结合自己这半年（或一年）的计划和目标的达成情况，进行客观的自我评价。能够举出一些印象深刻的具体的成败事例。2.能较系统地分析上述事例成败的具体原因，如从主客观方面进行分析等。3.能从成败经历中合理地总结出几条有价值的经验和教训，作为未来工作的参考。4.能结合经验教训，提出一套自己独特的工作策略和方法。5.其他好的回答。1.对自己半年（或一年）的工作成果没有明确的概念，对自我的评价不客观。2.不能举出具体成败的例子，或者虽然举出具体例子但不能系统有条理的分析成败原因。3.不能从过去成败的经历里总结出有价值的经验和教训，或未能用总结出的经验教训指导以后的工作。4.只能总结出零散的经验教训，没有系统归纳并形成自己独特的工作策略和方法。5.其他不好的回答。表5-2学习能力行为事件面试5.角色扮演角色扮演游戏是评价中心的技术之一，主要用于评价人际关系处理能力。在这项活动中，出现了一系列尖锐的人际冲突和人际冲突。受试者被要求扮演角色，进入角色情境，处理各种问题和矛盾。评估者通过观察和记录受试者在不同角色情况下的行为来评估质量潜力。评价对象所扮演的角色在工作中经常遇到，如上司、下属、客户、其他职能经理、同事等；这些通常也是实际中可能出现的具体问题。一般来说，角色扮演的评价要素包括主动性、自信心、说服力、人际交往能力、情绪稳定性和情绪控制能力、应对能力、处理各种问题的技能和方法等。我们主要评价销售人员建立和维护客户关系的能力。以客户为导向、自我激励、工作目标等具体的角色扮演的材料和操作事项见附录。背景调查背景调查是指在招聘负责人或部门经理正式面试后决定录用之前，通过电话调查等方式对应聘者提供的材料的真实性进行核实，并澄清某些问题。背景调查执行官必须已经面试过候选人，每次面试时间不得超过25分钟。背景调查的内容一般包括：各单位的任职时间和职位；实际工作内容、职责和绩效考核；本岗位薪酬福利情况；工作能力、态度、性格等；它的优势和劣势是什么，它擅长什么，在哪里需要改进？他为什么离开公司？通过背景调查，可以根据申请人提供的文件的真实性来评估申请人的完整性。（二）胜任力特征模型在S公司销售人员选拔中的作用S公司基于企业核心竞争力开发出了胜任力模型，并成功应用于公司的人才选拔。公司根据销售人员的胜任力要求，通过有针对性地开发行为事件面试题库，角色扮演材料，设置了有效的面试问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备销售职位胜任力模型所要求的关键行为特征和个人特质来选拔应聘者，提高了招聘的有效性。由于此胜任力模型是基于企业愿景、核心竞争力以及战略目标建立的，对岗位胜任力特征的描述体现了企业未来发展对人才的素质要求，因此也为S公司未来的发展所需的人力资源提供了有效的支持。

第六章结论与展望（一）结论本文基于胜任力模型的基本理论，结合分析Y公司销售专业人员的特点，采用关键行为访谈法获取14位销售人员关键行为，通过对这14位人员的调查研究，提炼出了包括销售专业人员13个的胜任力特征的胜任力模型：搜集信息与跟进、工作经验、专业知识技能、客户建立和维护关系、情绪管理、团结合作、客户服务导向、学习与思维能力、工作目标、自我激励、人际沟通能力、自信、诚信。同时分析出了优秀组与普通组的差异，为本公司销售专业人员选拔提供了有效支持。最后结合S公司的具体情况，运用理论联系实际的方法，对构建的胜任力模型进行应用，主要用于招聘体系的设计，将胜任力要素运用到选拔流程和甄选工作中，通过有针对性地开发行为事件面试题库，角色扮演材料，设置了有效的面试问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备销售职位胜任力模型所要求的关键行为特征和个人特质来选拔应聘者，提高了招聘选拔的有效性。（二）展望随着市场环境、组织结构和企业组织文化的变化，销售人才胜任力模型在实际应用中可能会出现一些新的问题，但我们相信可以根据相应环境的变化来解决这些问题并改进模型。其次，在S公司的人力资源管理招聘系统中将实施销售人员胜任力模型，我们期待着该模型的应用，也希望在实践中对该模型进行检验，并对其进行总结和进一步发展。

参考文献McclellandDс.Testingforcompetenceratherthanforintelligence[J].AmericanPsychology.1973，28(1):1-14.M.Spencer.CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformanc