东泽节能高效会议管理课件

管理者的基本功高效会议操作实务1曾任:

EFEnglishFirst（英孚）中国区总经理世界最大的连锁教育机构上海世界贸易大厦总经理上海世界贸易商城营销特别助理、市场总监亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城上海交大昂立-光启学院副院长昆明重工集团分厂厂长、书记上海CEIBS校友会副会长中欧国际工商学院（CEIBS）MBA世界２0、亚太第一的商学院2现任：北京大学校友会星期讲座授课学者复旦大学太平洋金融学院特聘教授FTC英国金融培训公司咨询顾问上海影响力教育训练集团资深讲师松下公司特聘长期培训讲师上海鸿风涵远商务咨询公司总经理3兼任：《世界经理人文摘》杂志的特约撰稿人《连锁与特许》杂志的特约撰稿人《公司》杂志的特约撰稿人，云南主流媒体《生活新报》特约经济评论员《鲁中晨报》特约撰稿人《上海齐鲁人报》特约撰稿人4企业凭什么获得

持续成长？5企业凭什么获得持续成长？核心竞争优势？品牌？人才？创新？定位？品质？……6组织能力7专业化能力领导力执行力文化力8组织能力的目的：预测并满足客户的需求战胜竞争对手赚钱！有利润！9组织能力

在市场竞争中的表现10“专业岛”，“樊笼”组织中利益个体的形态：屁股指挥脑袋！进入工厂，请放下一切自制！11四类边界垂直边界水平边界外部边界地理边界12边界、无边界没有了边界，也就没有了组织。不是不要边界，而是：让边界具有更大的可穿透性，使得贯穿组织的运转变得更加流畅。13穿透组织边界，完成项目的方式是？14洛克菲勒习惯15三个关键习惯优先性(Priorities)数据(Data)例会(Rhythm)“X”因素：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点．16Ｘ因素例会优先性数据17课程结构低效会议分析高效会议的要素提高会议“生产力”确保会议“产出”18会议成本普通中层管理者会议：１０人，人均月工资４０００元会议时间：２.５小时工资成本：4000＊10＊1.36/40＊2.5=3400元机会成本：？每月１０次会议：3400＊10=34000元19某集团会议成本：人数：４５人－５０００时间：２天交通费：１８＊２５０住宿费：１８＊１５０场地费：３０００食品费：４５＊４＊３５总成本：３６９００元20模块一：低效会议分析低效会议的５因素21任何一个会议都可能成为一种对时间的浪费、一种导火索、一种阻碍组织目标实现的障碍。22“人们所有的各种反对意见都可能使讨论偏离正常的进程，而来自主席方面的心理错误和技术错误则可能使讨论的目的无法实现。”23“老鼠”会议案例故事：24“熟练的无能”哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（CHRISARGYRIS）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”25阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。P27《第五项修炼》26老鼠会议－熟练的无能权力的会议谁的官大，谁掌握“真理”利益的会议首先维护“自己”的利益，然后才是团体的会议。观念的会议思路决定出路，选择决定命运性格的会议情感强度心情的会议冲动导致错误的举动27最后，获得的是：大多数人接受的方案一种妥协的方案是对探究“根本原因”的妥协是对寻找“正确方法”的妥协是对维护“客户价值”的妥协是对“既得利益者”的妥协而不是正确的方案遭人恨的方案28会议效率高低取决于：管理者的领导力（leadership)和管理能力(managerialskills)是一个单位组织（公司）组织能力(organizationalcapability)的综合体现。29本公司低效会议分析：练习：30模块二：高效会议的要素会议的功能健全的公司会议体系高效会议5要素31会议的5大意义讨论、决策制定项目执行计划反馈信息：闭环控制的关键一环沟通、理解保持组织中各部门间的协调统一32会议的5大缺陷：讨论、决策有讨论，没决策制定项目执行计划项目计划要素不全反馈信息：闭环控制的关键一环反馈不畅，熟练的无能沟通、理解一团和气保持组织中各部门间的协调统一推诿、沉默、指责、保护……33健全的公司会议体系34公司会议体系：主框架决策层公司战略会议:今后3-5年的战略方向管理层年度目标会议执行层项目、目标执行会议35决策层:公司战略会议目的:今后3-5年的战略方向时间太长没有必要,3年比较适中用PEST，SWOT方法分析公司的经营环境和竞争对手制定战略规划和资源规划人员：公司内部人员和适当的外部专家人员时间：固定频率：根据行业性质选择季度、半年、年度36PEST，SWOTPESTP：政治环境(politics)E：经济环境(economy)S：社会环境(society)T：技术环境(technology)SWOTS：优势(strength)W：劣势(weakness)O：机会(opportunity)T：危险(trap)37如何使决策会议高效：７法将运营议题和战略议题分开处理。评估运营业绩和制定战略决策是截然不同的议题，需要不同的讨论方式和思维方式。专注与决策，而不是讨论。阅读材料，提前５天发给与会者。评估每一议题的真正的价值。风险值（valueatstake)每项议题对公司长期内在价值的影响。38尽快将议题从议程上划掉。将真正不同的选择摆在桌面上。任何战略在付诸讨论或批准前，必须３个真正的备选方案。采取通用的决策流程和标准。将决策贯彻到底。将决策具体化，否则，它们很可能被重新解读，甚至遭到暗中抵制。决策一旦形成，不允许有“我不同意这个决策，但是不管怎么说我还是会照办。”39管理层:年度目标会议目的:今年的预算目标及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成人员：公司相关部门管理人员掌握相关信息的人员掌握相关资源的人员频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算表年度预算表是主要的会议依据40管理层:年度目标会议配套的会议：市场会议，销售会议，技术会议，人力资源会议，财务会议，客户服务会议，物流会议，各部门协调会议等等41案例：微软目标考核和预算每个财年，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。吴士宏在进入微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下属提出的数字气得掉眼泪。42公司预算体系与目标管理目标问题资源问题授权问题业务分析改进措施便于反馈43执行层：项目执行会议；目的:完成具体项目的速度和质量及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成人员：项目具体操作和管理人员频率：根据部门和项目性质选择：日会、周会或月度会议要求：要按照项目管理原则，分配可执行项目，发布可执行指令PDCA是非常适用的方法项目管理法44执行例会晨会、夕会１５－３０分钟周会２－４个小时月会４－８小时项目执行会议不等45如何开好例会每天例会每周例会每月例会46每天例会：一件必要的事规定时间：准时开始，准时结束会场：不要让自己坐得太舒服与会人员越多越好三个15分钟：一线工作小组：15分钟小组负责人：15分钟管理团队：15分钟47谁主持会议：可以轮流准时开始，准时结束坚定地说“STOP”会议议程：什么事：每人30秒，发生了什么？每日测量：每天的任务完成情况你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？对“一切都很好”的人进行检查对麻烦不一定立即解决48每周例会周会的时间、地点要固定一线员工的周会30分钟管理人员的周会是1个小时5分钟：好消息有一个良好的开端如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私下接见一下4910分钟：数字对个人和全公司的生产力进行测定3个“关键绩效指标”：criticalnumber？10分钟：顾客反馈30分钟：“中间”或单一问题集中在每月或每季度的优先性问题上结束性评论：给每个人讲话的机会50每月例会议程时间：２－４个小时，或１天人员：所有管理人员包括高层和中层管理者都要与会。议题：考察每一个人的优先任务完成情况考察每月的细节性任务讨论什么流程好，什么流程不好，如何调整？51常见的错误：

办公会常务会52公司会议体系：会议要素目的明确:一个主题,不要“跑题”;会议目的单一、明确才能确保会议效率；人员合适:相关人员都要到会;会议不是人员地位的象征,而是决策和执行的需要;根据掌握的相关信息的数量选择人员，时间固定:

按照会议性质固定时间;频率适中:根据会议性质确定合适的频率;日会、周会、月会、季度会、半年会、年会；会议纪要：格式规范，内容完整，科学归档；53案例分析：GE的会议体系54GE的会议制度每季度举行一次公司执行委员会（CEC）年度领导层和组织评估大会（C组会议）战略和运营评估大会（S1和S2会议）波卡大会不定期的员工问卷调查55公司执行委员会：CEC会议每季度举行一次两天半的CEC会议，35名高层领导对本公司的业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目前面临的最大机遇和存在的问题，同时分享一些经验。CEO观察下属们思考和协作的方式，并给予指导。56C组会议领导层和组织评估大会C组会议通常大约8-10小时，CEO和人力资源经理和各部门经理进行讨论。对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。通用电器是否选派了适当的人选执行某项战略？哪些人需要提拔或奖励？。。。57战略和运营评估大会：S1、S2战略会议S1战略会议通常在每年的第二季度将要结束时举行。CEO、CFO和CEO办公室的人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年的发展计划，其中包括在CEC会议达成的决议，以及战略内容和战略执行者的人选问题。58S2会议S2会议通常在每年的11月举行，它实际上是一次规划会议，其主要关注的是公司在未来12-15个月内的工作情况，并讨论战略和操作的顺序以及资源分配之间的配合问题。59波卡大会波卡大会：公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议；在这次会议上，许多目前尚未完成的提案被重新启动；公司总部所在地:波卡60本公司会议体系设计：练习：61模块三：提高会议生产力高效会议的5步曲提高会议生产力：会议中如何分析问题会议中的沟通低效会议中有“毒”的语言62高效会议的5步曲63高效开会的要求：讲清楚目前的情况是前提，不是目的会议要有“生产力”会议要有“产出”64开会５步曲：计划的目标是多少？实际完成的量是多少？算出“实际”与“计划”的差距找出产生差距的根本原因制定解决这些差距的方案和执行计划65提高会议生产力：

会议中如何分析问题66“问题都在主席台，

关键就在前三排。”67面对残酷的现实当你准备以一种诚实的心态去发现事实的真相时，正确的决策经常是现而易见的，尽管不是总是。即使所有的决定不总是正确的，但有一点是肯定的，那就是：如果你不敢面对残酷的现实，你肯定不能作出一系列的正确决定。68情感强度与反馈要获得真实的信息，你必须具有一定的“情感强度”，也就是说，无论你喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。“拍马屁”是正反馈的大敌,是弱反馈的典型特征。很多经理在“马屁声”中慢性“自杀”了！69事实是一把“手术刀”面对事实就象在没有麻醉的情况下用手术刀给你割除病变组织；确实很痛，但有利于健康！人们期望在“麻醉”下动“手术”“麻醉”逐渐变成“负面反馈”希望“麻醉”的心态降低了效率和执行力要靠情感强度来承受疼痛70韩非子：情感强度闻古扁鹊之治其据下文“危国”和“甚病之人”，“其”字当为“甚”字之误病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆在心而久福在国。故甚病之人利在忍痛，猛毅猛毅，勇猛刚毅之君以福拂耳。忍痛，故扁鹊尽巧尽巧，充分发挥他的医术；拂耳，则子胥子胥，这里代忠臣不失：寿安寿安，君主长寿国家安定之术也。病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则失圣人之意。如此，长利不远垂流传，功名不久立。71领导人、经理人的胸怀和素质“将者，智、信、仁、勇、严也。”

——《孙子兵法》计篇王皙曰：

“智者，先见而不惑，能谋虑、通权变也。

信者，号令一也。

仁者，惠抚恻隐，得人心也。

勇者，殉义不惧，能果毅也。

严者，以威严肃众心也。

五者相须，缺一不可。

故曹公曰，将宜五德备也。725whys=rootcause如果你连续问５个为什么，你就能得到问题的根本原因。731：可见原因3：中层诱因4：深层诱因5：根本原因2：浅层诱因6：……….国有经济效益不好1.产品销售不畅；2.研发力量不够，推广不力；3.员工积极性不高；4.分配制度不有效；5.产权制度不对；6.不符合人性的经济制度；74根本原因的特点它造成“系统误差”如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。寻找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一种痛苦的选择观念的问题利益的问题习惯的问题75根本原因的特点当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。发挥你的领导力76解决问题的“正、反方向法”正向法：反向结果：反向法：正向结果：浴缸里的老鼠猫狗羊牛象77项目管理４要素

Projectmanagement78项目负责人（theprojectowner）项目负责人的唯一性：only-one-owner项目完成的标准（thecriteriaforcompletion）项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的最后期限（thedeadlineforcompletion）必须设定、必须明确结果的检查考核（theresultevaluation）客观化、量化考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂钩79特大坑农案惊动中央总理批示未讨回公道一位买了假种子的农民服毒自尽以谢乡亲，此后上百户农民开始了长达10个月的上访。黑龙江特大坑农害家案惊动中央，温家宝总理作出批示：严肃执法，加大惩处力度……总理批示促使该案一审判决，两责任人被判重刑。两被告人上诉已近一年，二审法院却迟迟不见判决。两名制假售假者据说在当地和北京有深厚“背景”。该案拖延直接造成当地假种子横行。80切忌用语和态度我将“尽快”完成“大家”“好好”做我们一定要把这件事情“作好”！好好做，公司会“考虑的”81当“问题”重复出现，怎么办？82Analysizing–Doing–ChangingA-D-C83Problem：问题点“根除”问题：Ａ－Ｄ－ＣCF0P0F1EP1ACD84非团队的表现角色类低效态度类低效能力类低效方法类低效体制类低效领导类低效85员工的行为动机源于“组织能力”员工的行为都是合理的（不合适的员工除外）！如果员工的行为不符合公司要求，那是管理者的管理工作不到位。不能及时淘汰不合适的员工，更始管理者的错！86A-D-C：分析－做－改变分析原因深入揭发经受痛苦坚持行动人性“重力”学固化人性弹簧3个“疗程”改变观念行为改变促进观念改变CF0P0F1EP1ACDＣ：管理现象Ｆ：流程Ｐ：观念87练习A-D-C：88会议中的沟通89“想法”和“感情”想法：是我们所想象、记忆或考虑的东西。想法易于一语道破感情：是对于想法（包括我们自己的想法和他人的想法）的情绪上的反应。感受和情感难于理解和表达理性的、具体的、客观的、可以量化的比情绪性的东西来得容易、安全。感情是我们将自己的想法、观点和反应个人化的方式。90将想法和感情进行剥离是很难做到的。区分想法和感情的能力是重要的沟通技巧。会议制度中抑制“情绪”的表达是很难的，也是弊大于利的。91哈罗德。李维特《管理心理学》“让沟通渠道交流人们想要交流的一切。将一切都纳入其中，但是将不同的信息进行归类，使人们了解真正情况。找出“噪声”的源头并消灭之。人们不需要制造“噪声”的时候，他们就会自动停下来解决手边的问题。”——对会议主持者的能力是有要求的92“老板，由于他们没有及时安排，导致客户在门口等了很久，情绪都很激动。他们对公司的要求置若罔闻。如果是我，肯定会积极主动地去做，不会发生这种情况。”“老板，由于他们没有及时安排，导致客户在门口等了很久，情绪都很激动。他们对公司的要求置若罔闻。如果是我，肯定会积极主动地去做，不会发生这种情况。”应该如何讲：“……”93知彼解己首先寻求去了解对方,然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行人际交流的关键。94同理心AB行为价值观价值观行为95沟通的三道障碍心理层面技巧语言价值观层面痛苦个体利益层面冲突斗争波动、动荡心理层价值观层利益层96低效会议中有“毒”的语言97低效会议中有“毒”的语言借口类推脱类这不是我们的职责埋怨类“你们部门怎么还没做完？”“效果太差了，让我们怎么使用？”“这谁决定的？太没水平了吧！”“你们怎么就想不到呢？”．．．98请列一下你们公司开会时的“毒”语：１：２：３：４：５：６：７：99相应的建设性的语言：１：２：３：４：５：６：７：100模块四：确保会议产出如何开会议会议主持人必须做的4件事实现会议功能的“5环”：

佩（呸！）成长试纸会议产出：有效的会议纪要101如何开会会前会中会后102会前确定目标：信息性－消化性建设性－创造性“我们应该做什么？”执行者责任“我们应该如何做？”立法框架规则、惯例、体系设立、改善103进行准备：委员会会议人员：４－７人理想，１２人上限是否每个人都要参加每个议项询问自己是否真的不需要两个独立的、小规模的会议决定是否可以要求一两个团队提前讨论、解决一些问题104文件：会议议程是最重要的文件。没有必要使议程过于简洁和含糊不清，如：“发展预算”会议前半部分较之后半部分更具有创造力。有些议项使会议联合成统一战线，有些则使成员彼此分开。寻找一个统一的议项结束会议永远是个好主义。常见的错误：长时间地详述琐碎而急迫的议项，因而排除了那些具有根本重要性的项目，它们长期而不即刻。105每项议程上标明开始和结束的时间通常是个好主意！！！！严格执行！106会议习惯：准时充分自由的讨论有效地决策107主席的工作命令者还是服务者？同向会议成功的最大障碍是主席的自我纵容！准则：将自己的干预限制在一句或则最多两句话之内。讨论的结构：“问题”背后的“问题”是什么？用“数据”证明“问题”解决的方案：项目四要素108如何控制会议的进程？时间分配会议内容5大分类：eaddm情况说明: explainstatus-quo原因分析: analyzecause方案讨论: discussprogram计划制定: developplan执行宣导: motivateteam109会议内容5大分类：eaddm情况说明:时间过长重复原因分析:表层借口方案讨论:时间不够过程控制计划制定:没有“四要素”执行宣导:流于形式严肃有余，激励不足没有“深入”人心110引导会议：安排主题：避免误解和混淆是主席的责任。及时进行讨论的阶段性总结。及时结束讨论：在更深入地进行下去之前需要更多的事实。讨论已经表明，会议需要未出席者的观点。成员们需要更多的时间来思考议题，与同事讨论。情况开始变化，很可能会很快改变。本次会议将不会有足够的时间来讨论、审查该项目。很明显，两个或三个成员可以在会议之外处理该议项，而不必占用其他人的时间。111安排人员：控制喋喋不休者好方法：选中他讲的一个词作为借口插入，打断引导沉默不语者缺乏自信的沉默敌意的沉默保护弱者鼓励思想碰撞会议必须是一种方法的论证，而不是人的争辩。提防压制建议的反应最后转向一位资深的人结束时提及成果112会议主持人必须做的4件事

113会议主持人必须做的4件事控制会议进程不要跑题，不要分“岔”控制时间引领会议深入权衡利弊探讨根本原因提醒、纠正会议中的“不良因素”和会议“毒”语及时指出、及时纠正确保会议产出会议记要114裁决式管理者

判断式管理者115裁决式管理者注重对其下属行为进行裁决的力量和权力。裁决式管理者倾向于惩罚下属。会：窒息员工的创造性，压制了想法的自由交换。116那种依赖肯定与合作来达到目的的管理者，称之为判断式的管理者。他们对：权力、效率、地位和决策有着不同的理解。117判断式管理者最有效的模式是由一个老板掌管全局。裁决式管理者最有效的模式是相互合作，利用团队成员的各种潜能。完成任务的成就激励着人们，我能够提供完成任务的机会。我检查、监督和控制下属的努力。我激励下属。我利用自己的经验、权力和技能来帮助下属完成任务。当下属以我不能接受的方式行动或表达他们的自己的意志时，我要指出他们的错误。当下属执行任务时，我的任务是对他们的行为进行判断。当……，我假设他们这么做有着恰当的理由，我将从这个观点出发，考虑这些行为。我的角色是参与到下属的活动中去，保证他们成功。118实现会议功能的“5环”：

佩（呸！）成长试纸确保产出，检查结果！119佩，成长试纸PGPEI问题点成长点项目执行坚持态度能力行动结果120Problem：问题点什么是问题？谁发现？自己外部专家客户对手严重度涉及范围机制、制度121禅宗里的一句话，

“借来的火，点不亮自己的心灵”122避免“老鼠”会议的方法把“问题点”变成“成长点”！123Growing：成长点借口点矛盾点Attitudeiseverything!心态、方向谁做决策：可以源自员工的内心态度是基础，方法是关键态度是堵绝后路，方法是利剑、矛头124《管理就这么简单》设立目标，勾画蓝图创建理解你的团队授权执行激励团队《管理就这么简单》，[美]迈克尔·波特著，哈尔滨出版社2004年5月1日出版125把简易的原理执着地执行克服人性重力！126呸！成长试纸PGPEI127会议的决策过程128如果人们相信产生结果的程序是公平的，那么即使自己并不喜欢这一结果，他们也愿意接受这一结果。

129两种“承诺”：commitment承诺会让人产生能量并激活人的头脑．没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重破坏．两种承诺：外在的承诺：契约性的顺从，就是雇员对他们自己的命运几乎没有控制力的组织状态。内在的承诺：主要来自内心。个人出于自己的原因或动机对特定项目、人或计划负责。130承诺的区别外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界定任务由别人界定完成任务所必须的行为由自己界定完成任务所必需的行为由管理人员确定绩效目标由管理人员与当事人共同确定对当事人具有挑战性的绩效目标由别人界定目标的重要性由自己界定目标的重要性131外在承诺：人所掌握的左右自己生活的力量越小则其作出的承诺就越少。雇员对这种界定环境的方式不会有责任感。内在承诺：是参与式的，并且与授权密切相关。内在承诺是有限度的。132会议决策的5种模式有效决策：VROOM-YETOON5种决策模式独裁式Twoareautocratic：A1、A2咨询式twoareconsultative：C1、C2团队式oneisGroupbased：G1有效决策要确保：方向执行133VroomandYetton'sNormativeModel134AssumptionsDecisionacceptanceincreasescommitmentandeffectivenessofaction.决定的接受程度决定着员工的投入度和执行效率。Participationincreasesdecisionacceptance.决策过程的参与度决定着对决定的接受度。项目：时间、质量、成本135Description

决策质量：Decisionqualityistheselectionofthebestalternative,andisparticularlyimportantwhentherearemanyalternatives.Itisalsoimportantwhenthereare

seriousimplicationsforselecting(orfailingtoselect)thebestalternative.决策接受度：Decisionacceptanceisthedegreetowhichafolloweracceptsadecisionmadebyaleader.Leadersfocusmoreondecisionacceptancewhendecisionqualityismoreimportant.当决策质量很重要时，决策者更关注决策的接受度。136独裁式Twoareautocratic：A1、A2A1:Leadertakesknowninformationandthendecidesalone.决策者根据已知的信息独自作出决策。A2:Leadergetsinformationfromfollowers,andthendecidesalone.决策者从下属处获得信息后，独自作出决策。137咨询式twoareconsultative：C1、C2C1:Leadersharesproblemwithfollowersindividually,listenstoideasandthendecidesalone.决策者分别和下属分析问题，听取建议，然后独自作出决策。C2:Leadersharesproblemswithfollowersasagroup,listenstoideasandthendecidesalone.决策者跟下属们一起分析问题，听取建议，然后独自作出决策。138团队式oneisGroupbased：G1G１:Leadersharesproblemswithfollowersasagroupandthenseeksandacceptsconsensusagreement。决策者和下属们共同分析问题，然后寻求和接受达成共识的决策。139Situationalfactorsthatinfluencethemethodarerelativelylogical:Whendecisionqualityisimportantandfollowerspossessusefulinformation,thenA1andA2arenotthebestmethod.决策质量很重要，而下属又掌握着大量信息时，Ａ１，Ａ２决策模式就不合适。Whentheleaderseesdecisionqualityasimportantbutfollowersdonot,thenG１isinappropriate.当决策者认为决策质量很重要而下属不认为时，Ｇ１决策模式就不合适。140Whendecisionqualityisimportant,whentheproblemisunstructuredandtheleaderlacksinformation/skilltomakethedecisionalone,thenG１isbest.当决策质量很重要，而问题又没有分解过，决策者缺乏独立做决策的信息和技能时，Ｇ１决策模式就是最好的。141当决策接受度很重要时：Whendecisionacceptanceisimportantandfollowersareunlikelytoacceptanautocraticdecision,thenA1andA2areinappropriate.员工不喜欢独裁决策时，Ａ１，Ａ２就不合适whendecisionacceptanceisimportantbutfollowersarelikelytodisagreewithoneanother,thenA1,A2andC1arenotappropriate,becausetheydonotgiveopportunityfordifferencestoberesolved.当下属可能在多个决策间有分歧时，A1,A2,C1不合适．142Whendecisionqualityisnotimportantbutdecisionacceptanceiscritical,thenG１isthebestmethod.Whendecisionqualityisimportant,allagreewiththis,andthedecisionisnotlikelytoresultfromanautocraticdecisionthenG１isbest.143DiscussionVroomandYetton(1973)tooktheearliergeneralizedsituationaltheoriesthatnotedhowsituationalfactorscausealmostunpredictableleaderbehaviorandreducedthistoamorelimitedset