TPM管理管理制度

TPM管理管理制度

TPM(TotalProductiveMaintenance)的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在7。年代

提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其重要点就在“生产维修”及“全员参与”上。道过建

立一种全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能到达最优。

引TPM管理简介

一、设备维修体制简介

1、事后维修--BM(BreakdownMaintenance)这是最初期的I维修方式，即出了故障再修，

不坏不修。2、防止维修PM(PreventiveMaintanance)这是以检查为基础H勺维修，运

用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而防止和减

少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。3、改善维修CM(Corrective

Maintanance)改善维修是不停地运用先进的工艺措施和技术，改正设备的某些缺陷和先天局

限性，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提而设备的运用率。4、维修防止一一MP

(MaintenancePrevention)维修防止实际就是可维修性设计，倡导在设计阶段就认真考虑设备

H勺可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从主线上防止故障和事故II勺发生，减

少和防止维修。5、生产维修---PM(ProductiveMaintenance)是一种以生产为中心，

为生产服务的一种维修体制。它包括了以上四种维修方式的详细内容。对不重要的设备仍然实

行事后维修，对重要设备贝J实行防止维修，同步在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自

行开发设备时则重视设备的维修性(维修防止)。

二、什么叫TPM?

1、什么是TPM?TPMH勺提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同步也吸取了

英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不一

样，对TPM的理解是：运用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。2、

TPEM：TotalProductiveEquipmentManagement就是全面生产设备管理。这是•种新的维

修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化日勺特点制定的J。使得在一种工厂

里安装TPM活动更轻易成功某些，和日本的TPM不一样的是它的柔性更大某些，也就是说你可

根据工厂设备日勺实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的措施。

三、TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参与。全效率：指设备寿命周期

费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个措施都要包括在内。即是PM、

MP、CM、BM等都要包括。全员参与：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参与，

尤其重视的是操作者口勺白牛小组活动°

四、TPM的目的

TPM的目的可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停

机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产导致冲击相称大，使整个生产品

配发生困难，导致资源闲置等挥霍。计划时间要有一种合理值，不能为r满足非计划停机为零

而使计划停机时间值到达很高。废品为零：指由设备原因导致的废品为零。”完美的质量

需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零:

指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，也许会导致人身伤害,

严重的也许会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度减少导致II勺产量损失为零。由于设

备保养不好，设备精度减少而不能按高速度使用设备，等于减少了设备性能。

五、TPM的理论基础

TPM的理论基础可以用下图表达：

六、推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，

还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2、

改善精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团体，共同增进，共同提高。3、改善操作环

境：通过5s等活动，使操作环境良好，首先可以提高工作爱好及效率，另首先可以防止某些不

必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

七、TPM开展环节

开展TPM不是一件轻易H勺事，需要各方的大力支持，尤其是工厂领导层的支持。详细开展

过程可分为三个阶段，10个详细环节（见表一）。表一TPM开展过程阶段环节重要

内容准备阶段1、TPM引进宣传和人员培训按不一样层次进行不一样H勺培训2、建立TPM

推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织3、制定TPM基本方针和目日勺提出基准点和设

定口的成果4、制定TPM推进总计划整体计划引进5、制定提高设名综合效率的措施选定设

备，由专业指导小组协助改善实6、建立自主维修体制小组自主维修施7、维修计划维修

部门的平常维修阶8、提高操作和维修技能的培训分层次进行多种技能培训段9、建立前期

念，要协助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责'坪J信心和思想。推

行5s活动，并在5sH勺基础上推行自主维修“七步法自主维修“七步法步骤名称

内容I初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2制定对策防止灰尘，油泥污染，

改善难以清理部位的状况，减少清洁困难3建立清洁润滑原则逐台设备，逐点建立合理

日勺清洁润滑原则4检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组组员进行各检查

项目5自检建立自检原则，按照自检表进行检查，并参照维修部门的检杳表改善小组H勺

自检原则。树立新目的和维修部确定不一样检查范围的界线，防止重叠和责任不明。6整

顿和整顿制定各个工作场所II勺原则，如清洁润滑原则，现场清洁原则，数据记录原则，工具、

部件保养原则等等7自动、自主维修工人可以自觉，纯熟进行自主维修，自信心强，有

成就感。③做好维修计划维修计划指的是维修部门I向平常维修计划，这要和小组II勺

自主维修活动结合进行。并根据小组日勺开展状况对维修计划进行研究及调整。最佳是生产部经

理与设备科长召开每日例会，随时处理生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。④

提高操作和维修技能B勺培训培训是一种多倍回报日勺投资，不仅要对操作人员的维修技能进

行培训，并且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培

训。培训对象培训内容工段长培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的

工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新

工人学习基本操作技能⑤建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现日勺不少问

题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑

维修防止和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验成果

和出现H勺问题改善设备，详细目的是：①在设备投资规划的程度内争取到达最高水平

②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、经济

运行和安全性方面都到达最高水平。3、巩固阶段此阶段重要是检杳评估TPM的成果。

改善局限性，并制定下一步更高啊目的。为企业发明更大的效益。

八、TPM中的小组自主活动

TPM小组自主活动最佳纳入到组织系统柜架中，其重要活动内容及目I内是四“无”，即：无

废品、无端障、无事故、无1：作差错，重要特性就是全员参与，把此前由少数人做日勺事情变成

全体人员的自觉行动。1、小组的构成及活动方式小组是车间属下I向基层组织，一般

为3—10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，企业的TPM大会每年

要召开两次，对优秀的小组进行奖励。2、小组活动的重要内容①根据企业TPM总计

划，制定本小组的努力目的②提出减少故障停机的提议和措施，提出个人完毕日勺目的

③认真填写设备状态记录，对实际状况进行分析研究④定期开会，评价FII向完毕状况

⑤评估成果并制定新目的小组活动在各个阶段是有所侧重於J,TPM实行初期，以清洁、培

训为主。中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。3、小组活动日勺

行为科学思想小组活动日勺目日勺和要企业的目的一致，就要把完毕企业日勺目日勺变成每一员工

的需要。此点能否做好，重要看守理思想。“权威性’1向管理模式只重视生产变量，习惯以

“规则""命令''管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”

管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应当是将“权威型”

与“参与型，，结合起来。但要以“参与型”为主。4、小组活动的）评价重要看四个方面的I

状况①自我发展阶段：自觉规定掌握技术，有自信心②改善提高阶段：不停改善工

作及技术，有成就感③处理问题阶段：目时与企业目的互补，自觉处理问题④自主

管理阶段：设定小组更高目的，独立自主工作

九、TPM中的设备点检制

1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就

象人要做身体检查同样，运用某些检查手段，对设备进行初期检查、诊断和维修。每个企业可

根据自己的实际状况制定自己的点检制度。2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念

“三位•体”：指岗位操作员的平常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员口勺精密点检三

者结合起来的点检制度。五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的平常点检

第二层防护线：专业点检员的定期点检第二层防护线：专业技术人员的精密点检第

四层防护线：对出现问题深入通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每六个月或

一年的精密检测3、点检制的特点：点检制的特点就是八“定”①定人：设置操

作者兼职和专职日勺点检员②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容③

定量：对劣化侧向的定量化测定④定周期：不一样设备，不一样设备故障点给出不一样点

检周期⑤定原则：给出每个点检部位与否正常的根据⑥定计划：作出作业卡、指导

点检员沿规定的路线作业⑦定记录：定出固定的记录格式⑧定流程：定出点检作业

和点检成果的处理程序4、点检制日勺规定点检制共有6项规定，如下图表达：5、

点检的分类：按点检II勺目的分：倾向点检、劣化点检按与否处理分：解体点检和非

解体点检按周期和业务范围分：平常点检、周期点检、精密点检。

十、开展TPM活动的意义

开展TPM活动可使企业获得良好H勺经济效益和广告效应，可以使企业充足发挥设备的生产

潜力，并使企业树立起良好的社会形象。

H^一、TPM的来源

TPM是日本电装企业NipponDenso(它在天津有好几家企业)在1961年导入？JPM生产保全

开始。7年后，企业决定让所有员工参与，进行全员保全。通过两年多努力，获得了非常巨大的

成功，于是TPM诞生了。

十二、TPM的作用以及与TPS的关系

TPM在提高设备总效率(时间效率、性能效率、产品合格率)方面有着非常惊人的效果，

作为TPS管理系统的一种设备管理子系统，实践证明，实行TPM可以将设备的总效率提高

5()%—9()%o对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。

十三、TPM实行的12个阶段

1.企业高层的JTPM导入决意宣言2.TPM导入教育和活动3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针和目H勺设定5.TPM推进H勺总计划确定6.TPMI实行活动正式启动

7.TPM各支柱实行8.设备初期管理9.设备品质保养10.设备间接部门管理

II.设备安全与环境管理12.TPM的完毕实行和水平向上

TPM概念

理论上

从理论上讲，TPM是一-种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有如下几点相似之处：（1）

规定将包括高级管理层在内H勺企业全体人员纳入TPM；（2）规定必须授权企业员工可以自主

进行校正作业：（3）规定有一种较长的作业期限，这是力于TPM自身有一种发展过程，贯彻

TPM需要约一年甚至更多的时间，并且使企业员工从思想上转变也需要时间。

重要构成部分

TPM将维修变成.了企业中必不可少的和极其重要的构成部分，维修停机时间也成了I：作日

计划表中不可缺乏的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些状况下可将维修视为

整个制造过程日勺构成部分，而不是简朴地在流水线出现故障后进行，其目日勺是将应急的和计划

外的维修最小化。

TPM的来源

来源

TPM来源于“全员质量管理（TQM）:TQM是W.爱德华・德明博士对日本工业产生影响I肉

直接成果。德明博士在二战后很快就到F1本开展他的工作，作为一名记录学家，他最初只是负

责专家日本人怎样在其制造业中运用记录分析。进而怎样运用其数据成果，在制造过程中控制

产品质量。最初日勺记录过程及其产生日勺质量控制原理很快受到F1本人职'也道德的J影响，形成了

具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最线形成了众所周知TQM。

发展

当TQM规定将设备维修作为其中•项检查要素时，发现TQM自身似乎并不适合维修环境。

这是由于在相称一段时间内，人们重视的是防止性维修(PM)措施，多数工厂也都采用PM,

并且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转日勺技术业已成熟。然而在需要提高或

改善产量时.，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“假如有一滴油能好一点，

那么有较多欧I油应当会更好“。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业日勺增长。

而在一般的维修过程中，很少或主线就不考虑操作人员的J作用，维修人员也只是就常用的并不

完善的维修手册规定B勺内容进行培训，并不波及额外的知双。通过采用TPM,许多企业很

快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是无远不够的。要在遵照TQM原则前提

下处理这一问题，需要对最初的ITPM技术进行改善，以便将维修纳入到整个质量过程日勺构成部

分之中。

目前应用

目前，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将

TPM技术引入维修领域I内是日本的一位汽车电了•元件制造商—Nippondenso在20世纪60年代

后期实现时。后来，日本工业维修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数

百家日我司中II勺应用。

TPM的实行

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信企业高级管理层也将参与TPM作业。实行

TPMffj第一步则是聘任或任命一位TPM协调员，由他负责培训企业全体员工TPM知识，并通过

教育和说服工作，使企业员工们笃信TPM不是一种短期作业，不是只需几种月就能完毕的事情,

而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为企业员工已经掌握有关知

识并坚信TPM可以带来利益，就可以认为笫一批TPMII勺研究和行动团体已经形成。这些团体一

般由那些能对生产中存在问题部位有直接影响时人员构成，包括操作人员、维修人员、值班主

管、调度员乃至高层管理员。团体中II勺每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大

努力以保证每个团体成功地完毕任务。一般这些团体的领导一开始应由TPM协调员担当，直到

团体的其他组员对TPM过程完全熟悉为止。行动团体的职责是对问题进行精确定位，细化

并启动修复作业程序。对某些团体组员来说，发现问题并启动处理方案一开始也许并不轻易，

这需要一种过程。尽管在其他车间工作也许有机会理解到不一样的工作措施，但团体组员并不

需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团体组员能否常常到其他合作车间，以观测

对比采用TPMH勺措施、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基

点）时构成部分，是TPM过程最宝贵啊成果之一。在TPM中，鼓励这些团体从简朴问题开始,

并保留其工作过程的详细记录。这是由于团体开始工作时的成功一般会加强管理层对团体H勺承

认。而工作程序及其成果H勺推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团体组员完全熟悉了TPM

过程，并有了一定的处理问题的经验后，就可以尝试处理某些重要I向和复杂的问题。

案例分析

例子

在一家采用TPM技术的制造企业中，TPM团体在一开始选择了一种冲床作为分析对象，对

它进行了深入细致的研究和评估，通过一段较长时间II勺生产，建立了冲床生产使用和非生产时

间的对比记录。某些团体组员发现冲床在几种十分相似状态下B勺工作效率却相差悬殊。这个发

现使他们开始考虑怎样才能提高其工作状态。随即很快他们就设计出一套先进的冲床操作程序，

它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处在具有世界

级水平”勺制造状态。作为其中II勺一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新

设计，开发了一种由操作人员负责检查时按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完毕某些阶

段的工作。在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,

厂方会因而愈加支持对下一分设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线时状态提高

到世界级水平，企业的生产率也会明显提高.由上述案例可知：TPM规定将设备的操作人

员也当作设备维修中啊一项要素，这就是TPM日勺一种创新。那种“我只负责操作”时观念在这里

不再合用了。而例行的平常维修核杳、少许的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了

操作人员aJ责任。在操作人员日勺协助下，专业维修人员则重要负贡控制设备时过度耗损和重要

停机问题。甚至是在不得不聘任外部或工厂内部维修专家I向状况下，操作人员也应在维修过程

中饰演明显角色。TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合时大型专业组织与私

人征询部、培训组织同样均可提供有关TPM实行的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业

就是两个例子，他们都提供简介TPMR勺磁带、书籍和其他有关教学资料。生产率报业还在美国

境内各大都市长期举行有关TPM研讨会，同步也提供工业水准基点的指导和培训工作。

TPM效果

成功实行TPM的企业诸多，其中包括许多世界驰名企业，如：福特汽车企业、柯达企业、

戴纳企业和艾雷・布雷德利企业等。这些企业有关TPM口勺汇报都阐明了企业实行:TPM后，生产率

有明显提高。尤其是柯达企业，它声称自企业采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产

出比。另一家制造企业则称其冲模更换时间从本来的几小时下降到了20分钟。这相称于无需购

置就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，

在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。并且这些企业均声称通过TPM可以减少

50%甚至更多的设备停机时间，减少备件存货量，提高准时交货率。在许多案例中它还可以大

幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在

各个环节上持续不停地进行改善。

TPM推进

”他人可以受制我们的模式，但却不能复制我们几年艰苦的努力积累，复制不了我们创新

日勺团体”阿里巴巴CEO这样说过。丰田口勺传奇人物一大野耐一，当时在决心改善丰田生产模式

的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场

口勺改善，由于改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田为积累，诞生了令世界都惊叹的生产

方式一TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去变化、去完善，才是

最终成功的源动力。笔者从如下几点论述阐明：

L缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件

如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要怎样才能获得更好的效果呢？TPM

几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不一样的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的

日本原装TPM,强调的是以自主保全为主，这是由尸是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和

人字边自动化为目的II勺生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础,

而最终构架成完整时丰田运作模式，因此原始的TPM是以自主保全为关键的。韩国企业在推行

TPM时，是以课题改善和自主保全双推进模式，运用比较成功II勺企业有三星、LG等。而

在中国推行TPM,以李葆文专家为TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员工日勺

行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范关键，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和

OPL课题活动为改善推进，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业获得良好时收效。

不一样II勺企业，企业文化，管理水平各不相似，那么企业在选择按怎样方式来推行TPM,则应

结合企业的实际状况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然关键内容是对生产设施日勺

自主保全，但在实行时却要受到各方面的影响，包括团体协作，各部门之前工作的配合服务意

识，员工士气，领导层H勺决心等诸多原因的J影响。因此企业在推行前应做好充足准备，营造气

氛和软环境的平台搭界，包括鼓励机制设定，推行组织构造设定，样板线（机台）先行，最高

领导者日勺决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充足日勺淮备工作，TPM工作才会获得预期效

果！

2.朝理想的姿态看齐，提高企业承载力

尽管TPM在众多企业运用都获得了一定的成效，但诸多企业在推行之时，总会碰到诸多问

题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管

理活动不得继续下去！笔者觉得应从如下几点进行考虑：a>TPM是以生产设施为关注对象

的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模

式为改善对象，因此TPM/J自主保全活动应是动态日勺过程。企业运行就好比在担水，水桶里承

载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运行者和

员工。怎样将水运到目的地一市场，不仅仅是对保证水桶的完好一TPM活动，更重要时是在担

水的过程中要保持平稳和效率，以及与否能持续担水。因此对木桶理论应理解为动态的木桶理

论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水日勺过程中企业日勺承载力和担水在行进过程中日勺应

变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看

齐，以实现企业持续发展。b>TPM活动是对现实状况日勺保持和维护，以保证在既有的状况

下实现最大的效益。即便是生产现场II勺TPM做的再好，当目的到达后，仍然会发现生产过程中

日勺缺料，订单日勺不稳定，生产计划不精确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使

经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应当从两方面处理这些原因：其一，企业应

通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额日勺减少，原

材料库周转增长，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，

保证企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链防止不必要的挥霍。其二，在实现TPM

II勺生产保全后，要逐渐对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全

面展开。

3,拙速巧迟、速度致胜

TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极FIU勺，但在剧烈的市场竞争

中，由于现代通讯的便捷，知识传递非常损速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有也许让

对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，并且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM怎样迅速推进，可参照如卜

几点。a>拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业由于发展而存在问题，问题其实就

是目的J与现实状况之间的差距（问题=目的一现实状况），而这些存在的问题也会由于我们的J忽

视最终成为企业的老大难问题（例如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖

住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一种“牛鞭效应”的叫法，就是讲

在问题日勺初期处理我们只要很很少时投入，而越到后期去处理日勺时候，问题就会被放大，要去

处理就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在H勺多

种问题处理在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作、业效率和质量时问题要在最快的时间内

进行改善，企业同步也应树立一种容许失败的改善环境，让作业团体最大努力的发挥自己H勺聪

颖才智。丰田理念中有讲拙速巧迟时改善精神，意思就讲先迅速的行动起来，然后在去规范，

这利TnPM体系中「P-D-C-AN-D-C-AJ双循环提高模式不谋而合，要推进好TPM一定要迅速行

动起来，由于你日勺对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目H勺就会等于

现实状况。b＞充足整合、运用多种资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM,最终TPM

活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增长。现代企业越

来越认识到人在企业中的重要性，怎样改善人II勺作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效

率），发挥人H勺最大潜能，企业应改善员工日勺作业条件，整合和运用多种资源，这里时资源包括

知识资源（TPM的理念自身，成功企业I向经验成果，新措施新成果的运用……）、软件资源（ERP

系统、IEM生产改善OEE全面提高系统……）、硬件资源（设备监测设备、SPC在线检查装置、

治具……）等。

4.改善无止境

o（IEM系统解析）-OEE全面提高方案。问题=目日勺一现实状况，反过来说目的=现

实状况+问题。企业要持续发展，FI口勺总是越大越好，在发展过程中也是不停在调整FI的，因

此问题也只有越来越多，改善其实就是处理问题。笔者就IEM系统时OEE全面提高方案，作改

善分析阐明：S计划班次：计划开机时间=日历时间一设备闲置时间，设备闲置时间取决

于生产计划和非设备原因导致叫停机（如外部停电、停水等原因），而生产计划则根据生产订单

进行安排。A实际开机时间：实际开机=计划开机时间一设备空闲时间，设备空闲时间

一般是由于前欠料和生产不平稳而产生rJ。B实际运行时间：实际运行时间=实际开机

时间一（故障时间+调整时间），实际运行时间由于故障及换模、换线、作业等待而减少。D

实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间一速度损失时间，设备一般因设备性能减少、

设备设计制造不合理导致的瞬停现象及员工技能原因导致速度损失。F合格品数：实际生

产合格品所需要时间=口历时间一（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损

度损失时间）一（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包括返修后不良

品的生产时间。可以看出，生产过程中的损失是非常多日勺，企业提高的空间和潜力是非常

巨大I向，要提高企业空间，可以从一下几点进行考虑：1.减少设备闲置时间，生产计划取

决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，怎样获得更多订单呢，针对现

代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会

反应到企业OEE数据卜.来，OEE值越高，阐明企'也接受订单能力越强；2.减少设备空闲时

间，应欠料和生产不平稳会导致设备空闲，要减少设备空汨，好的做法可以参照丰田模式II勺：

根据原则作业（原则手持、原则走动、原则时间）生产、立准化生产（合理分派工艺），一种流

生产；3.减少故障时间，故障维修设备管理的关键，减少故障时间，从三方面入手：一是

加强自主保全，使员工对的的操作设备，对的I内维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提

高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检防止机制，使设备故障防患于未然。4.

减少调整时间，做好工装、模具啊管理，运用总成件等方式，减少换模、换线时间。5.减

少损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善减少损失时间，并制定原则作业工艺，对员

工加强技能培训，保证每个人都按原则时间生产产品。6减少不良品生产及返修良品时生

产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因导致设备不良品。当出现返修时，返修时间会

导致性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！

TPM管理的九大活动

第一,TPM基石-5s活动5s是整顿、整顿、打扫、清洁、素养的简称。5s活动是一项基本

活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他

各支柱活动的基石。第二，培训支柱一”始于教育、终于教育''的教育训练教育活动放

在TPM活动各支柱日勺首位，重要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都懂得日勺人不会困在企

业。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和探索获得，并且

TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这样认为，教育训练和5s活动是并

列的基础支柱。第三，生产支柱一制造部门的自主管理活动TPM活动日勺最大成功在于

能发动全员参与，假如占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底日勺自主管理和

改善的话，必然可以提高自主积极性发明性，减少管理层级和管理人员，尤其是一般员工通过

这样的J活动可以参与企业管理，并且可以提高自身的实力，因此自主管理活动是TPM日勺中流砥

柱。第四，效率支柱一所有门主题改善活动和专案活动全员参与的自主管理活动重要

是要消灭影响企业日勺微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐R勺作用，但对于个别突出的问题,

就不得不采用老式口勺手段，开展课题活动。在TPM小组活动按主题活动的方式进行，需要跨部

门时可以构成专案小组进行活动。第五，设备支柱一设备部门的专业保全活动所有时

产品几乎都是从设备上流出来II勺，现代企业生产愈加离不开设备。做好设备的管理是提高生产

效率的主线途径，提高人员啊技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非

常重要II勺，是企业必须面对的关键课题之一。将设备管理I向职能进行细分是必要的，设备II勺老

式平常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行

防止保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态口勺预知力，这就是专业保全活动。

第六，事务支柱一管理间接部门的事务革新活动TPM是全员参与日勺持久时集体活动，没有

管理间接部门的支援，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支援是提高制造部

门TPM活动成果的可靠保随，并且事务部门通过革新活动，不仅提高业务的效率，提高服务意

识，并且可以